排名

jeremy.zhou

各位帮忙想个主意：

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我们老板要求公司各类人员均要排出名次，但由于人员在不同的部门最终的考核分数不一，大家都认为放一起排名不公平。比如，做信息管理的和做财务管理的，由于由两个分管经理进行评分，评分标准及起评分数不一致，可能出现信息经理评分起点为60分，优秀为90分，良好为80分，一般为70分，差为60分，但财务经理起点为70分，依次往上，造成分值不一致，此为一；另外，各部门经理均认为不同类别的人员放一起排名很不合理，更有甚者开始给绩效考核设置障碍了，请各位朋友给个意见，如何把各类员工排起来，由能达到各级别人员的满意。

jeremy76215@126.com

 

谢谢大家！

灵灵鼠

您可以写个方案告知老板这样做不行的理由，当然如果一定要考核排名，您可以按各部门排名，或者按及级别排名，例如经理级的，职能级别的，销售级别的，这样都是类似的同级别的人排名，虽然工作各不相同，但是职责相同，相信会有大部分人同意的。

隔岸观火

如果真要排名也可以的，既然起点不同那就搞个系数，根据大家设置的起点找个可平衡的系数，建议楼主先将方案做出来给老板看看，如果老板说可以那就可以了，其实做什么都不要先找困难，方法不一定好但是代表您有真正在解决问题。 参考。

HR小鱼

绩效管理一般关注的是员工绩效的持续提升，是一个纵向的自我比较，体现的也是绝对价值，这本没有错；但是换个角度，一个公司在面对市场竞争时，则面对的更多的是一种与对手的横向比较，被市场淘汰也不是因为你不够优秀，只是你的对手比你更优秀而已。硬性排名就是将外部竞争压力转移到公司内部的一种机制，从而在组织内形成一种你追我赶的文化，在这方面韦尔奇应该是深谙其精髓的，否者也不会整一个“活力曲线”出来。 2 J# Q# ?, E; |但是在一个小公司采用硬性排名时，实际操作中可能会面对诸多困难，比如相同或相似岗位的人不足一组（如10人），否则就会影响结果的应用；或者如LZ说，每个主管打分的标准不一致，导致差别很大等，面对这些问题不妨这样操作： ; o8 ^ [) E2 E) a' w D1、按部门的职能、人员类别分组，如前线/后线部门普通员工组、中层干部组等，并保证每组的数量； 2、排名标准不以分值体现，而以分层次的语言描述来体现； 3、考核人必须对下属的总结做出详细点评，如优缺点、发展潜力等； 4、采用预排名机制。比如一个部门有10个人，这10个人又归两个leader管，那么就要求两个leader先分别对自己的下属预排名，然后再交给部门经理大排名，这样可以减少失误； 5 n4 c# G! ]7 `不可否认，硬性排名具有不人性的一面，而且结果应用上也可能存在法律风险（排后面并不代表不胜任岗位要求），但绩效管理中没有完美的制度，只要觉得对公司的发展是利大于弊的，而且明确要采用，就必须硬着头皮推下去，有石头就搬开石头，半途而废不但达不到想要的效果，而且会影响制度的权威性和后续的执行力。至于执行过程中发现了其它问题，如果不是根本性，作为HR最好还是想着去如何完善它，而不要马上否定它。

凌霖

排名这个问题的确不好处理。刚开始我们企业的绩效考核也是采取同岗位排名的方式，如5个会计排1到5名，10个项目经理排1到10名，但经过2年的实施，我们现在已经不做排名了，原因不是因为考核人价值观、评分标准不一样造成的排名无效，关键问题在于排名本来就是不科学的（当然，因考核目的不一样也有所区别）。 3 f C2 t" s, R' t 绩效考核，考核的德、能、勤、绩，其中，除了德、勤能比较之外，其他2个方面都是无法比较的，而且这两个方面才是考核的重点。能力方面，不仅是不同性质的岗位间无法比较，就是同一岗位因负责的绩效工作不一样也同样无法比较，如都是会计，有材料会计、工资会计、预算会计，每个人的工作不一样，掌握的技能肯定不一样，你无法说工作会计的技能比预算会计的技能高；至于业绩方面，只要做过一段时间绩效考核的人都知道，这根本就是无法比较的，原因非常多，包括业绩影响因素太多，无法准确考核；每个人的业绩指标不一样，业务不一样，根本无法比较，你不能说人事专员的业绩贡献比财务专员的大，更关键的问题在于，业绩考核根本就不是为了要回答员工的业绩贡献有多大，更不可能通过考核对员工的业绩贡献做一个排序，它回答的是员工工作目标的实现程度，至于贡献大小，从来就不是绩效考核要回答的。 0 K/ z9 e3 O6 l3 ]) B 因此，绩效考核要考核出员工的技能高低、业绩贡献大小并对此作出排名本来就是错误的观念。当然，如果你调整考核的目的，只做某些单项的考核是可以得出排名的。 8 s2 J: q- a2 R" |$ ~1 A) ` 如果领导硬是要得出排名，有个小技巧可供参考，但也有它的缺陷。 2 |* a; Y4 t" G+ a$ h A、B两个领导打分，A的标准是：100优秀、90良好、80合格，B的标准是：80优秀，70良好，60合格。如果A的下属是C，其表现及格，得分是80分，B的下属是D，其表示是良好，得分是70。如果C、D都是会计，只是属于一个部门但不同科室，如果将其放在一起排名，表现及格的C排在表现良好的D前，显然是不科学的。可以修正如下，求出A领导打分的平均分，求出B领导打分的平均分，并求出全部被考核人的总平均分，公式为，C的修正分/总平均分=C原始分/A打分的平均分。个人实践经验，通过修正可得出比较科学的排名。 但是它也有它的缺陷，它建立在各个打分群体中，考核处于中位数的员工表现都是基本一致的，而在现实中它往往不一样。 " L& n# Q0 W2 p( E 还是要说的是，考核排名是不科学的，不是绩效考核的范围！！！

村姑他叔

排等不排名 老板显然得去进修了

柳编辑

这涉及到岗位评价和绩效考核两个方面的知识，是可以结合在一起的

惠民

排名问题，确实很难操作！

jeremy.zhou

谢谢大家:D 0 r3 Z! Z$ y* p Y3 a- I

金蠡

排名，首先要定义按什么因素来排名。实践中，一般有两种因素会涉及到排名，一是如凌霖所说的，按“绩效（工作）目标的实现程度”排序。很多日常的绩效考评得分往往就可以理解为“实现程度”的得分，尽管岗位不同，绩效要求不同，但“实现程度”是可比较的，我们也可以根据“实现程度”来区分绩效等级。对于定量的绩效指标，实现程度得分很容易确定；对于定性指标，打分存在一定的主观性，观火版主和凌霖都提出了修正办法。

二是按“绩效（贡献）价值”排名。由于不同工作的具体内容和要求不同，“实现程度”不能反映绩效价值的大小。要确定绩效价值，需要规定相应的转换标准，不是几句话能讲清楚的。

在此，不得不与凌霖朋友做一些小小的商榷。诚然，每个职工的工作岗位不同，具体技能不同，具体绩效要求不同，但并不等同于能力价值、业绩贡献（绩效价值）不能相互比较。其实，凌霖朋友看到了问题的原因所在，却忽略了一个因素，这就是马克思所说的“具体劳动”和“抽象劳动”的区别，我们要比较的正是“抽象”的量，比如凌霖朋友自己提到的“实现程度”就是与具体岗位、技能、绩效指标无关的抽象的量。

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抛开理论，回到我们的专业本身，薪酬管理中就有按岗位价值确定报酬、按技能高低确定报酬、按绩效贡献确定报酬，而且都是薪酬管理的核心问题，如果岗位、技能、绩效不可比较，如何用它们来确定报酬呢？

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在一定条件下，我十分同意凌霖朋友“考核排名不科学”的说法，原因恰恰在于排名不能解决“绩效价值”大小的问题，因而用排名来确定报酬，在很多情况下是不科学的。