关于高层年度绩效考核的问题。

西南云山

      高层本年度考核指标几经修改后终于定下来，在财务方面主要考核主要考核各项财务数据的增长率（下设几个产业公司，有几个产业公司还处于发展时期，年度效益为负数），然后是团队建设和企业文化建设，考核结果的好坏直接关系所在产业公司员工年终奖的多少。

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      高管的年度考核指标反映的是公司今年度的战略导向，各层级的员工能否领悟让其中的导向意义并能认同是考核成功的关键，现在的问题是采取哪些措施来向员工表明公司的意图？假如是你，你会怎么做，请各位大虾不吝赐教。先谢啦！

zgx6868

我认为高层最主要的是考核一把手，这个也是年薪制考核的要领之一。考试总经理一个人为好。 这样做可以极大地减少董事会考核小组的工作强度，以有时间更好地处理其他问题。 9 Q: y0 g" v; {* j总经理考核以经济指标为主，不要太高，也不要太低，适当为好。同时辅助以涉及企业发展的指标。比如增长率、团队建设等。辅助考核指标一定要好好策划，确定好考核方法，避免流于形式。 年底大家打奖金确定：所谓奖金就是超额完成的利润部分给大家一定比例，没有超额的就没有奖金。 . o' E% g; d4 B- [$ q& m( i以上是我的思考，不知道你有什么意见。

西南云山

[quote] 原帖由 zgx6868 于 2010-4-5 21:26:00 发表
我认为高层最主要的是考核一把手，这个也是年薪制考核的要领之一。考试总经理一个人为好。
这样做可以极大地减少董事会考核小组的工作强度，以有时间更好地处理其他问题。
总经理考核以经济指标为主，不要太高，也不要太低，适当为好。同时辅助以涉及企业发展的指标。比如增长率、团队建设等。辅助考核指标一定要好好策划，确定好考核方法，避免流于形式。
年底大家打奖金确定：所谓奖金就是超额完成的利润部分给大家一定 [/quote]

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谢谢您的回复。

现在定好的指标就是来考核总经理和总监的，跟您说的基本相符；公司下一步还需要拟定各副总和中层的年度绩效考核指标，财务指标到是容易分解，可团队建设和企业文化建设都属主观指标，各分管副总和中层如何来分解是一大困难；考核的这些东西让员工知晓、理解和接受又是一大困难。光考核老总，不在员工中宣传制造气氛害怕效果难于保证，请各位前辈支招、授术。

西南云山

[quote] 原帖由 李泽尧老师 于 2010-4-6 8:11:00 发表
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李泽尧：如何让各级员工领悟公司的“战略意图”
对于“高管的年度考核指标反映的是公司今年度的战略导向，各层级的员工能否领悟让其中的导向意义并能认同是考核成功的关键，现在的问题是采取哪些措施来向员工表明公司的意图？假如是你，你会怎么做？”
我以为，问题关键是上级指标向下级指标的逐级分解。<B [/quote] ; R5 S; G3 C/ b7 b

 

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泽尧老师很认真，先谢谢！

对于副总、中层的考核，很认同泽尧老师的意见，直接定指标。现在公司想在员工中间加大宣传力度，制造气氛，请泽尧老师再多加指点。

qxj189810

[quote] 原帖由 西南云山 于 2010-4-6 20:14:00 发表
[quote] 原帖由 李泽尧老师 于 2010-4-6 8:11:00 发表

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李泽尧：如何让各级员工领悟公司的“战略意图”
对于“高管的年度考核指标反映的是公司今年度的战略导向，各层级的员工能否领悟让其中的导向意义并能认同是考核成功的关键，现在的问题是采取哪些措施来向员工表明公司的意图？假如是你，你会怎么做？”
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兄弟说话好客气！

qxj189810

李泽尧老师的，就是转述理论，于实操无丝毫意义。谈谈在以前东家我们的实操吧： 1、组织召开集团年度工作会议，集团总裁发布年度工作报告，集团总裁与各产业公司老大签订年度经营责任制； 2、组织召开产业公司年度工作会议，产业公司老大与各部门老大签订年度经营责任制，然后一直签到基层部门负责人； / p' T" R1 y6 Y1 U& v9 U——这两步保证了大家都知道目标。 3、发布年度经营策略以及与之配套的政策——解决怎么干的问题。

HPALVA

可以借来看看

上官飞燕

公司高层领导的考核，我们是这样操作的 1、年度绩效目标计划完成情况；（由集团公司考核） 4 f- Y% m; u! N" t& L2 O: R' z9 X2、个人述职；（向集团董事会述职、向公司全体员工述职） 3、民主测评；（由全体员工执行）

yunjie7967

刚刚也在制定公司级绩效考核管理办法，公司级也就是对高层的考核，我们的机构是股份公司（总经理），下设6个事业部（子公司），现在是公司总经理对下面6个事业部（子公司）总经理的考核，设了财务、市场、资源、过程管理、创新7个指标，年终考核一次，确定考核系数，事业部的副总由事业部自己考核，他的考核系数是在事业部总经理的考核系数上确定的