【线上论战--three】绩效考核，为什么发动后失灵了？

灵灵鼠

参与讨论的家人将在4月20日12:00前获得参与奖励，奖励标准如下：

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1、  回答1个问题将获得6--10积分奖励；

2、  回答2个问题或以上将获得10--30积分奖励；

3、  回答所有问题，有理有据、精彩回复的将获得30积分以上奖励。

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4、无意义回帖、恶意灌水、文不对题者将被扣分、删帖。

 

==========以上说法版权归醉蝶舞所有=========华丽丽的分割线=======此线版权归隔岸观火所有=======
案例分享
Z先生2010年正式在A公司的分公司走马上任当分公司经理。二年前，A公司的分公司的销售额曾经在A公司内部连续三年在全国地级市场中排名第一，但最近两年在全国其它区域市场纷纷上涨的时候，这个区域市场的业务无论是市场占有率还是销售额都已经连续小幅下滑，在这种背景下，总部将原分公司经理调离并对Z先生委以重任。
Z先生到任后，根据据自己的调查，发现公司业务下滑的一个主要原因在于业务人员工作的积极性不高。Z先生认为一线营销人员的工作积极性不高的原因主要是前任经理实施的激励方式有问题——总部给分公司的营销费用为回款金额的5%（此营销费用包括整个分公司的营销费用与分公司人员的奖金在内），而在分公司内部分配时，一线营销人员的费用和奖金仅占整个分公司回款额的2%，而分公司有限的管理部门却占用了整个费用的3%。况且，由于A公司在宁波市场的业务已经有一定的基础，要继续扩大战果需要一线营销人员更多的付出，但在这种费用的分配体制下，营销人员对分公司有限的管理部门比自己的所得还要高很多感到非常不满，因此绝大部分的一线营销人员都是出工不出力，任由市场自由变化，持有只要保住现有客户和维持与现在相当的销售就万事“OK”的心态，因此，在“市场如逆水行舟，不进则退”的规律指引下，A公司分公司的市场业务连续下滑，幸运的是最近两年，市场上并没有涌现出强有力的竞争对手和替代品，否则后果更是不堪设想。于是为了改变这种状况，Z先生在削减管理费用的基础上将各区域的营销费用由现在回款额的2%提高到4%，当Z先生将这一决定在分公司的营销会议上宣布时，一线人员都感到很振奋，纷纷表示将努力提高工作效率。

然而，新政实施3个月后，Z先生发现除了在第一个月一线营销人员的工作积极性有了明显得提高外，从第二个月开始一切似乎又都回到了从前的样子，对此Z先生感到非常的困惑。对比以前的工作经验也是用同样的政策，当时的效果非常的明显，如果说这是由于人员不同和区域不同的关系，那么据Z先生所知，分公司的市场业务发展最好的那三年也是这样做的，只是那时一线营销人员拿到的不是4%，仅有3.5%；考虑到现在一线营销人员中的骨干基本都是那时就已经在本单位任职了的状况，上述的理由更是不能解释现在的状况。

我想业务人员绩效管理的核心在于将事后的考核变成事中的控制，关键在于建立绩效管理体系——绩效考核方案和管理流程。

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1、  那么，人没有变、方法也没有变、力度更大了、并且曾经被证明这是普遍行之有效的激励方法，怎么现在就会失灵呢？

2、  那么在新的营销环境下，应该如何管理从而有效激励业务人员呢？

 

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往期回顾：

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【线上论战--two】年度终了绩效考评如何能做到公正公平？http://bbs.chinahrd.net/showtopic-202144.aspx

【线上论战--one】当遇到绩效考核数据难收集你会怎么办？

  http://bbs.chinahrd.net/showtopic-200526.aspx

 

伊人独儛

我是菜鸟，捧个人气，随便说说，错了表打我啊！ ! s4 E2 I: Q5 V+ K* H 3 G! Q6 l+ w( Z0 l, {1 P1、 那么，人没有变、方法也没有变、力度更大了、并且曾经被证明这是普遍行之有效的激励方法，怎么现在就会失灵呢？ 0 h3 ^/ W2 W3 X Z! ^8 B4 H% e9 n2、 那么在新的营销环境下，应该如何管理从而有效激励业务人员呢？ ! t' C* ]- B9 ^" a' d: c 根据题目可知，分公司的销售人员处于这种消极状态已有两年，而人都是有一定的惰性的，所谓心似野马易放难收，所以仅仅是提高营销费用，只能像兴奋剂一般起到暂时的作用，短暂的激情过后，大家便又回复到以前的状态了。 第二个问题，个人认为如果在奖无法实现激励的时候，另一种途径只有罚。调整工资制度，加大对新开发客户所得利润的提点，减少底薪，增加绩效工资比例，加强考核力度，挑选几个“出头鸟”作为对象，对其进行较大力度的责罚甚至辞退都行，再挑选几个新生力量来带动这“一潭死水”，做到恩威并重，奖罚分明。 & B v3 \- j+ {

小邪魔

第一个问题：这个已经不是奖金占回款额比例多少的问题了。案例中提到只要销售人员维持现有的客户就可以获得回款额的2%作为奖金，而整个销售团队内部已经对回款额的分配达成潜在的一致，接受了现有的回款额的分配。在这种情况下提高一线销售人员的的奖金额度无任何意义。 / x0 y: y/ f, ^9 C0 M第二个问题：拿出一部分销售额作为开发新客户的奖金 个人浅见，希望能抛砖引玉:)

beyondgu

“考虑到现在一线营销人员中的骨干基本都是那时就已经在本单位任职了的状况” 5 N8 `9 D9 J% r1、主要的根源就在这了，缺乏人员流动性，激励措施又是以前的老套路见怪不怪了，对这些人已经失去了吸引力。 , N7 \ V3 O3 A/ ^2、只有将水盘活才可以有作用，都知道鲇鱼效应吧，就用这招喽，当然还要审视一下绩效的激励作用有多大，绩效并非闭门造车出来的，不妨海纳百川让销售人员参与到绩效考核的设计中来，听听他们是怎么想的。 3、要与时俱进噢，不是以前成功的案例现在照搬还可以成功的，呵呵。

linzi922696

每个团队的构成，性质都不一样，每个企业都有自己的文化，这些员工都有企业文化深深的烙印，不能说以前用得好的管理方法直接搬过来就行了，这就是所谓的硬搬。当出现问题时不能只看到问题的表面，而是要深入本质，就像员工离职一样，不是所有的员工离职都是加工资就可以解决的，所以案例中的问题也不是提高费用就可以解决，可以跟员工去沟通，看他们真正面临的问题是什么，跟下属一起去分析，一起去解决才行。 # S) w) b" b( d5 H# O( `0 Q 另外绩效考核的本质也是去提升绩效，不是扣罚，用这样的方式去去实现优胜劣汰。案例中有提到员工老是维护老客户，那考核中可以加入到新客户的开发量这样的考核指标。把底薪降低，提高提成。这是对业务人员很好的激励。 我也赞成楼上提到的鲶鱼效应，补充新鲜的血液，比如说培养实习生，给他们增加压力。

猫小判

1 答 惰性问题 久成自然了 3 U: p6 g" A0 b2 @) { o3 F 2答 用末尾淘汰法 给他们压力 当然也要继续保持奖励政策

袁小子

鼠姐姐的帖子，无条件回复！ % Y. x2 j" X6 y8 i& Z. g, Y; J水平不高，简单说两句。 1、公司的考核出了问题，调整考核的重点，增加新开发客户奖金的比重！ - k/ z$ i5 T5 T+ L* l2、增加新鲜血液，销售队伍尤其是一线的销售队伍，应根据不同时期的市场状况调整人员比例，只有新员工带来才都是新客户。 3、奖金的比率也不能一刀切，要一点一点的提高，还要根据不同区域的人的不同状况设置考核指标。 , ?# i: G% w+ T* A8 {% V# M仅供参考。

lxy129

1.如果只是简单地从2%调到4%，对于销售人员来说，即使保持原有客户数量，就轻松地将自己的提成提升了一倍，这哪有激励作用啊！甚至弄不好会让有的人更加惰性的，少几个客户也会比原来挣得多嘛。所以提升营销费用的思路是正确的，但关键在于提升的这部分费用怎么用？建议提升的2%部分重点用于新客户开发奖励和业绩同比提升奖励上。 2. 其实对于营销人员来说，提高提成收入是激励的一方面，但增强他们工作的成就感和稳定感也是重要的一方面。建议对营销人员按照资历、贡献度等设立数个职级，如初级、中级、高级，或者按季度评选星级，辅以相应的待遇，如用配车、谈判中自主返利的权限等等；建议为营销人员提供更好的保险和福利，以此增进他们的归属感和安全感。 3. 另外，对于原管理部分由4%一下子降到2%也是需要考虑的，任何部门和岗位的存在都是有价值的，简单对这部分岗位进行费用的缩减，是否会起到消极影响，从而也影响销售？消减后的2%是否还是如以前一样的分配体系？其实管理部门在许多方面对销售的影响作用也是很大的，如企划部和客户服务部门，在新客户开发，老客户维护方面是可以作很多有益工作的；再如财务部门，在货款催收、坏帐处理等方面也有重要作用；HR部门对员工工作状态的掌握，对有能力人力的引入等，都是间接影响最后销售业绩的，因此一套绩效体系的再设计，不能简单作数字的加减，而应当系统思考！ 2 o' _$ c: a1 E以上供参考！

ciyts

新手报到~~

652884035

个人觉得问题在怎么处理这4% 1、原来的2%继续执行，保持原有的工作收入； 2、另外增加的2%按比例分成新增客户奖金、达到目标百分比奖励，拉大销售收入差距，既可以做到销售业绩提升，又能起到激励的作用，做到多劳多得，这是做销售的管用技术了。:D