【HR生涯杂谈区第五期论题】HR部门的后续工作将如何开展

aitong

【HR生涯杂谈区第五期论题】HR部门的后续工作将如何开展

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  A是某公司HR部门负责人，上任以来与下属共同将本部门的工作开展的很好，部门连续3次考绩为优，部门内团队配合、同事关系都很融洽。给人感觉一团和气、前途无量。

  2009年底A提出离职，离职后公司提拔另外一名同事B担任该职务（B原来负责招聘），同时招聘新人担任B原来的工作；但至今未找到合适人选（可能因为招聘人员刚接手，招聘进度较慢），工作暂时由大家分担着做；

  2010年04月公司第一季度各部门考绩出来，HR部门最差，B当天被领导大骂一顿，没过几天B提出离职，离职原因如下：1、工作压力大；2、感觉不胜任，无法带领部门很好的完成工作（B在原来的岗位上做的很好）；3、个人也没什么成长与提升；4、就觉得整天忙个不停；等等；

   B提出离职后，部门工作陷入更大的混乱（尽管B同意3个月以后离开，保证做好各项移交工作），本来6个人的工作5个人做就很辛苦了，现在又要分摊给4个人做（由于种种原因人暂时都还未到位），大家都很不情愿的接受了增加的工作，其中有一个说先做着不行就闪人，还有一个干脆自己开了一家网店，做好了离开的准备；

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   此时，正是公司制度完善执行期（4万平米的新厂房刚建好，需要新人及培训；两家子公司刚刚成立需要协助建立相关制度），HR部门的工作迫切需要恢复正轨。

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  问题：

1、这次对于B的提升有什么问题？

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2、如何把B留下来，留下来做什么工作？

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3、如何迅速恢复HR部门人员工作热情？

: M, e0 `+ q* u( a

4、从哪些方面可以改善HR部门工作？

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5、你还有其他的什么建议、启示、看法？

 欢迎各位家人积极参与！

小差火

1.当然有问题，他没办法胜任！ 2.让他负责原来的工作，招一个HR主管来！ + b# v/ D' K) _. ]% j3.保持原来HR部门内部的组织结构！ 4.原来就很好，为什么要变！ : }' Q2 }. D! J. X c7 y" [5.赶快招个和原来主管性格相似的人！

aitong

[quote] 原帖由 小差火 于 2010-5-25 15:14:00 发表
1.当然有问题，他没办法胜任！
2.让他负责原来的工作，招一个HR主管来！
3.保持原来HR部门内部的组织结构！
4.原来就很好，为什么要变！
5.赶快招个和原来主管性格相似的人！ [/quote

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还让他做原来的工作，相当于降级，不好操作。

游刃有余z

同意小差火的意见， B也许还没做好升职的准备就被赶鸭子上架了，当了负责人了；另外，原来的主管做得很好，B上来后未能超越原来的负责人，本身就有压力，加之少了一个人，工作量增多，接手后工作开展不顺利是可以理解的，B应该可以先耐心尽力做好工作一段时间后再做决定。

陌上雪

1、这次对于B的提升有什么问题？ 5 h1 r# _, Q2 a ' ]% D/ G5 j/ }, e( n也许B可以胜任原来的工作，但是不一定胜任总协调的工作。而对B的提升，没有及时加以培训及引导，致使B工作吃力。而后续的力量又没有及时跟上，所以整个部门受到了影响。 ! a# Z- [& o( [8 g+ ?/ j . U# T' A9 a3 G; e2、如何把B留下来，留下来做什么工作？ % U' E8 o9 F5 {. r+ t在公司要用人的时候，B曾经非常胜任工作，所以建议公司挽留人才。尤其招聘工作尤为关键的时刻，B对公司比较了解，对工作比较胜任。所以B可以主要负责招聘的工作，但是又不能贸然对其降至，这样更会打击其积极性。其他工作，暂时由再上级兼任。 + F/ i# E& ]9 f' z0 Q/ G A 0 H. `- c6 r b8 v5 v% M6 t3、如何迅速恢复HR部门人员工作热情？ 4 N$ q5 ]# C' o 团队建设一定要重新整治，吸纳新的力量势在必行。在公司关键时刻，需要做一定的激励来引导大家的热情。 * ]/ d# v" H: { m. G" Y- O* q ( n/ e/ F5 N5 r2 e# r9 E4、从哪些方面可以改善HR部门工作？ & b) U F& E& a. i 沟通，协调，招聘。 % Q/ B6 r4 f8 O1 P1 H ' f! I; _: H1 R( @5、你还有其他的什么建议、启示、看法？ 8 X5 Z" h8 L6 a1 ~内部提升，也要做综合测评

tallnew

问题的关键在于企业的晋升机制出现了问题，一个部门单纯依靠一个能人来管理根本就是错误的，A、B角转换或者长板凳计划以及企业内部员工培养整天叫得震天响，但是真正去做的却寥寥无几。员工晋升除了硬性指标以外，还有软性的指标，比方说，你是否愿意晋升到此岗位，如果你是此部门的领导你会如何管理好部门员工以及如何保障部门工作顺利开展，晋升条件一定要明确清晰。留下B做招聘主管，由行政经理兼任或者由老板直接领导人力资源部，并督促B尽快招聘到合适的人员来坐A留下的位子。

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[quote] 原帖由 小差火 于 2010-5-25 15:14:00 发表
1.当然有问题，他没办法胜任！
2.让他负责原来的工作，招一个HR主管来！
3.保持原来HR部门内部的组织结构！
4.原来就很好，为什么要变！
5.赶快招个和原来主管性格相似的人！ [/quote]

 

请问：

1、B没办法胜任的原因是什么？

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2、如何保证招过来的人与原来A的性格相似？性格是决定部门管理的重要因素吗？

小差火

我认为B没有办法胜任的原因是多方面的！ - H2 m4 p/ `! i3 k7 {( k* X主要有：1.B本身有问题,他的角色根本没有转变过来！ 2.B的承受，抗压能力不足； 3.B的领导能力不足； 4.公司晋升制度有问题，怎么可能只要HR主管一句话就要B做人力资源主管呢？晋升考核制度，体系何在？ 6 S! \3 t! h' }' V0 M如何招聘到性格相似的人？ / |$ e" f! L. s' q0 y, m4 K您应该知道胜任力素质模型吧！（专门研究胜任力的，里面就包括性格因素）或者用专门的性格测评工具啊，多了去了！ 还有这个时候，不是研究原因的时候！ 应该想办法解决问题与改变现状！

jadecheng

1、这次对于B的提升有什么问题？ 回答：对B的提升太过草率，文中并未提及B是否对负责人的职位感兴趣，也不描述B的工作能力是否全面，具备领导者素质就提升。我公司就有一个例子：我要提一女的会计当会计主管，要让她全面负责部门工作开展，她死活不愿意，说不喜欢当管理、不愿接触太多东东、能力不足等一堆理由，就是不接受。由此可以看出，并不是每个人都喜欢当一位领导者。 4 }4 `5 |3 N6 e5 s; m' y4 W2、如何把B留下来，留下来做什么工作？ B原先就做得不错，从资料中可以看出。留B下来可以由领导和B交谈，找出问题出自哪里，如何处理出再的问题，是给予培训、指导还是其他。。。 由于B自认为能力不足，可以建议B继续回到原位置负责招聘，但要处理好B心理上的一些问题，因为一个人上位后再下来，即使是他本人是自愿的，在心理上也会让他觉得没面子，担心同事的异样眼光，如处理不好，B还是会离职的。 留B下来继续负责部门工作，不过领导要多支持其工作开展，对B在新领域内的工作给予指导。部门在B的带领下业绩不好是多方原因的（人手、B的经验、过渡期。。。），领导不能只注重结果，也应看产生结果的过程，其实从B的陈述中看出，B也有在认真的做事，天天很忙。 3、如何迅速恢复HR部门人员工作热情？ 3 c! s$ c- X- `: L6 w3 w( m9 S, y回答：补充人员，满足部门运转的需要。 4 i% n3 y3 X; g+ a) I1 h/ \0 N6 z 召开部门交流会，由领导主持，对近段业绩不佳进行总结，调整B兼管部门负责人岗位，明示由领导带领支持大家工作，直到新负责人上任，进入正常运转,B再回到原岗位。 : t/ k0 A6 p& d) X+ n8 S 对近段业绩不佳结果采取特殊处理方式，比如：大家很辛苦，给予适当补贴等。 4 i9 _, d( F& h: O H X* M4、从哪些方面可以改善HR部门工作？ / T7 }9 ^, Y1 F$ [回答：同上第3点。 ' }# P; P2 J+ H8 p$ W! m5、你还有其他的什么建议、启示、看法？ 回答：暂无，待续。 , V& J/ B. `% f0 ?, @* L

peerless

该公司需要有个HR后备人才培养机制、员工定期轮岗机制，这两块儿做到位上面的问题可以在根源处解决，另外小的细节如工作交接是否做到位？ 还有一点就是要做个组织岗位优化兼并调薪机制，让别人接你的工作增加职责可以，薪酬一定要及时调整（可以逐步来看绩效调整，未必一步到位）