从绩效考核看企业文化

萧然1983

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从绩效考核看企业文化（原创）

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做人力工作几年了，换了几家公司，每家公司都有不同的绩效考核制度和方法，有相似的地方，但实质却差别很多。绩效考核不是填表，也不是数据计算整理，而是从绩效结果中发现管理问题，绩效可以反映出公司的管理状况，往大的说可以看到公司的企业文化。企业文化和绩效考核是时下人力资源领域2个比较火的话题，以下主要从一线操作层面略作总结，谈谈绩效工作反映出的企业文化表象，权当一丝收获。 ; m7 B! u- D1 y 以下为整理内容 ，不算字数不收费：   S7 o. ~! f% @* \! X7 k 文化先于考核，所以先整理文化。 4 Q+ k6 Z5 }1 x. r8 i( _* O 企业文化，或称组织文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。企业文化是企业成员共同遵循的基本信念和认知 E G: \5 X& H( _。企业文化依附于企业，随企业产生，随企业消亡而消亡。即使没有总结或提出外在表现形式，企业文化依然是存在的。企业文化是企业的灵魂，其核心是企业的精神和价值观。企业文化可分为2种纬度去观察：一、理念层、制度层、行为层、物质层，二、经营哲学、文化观念、价值观念、企业精神、企业道德、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品、团体意识、企业形象。 5 R0 c% K5 Z9 k   绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程 1 ^& s2 K7 y' x, d+ s0 @* M; m; ]/ r 　绩效考核的原则：公开性原则、客观性原则、开放沟通原则、差别性原则、常规性原则、发展性原则、立体考核原则、及时反馈原则： + R8 {& J' ] } 绩效考核的方法：强制分布法、关键事件法、行为锚定等级考核 、目标管理法、360°考核法、序列比较法、相对比较法、强制比例法、等级评估法、平衡记分卡； # p2 M2 e$ T, d+ ~- Q5 Z$ P/ A 绩效考核误区：误区一：把绩效考核等同于绩效管理；误区二：重考核，轻沟通； ; d5 G2 ~' o7 M3 Q, N; J 误区三：实施主体角色错位；误区四：绩效考核只是一种奖惩手段；误区五：只要考核体系合理，考核结果就公正 绩效考核误差：1、考评指标理解误差；2、光环效应误差；3、趋中误差；4、近期误差； 5、个人偏见误差；6、压力误差；7、完美主义误差；8、自我比较误差；9、盲点误差； ! O- w8 z( B$ n! [   0 r0 d5 B; z3 d7 P) H 以上的资料其实就说明2个问题，通俗讲就是企业文化是企业的行为及思想规范，你的思想和行为符合企业的要求，即可理解为你认同企业价值观，能同企业共同发展，反之，则只能是被辞退的结果；绩效工作是企业文化的一部分，而推行绩效工作却困难重重，要做绩效考核就做到位，从制度到执行，到奖惩，到面谈，面面俱到，使绩效考核起到促进工作提高的作用，而不要借用绩效考核名称，只是简单的实行填表，数据整理，对于工作却带来负面影响，那样不要考核反而对企业更有益处。 ; y( f( J* y$ Q; m! b) C  一下进入主题，谈谈我在工作中做绩效工作发现的一些企业内部的问题，以小点总结，大家自己去体会理解： 1.      " D1 p6 P" j* r) O8 r9 x" N) A9 S考核表一个岗位一份还说的过去，那要是一个部门所有岗位使用同一份考核表，那就不用考核好了，没有意义，这个企业属于走形式注意，大部分考核结果不会和薪资，晋升挂钩太多； 2.      同事相互考评中，许多人喜欢全部同事打一样分，当老好人，其实这种表属于无效的，这个人也是团队中的可有可无的人； 3.      : x+ ?- N5 y" }, b$ n9 w6 U) D' \同事相互考评中，有的人喜欢用关系好坏来进行成绩高低评定，因为我们做人力工作对企业中的员工都比较熟悉，很多人的考核成绩一看就是私人关系导致了结果的不客观，这种考核表也要视为无效表，这种人属于团队中的隐患； 4.      5 R1 y# K) {' a3 l; `对于直接主管的考评，有的公司要求员工填写完了，由直接主管签字才行，那这样，还有几个员工还敢按个人客观看法填写，基本上这个考核成了主管的表扬信了，这种企业的人力资源部估计是脑袋有点问题，工作流程安排成这个样子； 5.      对于直接主管的考评，有的员工全打优，有的员工打分全是差， 这个时候如果我们如何去评判这个主管的优劣呢，需要我们在制作考评的时候，优秀和最差的评分需要有备注出来，为什么会是优，为什么会是差，限制员工的不客观评分； 6.      # X5 [/ B( u) z对于考评我们应该进行优劣划分，每份考核表优秀项不得超过25%，最差项也不能超过25%，基本能起到客观控制，即使他对同事和上级有意见，也只能选取比较合适的理由和选项，而不能全部选差或选优； ( u ^5 ~% k8 q: z8 F! ~& P 7.      对于有的同事考核，本身2个人工作上没有业务往来，私下又没有交往，基本属于陌生人，还必须给对方打分，这个依据从哪里来，我见到以下答案觉得是最合适的：未有接触，不做评分； , ?# o. w+ r- b' J 8.      & G0 J# h. O8 @/ ]' y1 u. N再说一个横向考评的权重划分，考核表要客观，首先得给人力资源部门划分权重和项目，比如考勤部分，团队协作部分，培训学习部分，这些工作项目人力资源部门应该是最有发言权的； % ]) Z( n4 ]+ `( ?+ V 9.      9 E4 e+ c, L2 |1 V做考核要客观，做到实处，人力部门在收取考核表的时候就应该审核，去发现问题，及时找员工了解情况，比如员工给自己主观评了差，什么原因呢？人力工作者得了解；员工反映的问题是否属实呢，需要去调查；对于明显失实或老好人表格，就需要退回从写； 10. 4 _+ \; `7 g! c$ \/ K数据整理虽然枯燥，但同行们还需要细心，尤其是分值相差不大的情况下，微小数据才能说明问题，因为95.05总比95.04大； 11. 我们每次整理完的结果不能只是考核数据，很重要的是得有员工面谈结果问题汇总，上报老板时得附加问题处理计划和方法，如果没有这2个，那绩效工作你就失败了80%；   以上好像都是绩效问题，和企业文化没多大关系，有点跑题了，其实我也感觉到了，那就说点能反映企业文化的地方。   12. & @% D% Z5 v( l3 c& W2 O/ Y有的公司将技能提高，工作学习作为考核项目重点，这种企业属于学习型文化主导，企业应该属于成熟阶段，要求员工不断的自我突破，为企业带来更多的价值； 0 {+ W: B* R6 w& d% a9 { 13. / D& y B+ f' Q! M0 F2 A4 i有的公司将考勤当做考核项目重点，这种公司明显处于起步阶段，管理也较混乱，基本的考勤管理都不能规范； 14. ! B& `' c( C' D8 ]% V5 [: e7 G$ t有的公司将团队协作当做考核重点，这种公司属于市场性销售公司，或者技术研发型企业，只有这2种公司对于团队的作用才会深入发掘，将团队精神切实贯彻到企业文化中来； 所以大家在找工作的时候可以问问绩效制度的问题，稍微了解一下企业的发展阶段，呵呵！ 6 g" Q1 y, f- [9 K H' u6 N 先写这么多，都是个人看法，希望大家下面添加回复~~~~~

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小个儿

没人坐沙发？ ' V& ]2 C* }# }1 C! B" N公司和制度不是同时出现的，有的公司，看起来发展的不错，但是制度混乱，有的公司刚刚起步，但井井有序。 ! p0 @% t R. q# N对于绩效考核，要在科学的基础上，结合公司发展的现状，公司的特色进行。 & q3 {* p' @. v. K7 s建设有中国特色的社会主义，不仅是国策。 $ e- K4 o1 h; I8 S5 N但是如楼主所言，了解一个公司的制度，不仅仅是绩效，甚至包括考勤制度，都可以了解一个公司的文化，了解这个公司负责人处事的态度。

奉煌孽盼

沙发已经没了，只能坐板凳支持啦~

庭竹幽韵

感谢楼主的分享，对于绩效考核对企业文化影响，我是这样考虑的，也正在做此事，我们公司今年刚开始真正建立企业文化工作开展。既然要推进公司企业文化建设，进行绩效考核，我认为：1.可以单独做企业文化的绩效考核表，根据公司的核心 价值观，延伸各小点去考核员工的言行，让员工谨记企业价值观用来指导日常工作，更好的各部门配合，达成公司愿景达成。2.考核表中员工自评栏，依据打分要有相应的案例复述，考核人由部门负责人来做，然后反馈人事行政部。通过每份考核表阅览，可以发现很多好的故事，再进行故事传播，当然也能从考核表中看出有些需要改善的，直接汇总报总经理，如何解决和推进由他定夺。