从中人网培训版块找到的关于培训系统方面值得看的文章

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【为什么要与各位分享这个观点】u4 W) ~ R% W. y;
( k$ t1 E- I; W+ w+ H- J      本来没有想在这个栏目里过多的留言，但是，看到大家对培训工作的执着，以及目前所关注的课题已经越来越向培训体系规划靠拢，所以，才在这个发表帖子，与各位分享一下我作为一个跨国企业的培训负责人，对中国培训市场、培训体系规划的一些看法。坦白说，我本来是准备写一本书，把自己的经验和诸位做分享的，就向将其中的一部分内容以帖子的形式写下来，供各位参考吧。( K1 N4 `9 J6 s4 w5 m8 S" j
      我其实是一个无名之辈，说出我的名字，大家似乎也不会有太多的印象。所以，大家只要知道我的笔名就可以了：为伊倾狂。其实，这个名字当时取决于当初我在十多年前大学里所用的一句话“恋恋尘世中，独为伊倾狂”。大学毕业后我非常幸运的进入了一家外企，并作为这个刚刚进入中国的企业的首批员工，接受了相对更为原滋原味的系统化培训。和目前的培训环境比起来，我那时其实幸运多了。^ l8 @5 ]- b/ F( }
, L1 L; a: s" X6 F( T      后来的经历也非常简单：年龄越来越大，工作越做越费心，职务和岗位也逐渐在升迁、变动。在工作五年后出了国读，回国后突然发现，中国的培训市场一下火爆了起来。
% D6现在想想，自己回国后从事培训工作至今也有年时间了，真真切切感受到了国内培训行业的大发展。虽然到现在，我眼中的培训行业还是依旧混乱，但是至少，培训的扫盲期已经过去，中国企业的管理层也随着教育的常规化而逐渐普及，为培训行业的纵深发展奠定了基础。公开课、内训、网络教学、卫星教学、研修班……各类名目繁多宛若繁星的培训课程和先进的教学形式，都在刺激着这个行业的发展。众多的专家，我们也不做比喻了，一夜之间突然出现在人们眼前。以培训的名义赚钱，又快捷又安全，虽然挣不到大钱，但也足以帮助部分专家们脱离贫困线。所以，在这个行业中出现了一些非常有意思的现象：将培训做为事业来发展的，公司的规模非常小，但是经营稳健，对培训一窍不通但是带着其他行业失败的经验来做培训的，反而成了培训行业中规模可圈可点的领先者！许多曾经在众多论坛后面奋笔疾书、埋头抄袭的人，也在后期摇身一变成了著名的培训讲师。在清华北大门口开个公司就挂着教授名义出去骗人的，在客户那里遇到了真正的教授，还能够面不改色心不跳、坦然应对……。这个行业太有意思了！年接受一个商学院的邀请，我用了三个小时的时间讲了两张文件：培训究竟可以做什么，以及培训中的课程模块应该如何划分更为科学。在我看来，这些内容是最基本的，作为培训经理必然要了解的基础知识，但是，在从理论到实践的过程中，很少有人读的透彻，更别说应用了。当我现场打开某些培训的专业机构（也就是常常提到的“乙方”），利用我所讲述的内容来分析其培训模块设计时，没有一个人不认为其有问题的。其实，培训就是一张纸，很多的内容，只要交流对象没有选错，就可以得到正确的答案。但是，可悲的事情是，中国巨大的培训市场、喧嚣无序的环境和到处充斥的信息已经蒙盖了很多人的眼睛。我最看不惯的，许多根本就没有培训规划经验的人，随便拿着几张文件就出来骗钱。所以，我才会在这里与各位——从事培训、又非常热爱这个行业的人——一起来探讨培训体系规划的内容。今天是第一次在这里发帖子，也没有太多的时间准备，先随便说说以下几个观点，如果各位认为，我的观点非常有道理，那么，我会定期将培训体系规划的内容和实践中误区，以职能模块为单位与各位沟通。如果各位认为我做的这些并没有什么特别的，我就不多在这里耽误时间了，还是去忙我的书和项目的事情。

7 G  G! r% g% [$ Q) t+ F【培训体系规划的常见错误观点】 p! |8 K9 \+ z* A" ]
; V6 G' P  ^; Y      今天与各位分享的、关于培训体系规划的错误观点包括：
     培训体系就是课程体系多数人会认为，培训体系就是课程体系。有这样观点的人认为，毕竟培训是讲师基于课程对学员开展培训，而学员也是基于培训课程进行学习和迁移，所以，课程体系就可以视为培训体系。这个观点的错误之处在于，培训体系包括的职能要素中有讲师、学员、课程，所以，在这些职能要素的基础上，可以去建议培训体系，但是，培训体系决不仅仅是讲师、学员、课程的集合体，也不会向某些人认为的那样，这些要素只要差别化了、系统化了，就意味着培训体系建立了。例如，面向服务系统的培训，培训对象会包括上至总经理、下至普通一线员工这样若干个标准工作岗位，对他们的培训，无论是从通用技能还是专业技能去开展，并不意味着只要大部分岗位涵盖、课程丰富了就可以视为培训体系化了，而只能视为是培训体系化建设的一个阶段而已。如果再细致划分一下，面向某个职位的人员，即便是将他（她）的培训再细分为新入职培训、工作一年对应的培训项目、工作三年对应的培训项目，根据在岗时间提出不同的能力要求和能力培养与发展计划，也不能够视为是培训体系规划，而只能视为是培训体系中学员的能力培养体系而已。所以，总结一下，讲师、学员、课程、培训传递形式（如面授），只能视为培训的职能要素，这些职能要素的垂直（差别化、深化）与水平（系统化、全面延展）完善，只能视为培训职能要素的完善。一定要基于能力素质模型去建立培训体系。许多人似乎对能力素质模型着了迷，言必谈能力素质模型、胜任能力，在各类关于培训的出版物中，如果不提能力素质模型，似乎就无法做培训了。所以，当我在中人网做公开课、提到培训体系中的课程体系部分不一定必须从能力素质模型入手时，很多人感到不理解。我们看一下多数中国企业培训的发展轨迹，就可以得到一个非常明确的结论：真正先建能力素质模型、然后基于能力素质模型设计课程再做培训的企业凤毛麟角。当然，先建能力素质模型、参考能力模型实施培训的不少———其中不少是咨询公司的噱头，培训实施的课程真正密切结合能力模型的有，但不多。真实的情况是这样的，即便是在外企中，建立一个完全覆盖大多数岗位的能力素质模型，也不是一件非常容易的事情。在中国经营的外企，也不是每家企业都是先建立能力素质模型才去开展培训的。为什么呢？从两个方面，我们不难得到结论。第一，大部分的企业，都是从课程的实施、增加来逐渐完善课程体系的；第二，目前培训的主要力量主要来自于外部，越是名气高的讲师，越不愿意从事客户化定制课程（除非企业掏钱），课程与能力模型的匹配性会存在问题；第三，能力素质模型建立的专业性值得商榷。多数的中国企业，组织变动、岗位变更、职能变换、流程更迭这样的情况在发展历程中经常出现，但是培训依然在做，课程也是一个课程接着一个课程去上，人员的能力同样也在增长。甚至于，在某些行业，国内企业的人员创造性解决问题的能力，远远超过了外企的同职级人员。为什么会出现这样的情况？所谓的跨国企业，有这么多年成功的经营管理模式，职员只需要遵从这些固定模式，就可以将工作做好，我们很容易将这些关键要素列出一个等式：品牌影响力固化流程基于流程的工作标准技巧成绩，显然，外企的规范性对这些人员来说非常容易形成固化思维；对于多数在摸着石头过河的国内企业，寻找生意的时机、创造性解决问题的能力通常会比那些依赖于品牌、流程、标准工作的外企人员更有优势。 M由此可见，即便是同样的课程，例如，中层经理人的通用管理技能，对于不同的对象实施，侧重点是不同的，但是，从外部聘请的讲师，又有多少是愿意去为客户做个性化设计呢？所以，基于能力模型去设计培训课程体系是非常正确的做法，但一定会有一个适用范围：员工人数少、岗位职责变动频繁、培训预算低、个性化需求不显著的企业显然不适合采取这种方式来建立课程体系。而从课程入手，反向建立能力模型，也是一种过渡性的做法——虽然基于这样的方式建立的能力模型不一定严谨，但至少，课程中的内容在定例化之后会有一个逐渐完善的过程。如果延伸开，我们还会发现一个非常有意思的现象：按理说，能力模型属于奢侈品，理应从中高层管理者开始，这也与许多本土企业中首先从这类人群开始培训的现实情况相吻合，那应该是中高级管理者的课程体系更加系统、科学才对，但是实际情况是，无论是中国本土企业，还是在中国经营的外资企业，都达不到这个水平。结合能力素质模型建立的，反而是先从基层人力建立的培训课程体系，更加细化。基于能力素质模型开展培训固然好，但必然有这么几个问题是企业必须考虑的：岗位、职责、技能的稳定性，建立在能力模型对应的某一类岗位或职责履行的基数必须足够大，建立能力模型，课程需要对应开发，授课讲师也需要寻找，目前的培训市场中，是否真正可以做到？当然，现在的能力模型也做了改善，不仅仅限于工作的角色模型设计，也可以基于职责所需要的技能簇群来设计，即不同的岗位如果存在类似的技能需求，则基于该技能来设计能力模型，再分配给各岗位对应使用。这个话题与我们今天分享的内容不同，所以，暂不多谈。培训体系就是培训的各类管理制度、流程。在培训体系建立中，不少人还有这样的错误意识：认为培训体系建立就是建立各类的培训的组织、工作流程和制度。这样的观点错误之处在于，将培训的工作组织行为与形式错误当作了培训体系，这其实是培训运营的执行系统。一定要做企业商学院（或企业大学）才能说明是建立了成熟的培训体系。理论上来说，这个说法是成立的，通过建立企业商学院或企业大学，可以系统建立并发挥培训的职能。从这个角度理解，企业商学院是培训体系成熟的标志性产物。企业商学院（或企业大学）对中国企业来说是一个非常时兴的词汇。正是因为如此，所以，目前我们看到了参差不齐的企业商学院（或企业大学）活跃在各个角落。历来这样的风都是跟着老外学，在企业商学院（或企业大学）上面也一样，所以，我们看到了众多研究二手资源的、关于这方面的图书出版，关于该课题的论坛或以此为案例的培训课程。其实，仅仅从客户的服务范围来划分，我们就可以将企业商学院（或企业大学）简单划分为三类：为企业内部服务：平安大学，定位于为客户提供相关培训课程：学院（前几年）、大学、商学院、三星苏宁营销学院……内外综合：海尔大学、华为大学……除了前面提到的，国内的用友和神州数码也采用了企业大学的名义来开展相关工作，在业界中具有一定影响力。除了服务对象的划分之外，我们还能从企业商学院的组织结构与管辖关系（组织内的隶属关系与培训职能区分）、内部职能定位（成本中心或利润中心）、对公司知识管理的贡献等多种属性进行区分。另外，需要强调的是，即便是具有相同或类似的属性，企业商学院也具有不同的角色定位与运营模式，不能一概而论。如对企业外部客户进行培训，早期的学院和目前的三星苏宁营销学院的定位与运营模式就截然不同。即便是具有了企业商学院（或企业大学）的名义，很多企业也并不是将培训的职能整体放在其名下。例如，大名鼎鼎的商学院，其实是中国惠普中若干培训部门中的一个部门，只是因为这个部门对外服务，而且还承担着销售课程的任务，所以，商学院的定位其实是混合型的，并不是惠普唯一的培训管理机构。所以，建立名义上的企业商学院是很容易的，但是如果认为成立了企业商学院，则这家企业的培训一定是非常吸引人的、体系化的，这样的观点其实是片面的。顺便多说一句，其实，企业商学院并不是进行内部知识管理、统合培训资源、建立学习型组织、彰显企业价值的唯一途径，目前在中国，已经出现了比企业商学院更高级形式的知识管理、输出组织。具体是什么，请随着本文的展开，我们在后面详细说明。

【培训体系的初步介绍】
      在结束今天的话题前，想必各位可能已经有些困惑，这个不是培训体系，那个做法又是错误的，那么，究竟什么是培训体系，就我本人的经验，结合其他企业的优秀实践，和各位分享以下的观点。培训体系规划，包括四个方面的组成部分。第一层：战略层面。包括建立培训的战略定位、树立培训组织愿景，树立培训文化与氛围；第二层：规划平台，或称为“知识管理平台”、“蓄水池”、“加工基地”、“发动机”，在这个层面，需要建立组织与学员的能力培养体系、讲师培养与管理体系、课程管理体系、培训传递形式规划，也就是人们常常提到的“培训职能的丰富化”。第三层：运营平台，包括建立培训管理的运营组织、运营流程、管理制度、学籍管理、计划与预算管理、项目运营管理、整体工作评估与改善等相关工作。第四层：培训支持平台，包括培训与相关薪酬、员工激励、转正、晋升等相关机制的紧密结合。前期由于临时增加了许多工作，所以，在发帖方面慢了一些，希望将功折罪，从下次开始，我将详细就每一个细节展开说明。根据我前期做课的经验和现场反馈，通常这个课题虽然枯燥，但是可以提供很多有价值的思想和方法，毕竟我们这么多年的探索和尝试，数千万元的投入，有众多的成功经验和失败教训可以与各位分享。
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