Z公司人力资源规划案

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XX电气节能有限公司

人力资源规划案

   
    这是我给一家公司做的人力资源规划方案，为进一步完善请各位提供意见与建议。为方便描述“XX电气节能有限公司”以“Z”公司代替。

一、背景

    随着我国经济的高速发展，人民生活水平的提高，人们越来越关注生活环境的品质，追求绿色生活，加上能源日趋紧缺，为建设资源节约型、环境友好型和谐社会，国家在“十一五”计划中承诺将万元GDP能耗降低20%，排放降低10%，从单纯追求GDP向绿色GDP政府绩效考核观转变。国家统计局数据显示，我国2009年发电量为3.6亿度左右，由于我国电能利用率不高，电力大量损耗浪费，无法有效转换成生产力，导致单位用电成本居高不下，这就给电气节能提供了可能，按3%电气节能技术服务管理费计算，我国每年电气节能市场容量为1000亿元以上。面对如此诱人的市场前景，外资大鳄如ABB、西门子、霍尼韦尔以及国内一些专注于电气节能的公司纷纷抢占中国市场。

在上述大环境下，Z公司以节能工程技术中心基础，于2010年5月成立Z公司电气节能公司，以期在庞大的电气节能市场分得一杯羹，实现由电气专业设备供应商向电气节能整体解决方案咨询服务商，由“节能医生”向“节能医院”转型的战略目标。

二、电气节能市场特点

    从目前我国产业环境与现状来看，由于大多数企业在国际分工中还处于价值链底层，属于求生存状态，自然无动力也无意识关注电气节能降耗，可以这样说，电气节能处于“政府急而市场不急”的阶段，基于以上分析，我国电气节能市场有如下特点：

       1、电气节能市场处于客户知识普及及培育阶段。绝大多数企业还意识不

到电气节能与本企业利润的关系，需要政府、行业协会及企业实例加以知识普及与教育，共同将电气节能市场做大；

       2、电气节能市场现阶段的目标客户为国有控股的大中型企业和有良好社会责任声誉的跨国企业。因为国有控股企业天生有替政府分忧的义务与责任，否则政府降耗目标根本无法完成。

       3、电气节能市场盈利模式将经历以下阶段：产品为主，节能方案为辅

   产品与方案并重       方案为主，产品为辅。从全球电气节能市场及国家发改委推行的“合同能源管理”即可看出这种趋势。今后完全像IBM IT咨询和GE医疗服务咨询一样实现大规模盈利并非不可能。

       4、提供个性化定制产品与服务。由于企业用电设备和电路设计千差万别，电气节能方案不可能放之四海皆准，但思路可以相互借鉴与学习。

三、Z公司核心能力建设

    任何先进的技术和产品只有被市场接受，才能产生效益，这是企业的生存法则和基本常识，通过电气节能市场特点分析，Z公司应重点打造以下能力：

       1、政府公关能力。在目前电气节能市场尚处于培育阶段时，某种程度上对政府公关能力的强弱决定了切分“蛋糕”的大小，因此应强化与当地政府、权威专业机构、行业协会关系建设，通过官方或半官方机构“搭台唱戏”——拿单与培育市场。

       2、以高品质电气节能产品为切入点，强化节能整体方案设计能力。Z公司电气在业界已有一定地位和叫得响的节能产品，要最终实现有形产品为主向无形产品为主转换的盈利模式，必须逐步树立若干咨询服务的典型案例，以典型案例说服客户和培育市场。

        3、项目管理能力。好的项目管理能力可以保证项目预算目标的实现，糟糕的项目管理能力使原本赚钱的项目少赚钱或不赚钱。

       4、客情关系维护能力。如果按照“合同能源管理”和节能市场盈利模式演进预判，电气节能公司的收入将来自于为客户实施节能方案后若干年一定比例的电能节约价值，因此后续的客情关系维护至关重要。

       5、学习能力。无论电气节能市场处于何种盈利模式阶段，智力资本-人才均是核心生产要素，要基业长青，要在电气节能市场分得更大的“蛋糕”，必须构建学习共享机制，关注人才梯队建设。

四、Z公司组织结构描述

总经理

项目部

生产部 ! }! m7 g* G. i4 ]

采购部

财务部

人力资源部

行政部 ! B, U6 H1 ~* U. S/ R

投融资部

技术与智力支持部 5 l% `9 _9 M* k5 y8 n, \) i# m

   根据Z公司需打造的核心能力分析，公司组织架构初步设想及各模块职责描述如下：

各业务模块关键职责简要描述：

   项目部：

   ◆当地政府关系维护与市场拓展；

   ◆电气节能方案咨询及设计；

   ◆节能方案实施及项目管理；

   ◆节能项目运行及客户关系维护（售后服务）；

   ◆典型案例编写及总结。

   技术与智力支持部（可以整合母公司相关资源，是公司人才蓄水池）：

   ◆向项目部提供技术及人员支持；

   ◆专业技术人员储备与培训（结合各地典型案例）；

   ◆电气节能市场技术跟踪与节能产品研发；

   ◆生产技术指导；

   ◆质量监督与检查。

   投融资部（“合同能源管理”需要向被服务企业融资）：

   ◆收购、入股及其它投资等资本运作；

   ◆金融机构融资。

   生产部（如可能可以共用Z公司相关生产线或委外生产，无需单独设立）：

   ◆按时、按质、按量供应合格产品。

   采购部（如可能可以共用Z公司相关采购部门，无需单独设立）：

   ◆按时、按质、按量供应原料和半成品。

   财务部：

   ◆资金运营；

   ◆账务处理；

   ◆项目审计。

   人力资源部：

   ◆人才获取；

   ◆人员能力提升（与技术与智力支持部密切合作）；

   ◆人才评估与激励。

   行政部：

   ◆行政服务；

   ◆辅助核心项目开展。

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关于人力资源部编制的特别说明：
    根据人力资源部核心职责描述，人力资源管理人员配置如下：
3 g. j' i# M7 v    1、经理1人：全面负责公司人力资源工作；
+ O& P/ C* ~! s: C& ~6 Q; Z6 ^) q2、招聘人员1人：招聘方案策划及实施；（如招聘量过大可配置2人）
3 u3 W# B6 l  {- ~0 o$ k  P3、培训开发人员1人：课程开发、引进及培训组织管理；人才评估与绩效管理；职业发展通道维护；
& M. u1 {" _/ \+ y+ d# N4、人事信息服务人员1人：岗位管理及其他事务类人事工作。
六、Z公司核心人才内部培养路径
7 \3 T% B/ B; N5 ~来源        路径        培训手段或课程
1 M* S9 V! [( H1 w  X1 h2 e/ {
储备人员（学员）
+ |' `3 ~8 k# I; _7 M8 Z4 \客情关系维护人员        ◇        技术培训（典型案例研讨）
◇        客户关系管理
        设计人员        ◇        技术培训（典型案例研讨）
工程师
资深工程师        ◇        典型案例研讨
9 U1 y# k$ n1 \0 c: z◇        参与重要复杂项目
◇        院所深造
# U( Z( X3 A2 M$ l资深工程师
           高级咨询师        ◇        参与行业研讨、学术交流
6 [- Q% G9 Z! z5 }4 ~7 H◇        客户拓展知识
子系统设计人员
5 h6 u% t/ o2 s4 W           项目管理人员        ◇        项目管理
. T8 w" |* L! `4 A1 {+ `◇        实战训练
七、核心人才激励
针对Z公司“专业技术人才+深厚技术背景的复合型人才”特点，在人才激励方面拟采取以下办法：
1、薪酬模式：以技能和绩效相结合的基本报酬模式，采用宽带薪酬；
6 v, `1 d! f8 d# P' n) w# r0 W2 S: Y2、以项目管理绩效分享的形式参与市场成长分享，激发技术人员积极性，培育“客户导向”意识；
3、以“技术及智力支持部”为基础建立“学习与分享中心”，培养后备人才；
, }5 ~+ p2 x& g; Y6 X5 u4、构建专业技术、管理职业发展通道和评估标准；
5、核心人才以股权的形式吸引与激励。