人格决定绩效（8）—团队配置

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    公司运营出现了一场危机，总经理将各部门的负责人都召集起来讨论解决的方法，然而会议开了整整一天，却依然乱麻一堆，这些性格外向、麻利能干的经理们陷进了众多解决方案的争吵之中，每一个人都坚持着自己的观点，丝毫不肯让步。这是什么原因呢？
    或许我们可以归结为会议的主持方法不良、这些经理缺乏倾听或同理心......等许多的原因，然而当我们从团队的整体人格特质角度来观察时，就会发现问题的原因在于：这是一个高度同质性的团队。
    Belbin将一个团队的成员分成9种角色：完成者、资源调查员、智多星、监督评估者、塑造者、协调员、贯彻者、团队工作者、专家。一个团队的整体绩效取决于每个团队成员所扮演的角色，而这些角色都与个体的人格联系在了一起。
    在组建一个团队时，应该努力使互补的团队角色实现最佳的组合，这样才能实现有效的协作。然而事实上，又存在着一个矛盾，当进行团队组合时，每位团队成员都倾向于希望与同类型的人一起工作，因为他们了解和认可这些人，这样就容易形成过于失衡的高同质性团队，从而发生团队故障，就像我们在文章开头的例子。
    但是团队的异质性也是一把双刃剑，过高的异质性同样会产生巨大的障碍。Barry在利用大五人格对自我管理团队进行研究时就发现，在解决创造性问题上，外倾性与团队工作绩效呈倒“U”关系，即团队成员中性格外向者过多或过少都不利于团队绩效的提高。
    因此，团队人员配置的考虑具体需要根据团队的任务类型、使命来保持平衡。
    请回顾一下：
    您是否曾经遇到过类似的团队问题？您认为是什么原因形成了这样的状况？
    我们在过去的系列文章中也提到了不同的人格理论，那么要平衡团队角色的问题，我们还可以用哪些理论来解决呢？
    下次再组建团队的时候，您会考虑怎么去做？
   
. |2 T: S- {! ~$ e3 y6 F    注意：人格并无好坏、对错之分，如何运用取决于您对个体以及所处环境的理解。
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