案例分析——考核和换人

异域游弋

案例背景：

    某快速消费品为二线品牌，走的是农村包围城市的战略。2009年初对销售系统中的大区经理（省级管理权限）、区域经理（地级管理权限）、业务经理（县城管理权限）等层面做了同层级人员的标准完全相同的KPI考核。在实行的一年多时间里，考核内容逐步完善，相关项目均可有效执行反馈，但考核中的一条是：考核成绩连续半年（考核成绩为月度总结，半年全国汇总排名）为销售大区排名和销售任务达成率排名，这两项均为最后的10%的人，将给予调岗或者辞退。

    某销售大区内省会城市A，2008年末新上任一位区域经理甲。甲是从业务经理层面干出来的，对公司对业务都非常熟悉，自身工作也是非常努力，个人能力在大区内其他区域经理中也排得上中上游。

        2009年7月份，该销售大区汇总09年上半年KPI考核成绩时，甲因每个月均为该销售大区最后一名，销售达成率也是一直排在最后，所以毫无疑问的面临调岗或者辞退。

        2009年9月份，新招聘的另一位区域经理乙，接手A城市，雄心勃勃的开始了市场管理工作。

    但是在2010年7月份，该销售大区汇总2010年上半年KPI考核成绩时，乙遭遇了和甲同样的命运。

    但甲和乙的淘汰都有以下原因：

       1、公司对省会级城市费用投入与其他区域持平，但是相对省会城市来讲这些费用就显得捉襟见肘了；

       2、公司采用销售大区内统一的薪资标准，这样城市A的业务经理（即区域经理的直接下属）的收入相对较低，再加上销售业绩不理想，对业务经理的激励作用较小，造成离职率居高不下；

       3、省会城市中竞品的投入力度都非常大，严重挤压了公司产品的市场占有率。以上三点形成恶性循环，导致甲和乙的无奈离开。

问题：

    作为人力资源经理，你了解到以上事实后，你将如何避免类似情况的再次发生？（注：不可更改“考核成绩连续半年为销售大区排名和销售任务达成率排名，这两项均为最后的10%的人，将给予调岗或者辞退。”的考核调整标准）

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yolanda_lu

占沙发，慢慢看。

Dice65710

我也占个座。。慢慢看

我爱书

我来试着抛块砖：
, ?+ y7 h# `) c+ C2 @# ~- ^! J, A1.表面上来看，公司采取统一的做法是为了平衡，实际上，就是这个造成了不平衡。就费用和业绩来看，省会城市的费用投入高，但业绩应该更容易达到，应该鼓励这些区域的经理向更高的目标进军，还没有看到哪个公司对西藏和北京设置同样的销售指标的。
2.薪酬统一也必然造成不平衡。且不说工作成果如何，不同地区的最低工资都不一样。统一的薪酬肯定会损害业绩好的业务人员的利益。
3.作为公司的人力资源部门，我认为公司应当重新评估市场状况。这一点可以结合案例中的第三点进行。竞争对手的投入很大，对本公司的产品造成了冲击，说明这一产品市场竞争的比较厉害，公司必须采取应对措施。要保持市场占有率，必须给业务人员一定的自主权，这就要求公司在费用控制、薪酬安排、业绩指标等方面区分不同地域做出针对性的安排。

邪月

其实楼主已经把问题都指出来了，作为人力的经理，在了解到问题的出现，那么就要分析其根本原因，正如楼主所说的，存在上述三点问题，那么人力经理要做的就是1.协调城市费用的投入，做好调查，把城市投用的费用具体需要多少做好预测，然后下发，同时观察其他区域是否存在响应情况。2.对于薪资的调整，我觉得这是人力资源部门的失误，每个城市的生活水平都不一样，怎么能够同等对待呢，需要人力经理引起重视，可以实行低底薪高提成的工资制，卖的多挣得多。3.这第三点嘛，第一点解决了，我想第三点也就解决一半了，提高城市费用，然后根据竞争对手的动态，相应的做出反应，这是需要总公司支持的，毕竟只有卖出产品才会产生效益，只想着节省，有能省出多少，10万、20万，我想不如员工努力工作，给你提高几个百分点。
% t6 t$ o* H. m嘿嘿，个人意见，欢迎拍砖。

feeling331

个人认为，做绩效的人一定得懂一点业务，不懂可以去请教业务部门的经理。了解市场的情况，最好能做一个调研。再根据不同区域和市场设定不同的考评标准。
我们公司是不同的区域及客户类型，销售任务是不同，不同层级的业务人员，不同任务的人员，提成的比列也是不同的，这样更加合理一些。

feeling331

再补充一点，慎用末位淘汰，最好能确定一个淘汰的下线，业务差到什么程度再考虑淘汰，不一定是最末一位就淘汰，很打击士气的。

猪猪会飞了

既然知道原因有三，只要针对性地提出解决方案就可以了，其实看了下，根本还是该公司没有进行地区差异对待，设置不同的薪酬和业绩指标，进行不同的产品拓展策略。

陌上雪

末位淘汰,真的太残酷了，对销售的绩效考核不了解，也许市场上，不是你死就是我活吧。