突破企业培训的三大误区

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突破企业培训的三大误区
现 下老师这个，您问哪题天。 帮我们培训一下，解决一
听到他这样说，你也许会哑然失
笑。可以说，说这句话的人一定不懂得
什么叫管理，什么叫培训。
在一个公司里，员工最主要的培
训师就是员工的直接上司，上司完全
有责任也有义务指导和训练自己的下
属。下属有问题，上司应该负起这个责
任起来。认为培训能包治百病的入一
定是一个想推卸责任的人，也是一个
没有能力指导和培养下属的人．这种
人是不合格的上司。
在管理学上，我们经常说一个领
导的水平如何，只要看看他下属的水
平就知道了，什么样的上司就会带出
什么样的下属来。而真正优秀的上司
会很了解自己的下属最缺乏的能力和
素质是什么，最清楚他能帮下属培养
和解决的是什么，同时会定期与下属
进行沟通，明白实际素质和标准素质
差距在哪里，正确辅导下属提高素质。
做管理者的一项很重要的职能，
是指导下属达到绩效目标．并在下属
达成绩效目标的过程中为他们积极创
造可实现的条件，提供有助于执行的
有效信息。所以一个员工绩效不好．直
接上司至少有70％的责任。这是因为
这名上司不懂如何发挥下属的优势，
不懂得训练下属。
而企业开展的员工培训，往往在
满足大部分员工群体的培训需求．很
口邹文强
难做到满足员工个体化的“因材施
教”，所以从一方面来说不可能解决员
工出现的任何问题。第二，企业开展的
培训，特别是全员性质的培训，更多的
是方向性、理念性和技巧性的东西。至
于如何结合自己的工作实际，如何有
针对性地提升个人绩效，这是一个长
期复杂的任务，既有先天性的因素．又
有客观条件制约和影响，作为企业部
门也很难有精力和能力解决这些存在
已久的问题。也可以说，对培训部门的
培训效果预期过高，是一种不现实的
想法，毕竟人的意识、价值观和人生观
的形成和转变需要很长时间。要想在
短时间内转变，是很难的事情，尤其成
人更是如此。
企业运营出问题．同时也有企业
本身机制上的问题。企业培训不能改
变企业机制，只能是对体制运营起润
滑剂的作用，我们好像看起来是治标
不治本，事实确实如此。培训的功能不
是直接来变革机制，而是改变人的内
心思想和素质能力，通过改变人来推
动机制变革，所以我们也要在这里明
白培训的功能定位。
既然明白企业运营出现的问题的
原因是多元化的，所以我们也要清楚。
开展员工培训只是解决企业管理问题
的一种重要途径，而不是唯一的方式。
二、培训管理缺乏系统观念
企业培训工作是一个系统工作。
单纯地认为开展了几个培训项目就
马斯洛的需求层次论认为。需求
是人内在的、天生的和下意识存在的，
而且按先后顺序发展，已经获得满足
了的需要不再是激励因素等。员工只
有在低层次的需要得到满足之后．才
能考虑更高层次的需求。企业在设计
薪酬的时候应该有针对性地了解员工
用信息创造财富
的需求，适时地满足员工的合理需求。
因此对收入较低的员工适宜于经济性
的薪酬；对高层次的员工应将经济性
和非经济性薪酬结合起来。
另外，将经济性和非经济性薪酬
有机结合，适当缩短常规奖励的时间
间隔，保持激励的及时性，有助于增强
激励效果。薪酬管理不是对金钱的直
接关注，而是关注如何正确使用薪酬
的激励作用。即使薪酬的绝对金额相
等，支付方式不同带来的激励作用和
绩效有可能大相径庭。国
认为培训工作做得很好，那是大
错特错。
培训管理的前端是招聘管理，后
端是绩效管理，它与入力资源管理的
其它各个模块是相互融合交织在一起
的。招聘新员工进来要做的是岗前培
训．在职员工做的岗位技能培训和素
质能力培训，绩效考核后针对绩效不
佳者又要开展相应的培训课程。培训
管理渗透于人力资源管理工作的各个
环节，我们要让不胜任者成为胜任者，
让胜任者变得优秀，让优秀者变成卓
越者，这也是我们开展培训工作的真
正目的所在。
缺乏系统观念最为明显的是有些
管理者往往想当然地为员T设定一些
培训课程．而且强制性地要求员]_参
加，如果不参加，要罚款，还要记入考
核记录档案。他们没有从公司整体运
营的角度，从人力资源管理各个管理
环节出发．从员工实际培训需求出发
来考虑应开展什么项目内容的培训，
其效果肯定大打折扣，因为这成了“要
员工学”．而不是激发员工“自己要
学”。如何激发员T自己要学想学，一
定要了解员工真实心态，要懂得他们
真正需要提高的方面在哪里，这是公
司掌握正确培训方向的源泉所在。只
有掌握正确的培训需求，才能有的放
矢，才能真正走进员T的心，才能激发
他们的学习兴趣和欲望。
我们试想，如果对车间普通下作
讲管理学，肯定不合适，如果对保洁员
工讲企业文化和科学价值观，他们肯
定也是接受不了。所以分析员工需求
不仅从公司训练要求和目标出发，更
主要的是根据对方的接受和消化程度
而定。培训要求不能定得太高，太高消
化接受不了，培训出现失效，也产生厌
烦和惧怕心理。培训要求定得太低，起
不到培训提高的作用。制订合理的培
训要求和目标要根据培训对象本身的
综合素质而定。
狭义上的系统培训管理，是指在
正确分析培训需求的基础上，实现培
训资源整合，到培训项目进程控制，再
到培训项目评估和反馈是环环相扣、
紧密相连的。而广义上的系统培训管
理，包括培训组织的建立，学习型组织
的构建，培训师资和设备管理，培训需
求分析，培训体系建设，培训档案和培
训课程库的建立，培训项目的跟踪，控
制，沟通，评估，总结和反馈，培训战略
规划和年度培训计划的制订等。
所以培训项目的开展只是培训管
理的一个中间环节而已，还有更多的
配套性工作要去做。比如为了增强企
业内训能力，建立学习型组织，必须建
立一支企业内部培训师，并要制订相
应的培训师培养和管理制度。同时为
了确保培训体系运作，也要制订相应
的培训管理制度，首先要制度上保障
培训管理体系的正常运行。可以这样
说，没有制度作为培训管理的基础，培
训工作的开展将是举步维艰的。
同时培训管理是一个动态的发展
的过程，要与外界、业内人士多沟通，
了解最新培训市场动态以及企业培训
的最近发展趋势，跟上培训发展步伐，
学习和更新培训管理方法和理念，并
积极与企业内员工分享，让培训管理
工作不断完善和发展。
三、注重培训形式而非效果
如何评估培训效果，在企业培训
领域也有一些比较好的评估方法，比
如柯克帕特里克提出的培训效果评估
模型中的四层次理论，即包括反应、知
识、行为和效果。但如果从投入和产出
的量化角度来分析，确实很难界定有
多大效益。
众多企业开展培训，一方面是为
了应付上级下达的培训任务，另一方
面也确实想改变～些员工思想和技能
的东两，但具体能实现什么样程度的
改变．不言而喻：自己心里完全没底。
我们说做员工培训不是现场员工
参与积极高就效果好，也不是现场员
工参训时很激动、很热闹就好。这往往
是一些表面现象，会出现当场激动、回
去不动的情况。
而且即使员工参与热情度比较
高，但有些讲师不善于引导和启发，导
致部分员T在参训时听了半天或做了
半天的培训游戏，不知要讲个什么主
题，也不明白自己真正要学的东西是
什么。这种情况有很多，使许多员工觉
得参加员工培训就是来听听故事，做
做游戏而已，是一种工作之余的休闲。
如果变成这种情况，我想培训工作也
就变得毫无意义，培训的真旨也没有
真正体现出来。
所以我提出一个观点，我们搞培
训，要的是效果，而不是简单地追求形
式。培训游戏再有趣，员工参与性再
高，但与传播的思想和主题无关，那就
简直是在浪费时间，欺骗员工。
培训的效果能从听一次培训课后
就体现出来吗?我想还是要观察最关
键性的因素，那就是绩效的变化。但要
注意，培训是一个长期而复杂的过程，
短期之内想见效果不太现实。
所以我们应制订连续性的培训计
划并予以分阶段地实施，结合企业实
际．根据受训对象不同，开展各类型的
培训，比如岗位技能培训，管理类培
训，晋级培训，新人培训，转正培训，专
业理论知识和技能培训，组织外训，企
业文化培训，素质类培训等。各培训项
目有条不紊，不间断地进行。
其次要加强培训考核，培训过后
不复习和巩固培训知识同样会使培训
失效。所以定期组织培训考核，包括卷
面考试形式和面谈等方式，给员工一
定的紧迫感和压力感。同时针对考核
不合格者要有所惩罚，新人考核两次
为限，如第三次还未过关，则予以辞
退。在职员工考核两次不过关，则降级
或降薪。这样，在制度上可以保证员工
对培训有一定的重视。
当然员工的精神面貌和工作状态
的转变也是评估培训效果的一个方
面，我们思考的是如何使这种好的现
象保持下去，那就需要善于激励员工，
要不断正面影响员l丁。只是我们要时
刻知道，我们开展培训工作一定要有
效果，没有效果的培训尽管形式再好，
现场再热闹也是不成功的