呵呵，挑战！（包括斑竹）

慕容飞雪

从培训开发论坛过来转转，培训论坛感觉是不如以前了，发了两篇帖子但是见到的回复中思想不多，不知道是不是乡下人不在啊？ 既然来了就玩玩吧： ' L5 l6 K, i/ [9 T; @KPI和BSC大家说来说去的，有多少人真正用过？ 2 k" w M2 Y' I3 I# g/ D我用过！ 8 ]5 p/ v7 d$ Z* z9 F/ b, O9 i在这个论坛看来看去，总是些不知道从哪里来的东东，其实秋枫倒真是象个资料提供者呢：） 问：使用BSC的前提是什么？怎么样来构建这个前提？BSC和KPI的关系是什么？如果你真的做过，那么KPI和BSC的关系是什么？在BSC过程中，你最大的问题是什么？ / h# i# y% I3 b( {. a吁。。。。。好了好了，不要让我觉得在培训开发论坛那么寂寞，求求您了！

爱是一种付出

首先，我要声明的是，我并非人力资源专业的毕业，只是在工作这几年来一直从事这方面的工作，所以将自己的一些心得拿到这里来与大家交流。并无他意。 6 t7 x/ z4 b% A& `, U8 D0 O1 K+ j关于BSC，我并没有使用过，因为我觉得并不适合我们公司，或许应该说是我们的人员还没有达到那种高度吧。 - o, I* Q7 L5 g5 K ~, lBSC中文叫做平衡记分卡，主要从四个方面来衡量企业，即财务角度、客户角度、内部流程角度和学习创新角度。使用BSC的前提，我个人认为应该是战略的制定。而构建这个前提的方法也就是先构建一个公司的战略，再根据这个即定的公司的战略来制定各个部门的战略计划，但是各个部门的衡量角度并不是局限于上述所讲的四个角度当中，对于部门所考量的只能是看部门在公司所发挥的作用是什么，再来制定指标，由此再细分到个人。 * e& U8 l1 {4 Y& p2 c$ D. M+ _2 |( A关键业绩指标（KPI）同样是基于战略的，它的根本出发点也应该是企业战略，是在公司高层领导对企业战略达成共识之后，通过价值树或者任务树或者鱼骨分析来分解成关键成功因素（KSC），再分解为关键业绩指标（KPI），再把KPI按部门和岗位向下分解。可以说KPI指标体系能够良好的突出公司发展的要点，并且实施成果导向的考核。但是在部门之间的平衡作用上效果不明显，忽视了部门间的关系与权重。而BSC是以总体战略为核心，分层次、分部门不同设置的。与BSC相比，KPI的要素基本是相互独立的，没有体现彼此的联系，在时间的维度上也没有超前与滞后之分。它的分解与落实都是以既定目标为核心的，因而不能突出部门或个人的特色及职能。比较而言，使用KPI绩效考核的落实层面没有得到战略管理意义的深化。对应平衡计分卡中的四方面，KPI最适用的应该是财务指标与任务指标，但对于能力指标、学习指标之类，就很难应用KPI来进行分解。 以上愚见，也不知道是否正确，请各位指正。欢迎板砖！

慕容飞雪

爱兄对BSC和KPI进行了一番阐述.一言中的! 我也不是人力资源管理专业,所以也是在折腾人力资源管理,呵呵:) 3 `! A. {* v4 L/ D0 Q确实,一个企业的战略关系到BSC体系的建立(否则你不就是空中楼阁吗?).但我个人的认识确是你能否建立起来,最重要的既不是高管的态度,也不是公司的战略明晰不明晰,而是你的平台是什么样子的?也就是你们公司的管理基础是什么样子.如果说公司缺乏目标管理的经验和认识,那么建立BSC也就是形式了,无论身为HR你有多牛! 而有些企业说我用的KPI或我用的BSC,其实就我的认识,要用BSC就要用到KPI,这个爱兄是说着了,在财务层面和客户层面可以运用(请注意,没有任务指标这面,是笔误吧?),而学习与创新和业务流程方面其实只要用用心也是可以做到的. 说了这么多,其实我也就是从培训开发论坛来转转而已,不好意思:P

绿草地

怎么提的问题都还停留在理论层面呢，说说具体实施过程中遇到什么问题吧

慕容飞雪

[quote]以下是引用绿草地在2003-8-11 17:00:39的发言 6 { h0 P; k: `怎么提的问题都还停留在理论层面呢，说说具体实施过程中遇到什么问题吧 1 w% G& a. w+ c3 f**************[/quote] 你遇到什么问题啦?