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[分享] 一线员工的绩效管理--破冰

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[LV.4]偶尔看看III

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电梯直达

楼主

发表于 2011-2-12 13:54:40 |只看该作者 |倒序浏览

摘要：本文结合制造业绩效管理经验、人性理论和管理理论，从理论思想到实践操作层面对企业一线员工的绩效管理进行探讨分析。并在此基础上提出解决实际问题的FSC绩效管理，论述FSC绩效管理的解决方案、推行关键点以及实践成果分享。

　　关键词：科学管理人本管理绩效管理 FSC绩效管理

　　一、人性的思考—— 一线员工是人还是机器？

　　当“刘易斯拐点”和“民工荒”现象出现时，当一线员工频繁流失、抱怨迭起时……迫使管理者面对一个深刻的基本问题：一线员工是人还是机器？

　　经济人的理论曾风行于20世纪初到30年代的欧美企业管理界，这种对员工的非人性观念导致的结果是：劳资关系明显恶化、员工关系紧张。许多企业的基层管理者甚至高层管理者不清楚一线员工除了对金钱的追求外，他们还是活生生的人，有人的各种需求。社会人的理论反映了员工在工作中感情方面的特点和需求。作为管理者，不仅仅要用规章制度来管理，适当的时候，还要使管理人性化，使得组织更加具有活力。

　　欧美资本主义国家在经济人理论风行后，深刻反思其管理模式，现在已经进入了对人性的尊重阶段，其“血汗”阶段已经过去。但当中国变成世界上的制造王国时，我们的一线员工也因此走上了一段相当长的血汗路。有些制造业视一线员工为机器、廉价劳动力，剥削其剩余价值，以求不断提高成本、降低利润，却忽视了对他们的人性对待。企业没有把员工当成有血有肉、会哭会笑的人，而是一台机器，一台在制造线上不断重复劳动的人工机器。“低成本、低工资、低利润、高效率、高运转、长加班、人海战术、机械管理”是许多制造企业降低成本的最大手段。

　　这种视员工为机器的企业注定赢不了未来。目前，一线员工更多地是80后、90后，他们不仅仅有对良好薪酬的需求，还希望工作与生活平衡、有更多的发展机会，有学习和成长的空间……这些“追求、价值观、理想”等精神需求印证了社会人的假设。因此，管理者不得不清醒地认识到这一基本问题：一线员工不是机器而是有血有肉、有追求有想法的人。同时，应在基于深刻理解人性的基础上去制定和实施管理措施。

　　二、绩效管理——人本管理还是科学管理？

　　企业管理理论大部分源于泰勒的科学管理，但自20世纪80年代以来，面对新的世界经济竞争，欧美、日本等国家开始对经营管理思想和模式进行了深刻的反思与变革，一种新的经营管理理论——人本管理便应运而生。欧美企业奉行的人性化管理，日本精益生产管理推崇“减少员工智慧的浪费”，TQM推行的全员参与、全面提升质量管理……先进的管理理念里无不饱含着对所有员工的重视，对所有员工智慧的关注。

　　属于企业管理中重要的绩效管理，也面临着这样的一个问题，绩效管理应体现人本管理思想还是科学管理思想？

　　从大环境来分析，中国的贫富差距已经逼近了社会容忍的红线，在调整收入分配格局过程中，如何协调劳资关系同时又能化解成本压力是企业经营者和人力资源管理者不得不面对的难题。以通过延长劳动时间、降低人工成本来获取企业的利润，这条路恐怕已经走到尽头。因此，企业的绩效管理需要在以绩效导向和以人本导向之间寻求一个平衡点，实现将科学管理和人本管理理念的有效嫁接和融合，实现企业与员工发展的和谐一致。也只有在这种情况下，才可能使员工的智慧、才能更多地贡献于公司的发展和价值增值，这与公司的效益最大化的价值取向仍然是相协调的，也能使得员工个人本身获得持续发展。

　　较理想的绩效管理方案，是在科学管理与人本管理之间寻找一种适合的折中方案。也即将科学管理和以人为本两种理念调和，包括在追求业绩指标的达成时，兼顾到促使员工自身发展的发展指标；也包括在绩效管理过程中，注重达成双向性的、积极性的沟通，引导一线员工提出自己的建议，对绩效进行主动改善。见下文的FSC绩效管理模式，融合了人本管理及科学管理的思想，以探求一种新的绩效管理解决方案。

　　三、 FSC绩效管理—— 一线员工绩效管理

　　1、一线员工绩效管理现存问题

　　笔者查阅了相关文献及行业调查报告，发现在制造业企业中，多数企业的一线员工绩效管理流于形式、脱离实际、未起效果，在管理者及员工中支持度不高。
分析其原因，可发现以下问题：1、考核目的。考核目的大都流于形式，或仅仅是为了奖惩员工，或单纯为了考核而考核。如考核目的都偏离了绩效管理的初衷——提升绩效，绩效管理的效果不佳也不难理解。2、考核指标。考核指标重结果，轻过程指标；重业绩指标，轻发展指标。考核指标应能体现科学管理与人本管理的融合。3、绩效管理过程。绩效管理不应止于将考核资料存档，戛然而止。绩效管理的最终落脚点应是在绩效改善。多数企业在考核时，管理者和员工对绩效管理的意识只限于考核填表，未上升到对绩效改善的具体行动。在下表中还显示了其他问题，如多数企业未进行PDCA循环，未进行绩效管理满意度调查……一线员工的绩效管理应遵循简单原则，许多企业的绩效考核评价方式、结果分布、计算方式都较复杂。决定绩效管理成功的因素在于考核目的、考核指标、绩效改善这些因素，而非复杂的评价方式、结果分布和新颖的考核方法。

　　2、什么是FSC绩效管理？

　　绩效管理应融合人本管理与科学管理的思想，以达成员工和企业的双赢局面。FSC（Frontline Score Card）绩效管理结合人本管理与科学管理的思想，在两种经典的管理思想中选取一个平衡点，对一线员工的物质激励、精神激励是其目标。FSC绩效管理通过对发展指标和业绩指标的考核，注重绩效改善，培养考核关键人物和建立双向、积极的沟通来解决企业中普遍存在的一线员工绩效管理问题。其中发展指标体现了人本管理的思想，业绩指标体现了科学管理的思想，通过FSC绩效管理过程，来达成企业与员工的持续发展，创造互赢：企业能从业绩指标的达成降低成本、提高利润，员工因此而获得物质的奖励；在发展指标中，全体员工的智慧激发出来的“金点子”等持续改善项目，会给企业带来巨大的成本节约，员工也因参与感的提升获得自我成就感的满足，获得精神激励（笔者所在企业的生产部门因一线员工实施的改善项目，节约成本700多万，员工及管理者都欢欣鼓舞）。

　　FSC绩效管理的关键点

　　FSC绩效管理不关注复杂的评价方式、结果分布、考核工具（为简便易行，对操作工可以采取简单的百分制评分或五级等排列，结果进行强制分布），不关注各式新颖的考核工具，FSC绩效管理的关键点在于：

　　①对发展指标与业绩指标的双重考核

　　与传统的绩效管理指标相比，FSC绩效管理更注重对发展指标与业绩指标的双重考核，以此达成员工与企业的互赢，引导员工与企业一起发展（如同爱情一样，两人携手创造生活的日子总是美的）。发展指标意在引导员工提出技术、工艺改善建议等积极的自我发展指标，指标可包括提供技术工艺改善建议、提醒他人改正工作中的错误、发现潜在的安全事故等关注发展的指标。业绩指标与生产效率、生产计划达成率挂钩。通过双重考核，实现了对员工物质和精神的双重激励、持续激励。

　　②培养考核关键人物：基层管理人员

　　富士康跳楼事件告诉我们，基层管理人员应该进行良性可持续的管理，而非简单粗暴的管理，要处理矛盾而非激发矛盾。基层管理人员在绩效考核时不公正的评判会引起员工的不满，导致离职、怠工等消极现象。绩效考核还甚至被员工认为是“扣钱”的手段。一个优秀的基层管理人员能带出一个高绩效的团队，否则一个失败的基层管理人员，只能使得员工因绩效考核而怨声载道，离职率攀升。因此，对基层管理人员的绩效管理培训和指导非常重要。在实践操作层面上，应引导基层管理人员进行公正、公平的绩效评价，进行合理的绩效面谈和绩效改善推进。

　　③注重绩效改善

　　绩效改善是绩效管理的最终目标，考核结果不是最终目标。目前多数制造业企业较注重对管理人员的绩效改善，而忽视对一线员工的绩效改善，认为无法对一线员工进行绩效面谈。事实上，可以采用即时奖励、即时引导等方法来对一线员工的绩效进行不断改善。

　　④建立双向、建设性的沟通

　　为何多数企业的绩效管理流于形式？重要原因之一是缺乏与员工建立双向、建设性的沟通机制。在世界500强的绩效考核中，如果员工对上级评估有不公之感，可以拒绝在评估结果上签字。摩托罗拉还引入了员工自我评价这一环节，当员工自评与主管评价相差值超过一定分数时，人力资源部将会进行深入调查。在绩效面谈和绩效改善中，双向、建设性的沟通尤为重要。调查显示，绩效考核如缺乏公正公平，员工的不满、怨恨等消极情绪会与日俱增，随之而来的是消极怠工、离职………管理者应与员工进行双向的沟通，听取并尊重员工内心的意见，而不是对员工的忽视和冷漠；管理者应与员工针对绩效改善进行建设性的、积极的沟通，而非将面谈僵持在某一事件的是与非上，要关注对未来工作的改善。把握好双向的、建设性的、积极的沟通，才不致使绩效管理变成员工怨声载道的罪魁祸首。
　3、FSC绩效管理成果分享

　　笔者所在企业自使用FSC绩效管理以来，从生产部门员工到公司都获得了极大的收获。主要的成果分享如下：1）激励性：员工获得极大的激励，相应而得到月度绩效奖金以及员工嘉奖（技术工艺改善建议）。2）发展性：员工因提出技术、工艺改善建议而更加关注自我发展能力。3）透明性：每个员工的月度绩效考核分数都在生产车间看板展示出来，员工通过透明的看板了解自己及他人的考核分数，如有任何意见都可向人力资源部进行申诉。4）时效性：考核分数、绩效考核奖金、员工嘉奖都在月末进行评定，部门主管可对月度的业绩表现情况进行回顾，有利于管理者对员工的工作表现进行及时反馈，对可能产生的问题进行及时预防，对员工的优异表现进行及时鼓励。