关于如何使部门内部的被考核者的绩效考核趋于公正？

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   我司刚推行绩效管理，目前采用的考核工具是KPI（关键绩效指标），有个问题一直不明白，想请问下各位师傅，就是考核者之间或者部门与部门之间的评价标准怎样操作才会整体公正化？拿人力资源部门的招聘专员与劳资专员做个比例：

招聘专员：

考核项目 * U# ^" O% p5 w0 j3 Y	定义 9 O7 C! M4 V5 V* T+ F! M2 C* K	权重	目标值   ~5 j& |+ M: ]( ]  P, n2 s5 s	计算公式	评价标准	数据来源 2 t4 q4 W4 A$ i$ F* Y+ Z' J	考核周期 * }: ~1 o" x4 R9 ~# u# ~3 e! H! L
C/D类员工招聘完成率 . ^( n# F! h, X	以人员增补单申请为准，C、D类员工的招聘到位人数占计划招聘人数的比例	40%	85%	到岗人数/计划招聘人数*100% ) R9 h) R) K4 h1 \: t( V5 s	1、X>85%，每上升1%加1分； 2、X=85%（满分）； 3、60%≤X<85%,每下降1%扣1分； 4、X<60%，该项不得分。	事业部/相关职能部门	每月
A/B类员工招聘完成率	略 $ Q9 u: Q( Z) j" @# \) f1 `	30%	60% 1 X# y: t7 F/ J7 X& ^& P$ c" a	, i7 W* W0 m6 ^. q	1、X>60%，每上升1%加1分； 2、X=60%（满分）； 3、35%≤X<60%,每下降1%扣1分； 4、X<35%，该项不得分。		每月
D类招聘渠道的开发 ! b0 a2 w7 t8 X) L8 {% a	, k4 k4 t+ ]2 z  z" y   f/ O/ Q& S: u; O  @1 d. h- w略 * R" z* h5 S2 C2 ^/ E) y$ j) D8 q0 a3 z	20% ' q" S" e" ~( ^	1		1、开发高校或地方中介等招聘渠道，并且当月输送D类员工5人以上，按1.1系数计算； 2、签署合作意向但当月输送D类员工人以下包括未输送，按1.0系数计算； 3、未开发招聘渠道，该项不得分。	经理	每月 , k  R1 d! w. z+ V/ F, D# A  V9 a

劳资专员：

考核项目 8 {! j5 N! b/ {) ]" m& v6 F	定义	权重 & g6 ^7 w0 Q. O9 }: B9 c  ]	目标值 # Q# d0 u4 |7 ]4 [5 a& N	计算公式 5 r1 A% N5 }* N& t	评价标准	数据来源	考核周期 / L2 [9 ], A, m' L$ D, X
工资报表上交的及时性	略 & ?0 X5 m& |+ @8 v( t8 p	25%	本月5号 2 g* S# s, P. M2 q0 T	. v( A1 b; d8 ]5 [	每延误半天扣5分，扣完为止 & x8 u0 x+ b0 w7 b% Y! e! s
工资报表上交的准确性 % V2 y7 E/ h0 C; |3 Z& ~7 n7 k	略	45%			每出现一次错误扣5分 9 R2 R8 S4 t( g	# {4 D6 m% y: a: l3 j. ]	9 Q4 J" o+ _: T& F+ u
工资卡号信息的准确性 6 _) `- A# D; v	略 5 B' \  n( `5 @& V1 k  u& y	15% - Y) k" P4 K7 B; L& i" f		! l+ k& E3 `( X$ O  }	每出现一次错误扣5分	7 k) h4 }9 P; |3 J$ ?
离职员工工资计算的准确性	略	15% $ f/ a+ Z& x$ K: ]4 z			每出错一次错误扣5分 5 U' |; X# b) }	# V& v8 I" c/ G% p

如上，相对招聘专员的评价标准来说，其3个考核项目如果做好的话，都是有加分的。而对于劳资专员来说，4个考核项目做好了仅仅是不会被扣分。如果考核结果运用于各种奖励措施里面，两个员工在完全胜任工作的情况下，那这样的考核公正么？做好了，招聘专员可以超出100分，而劳资最多却只有100分。同理，推到部门与部门之间的考核，我想也是有这种问题。那怎样操作才能使考核趋向公正呢？还是本身这个评价标准就是不科学的、错误的呢？

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小小香儿

期待答案……

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头疼

gufeng_1028

     绩效考核的实施以及指标的设定，首先是基于公司的指标分解到部门，再将部门的指标分解到岗位（个人）的，其次是基于岗位工作职责进行分解的，这个是绩效指标设定的前提。
% S/ X1 ^0 n2 {2 x1 U    那么其次就是要考虑的公司业务发展的阶段，这个会决定公司不同部门及岗位之间的重点不同，比如在发展阶段，那么需要的是不断的突破，产品的突破、市场的突破、人员配置的优化等等，这些才能保证企业的快速发展，而作为成熟的企业，更多需要的是稳定，那么就是需要相关的支持部门起到相应的作用，通过制度和体系的完善来保证企业的健康性，这个也就是我们说的在企业发展的不同阶段，不同岗位的价值度有所差异。
" T. e) `3 B. H6 Y; E! q      以楼主说的以招聘专员和劳资专员为例。如果企业是在快速发展和扩张的阶段，对于员工数量的需求很大，那么对于招聘专员的岗位来讲，工作的压力是远远大于劳资专员的，那么相应的考核也都是需要通过很大的努力才能达到目标的，所以相应的资源应该给予倾斜，比如薪资、奖金等等，能够更好的激励招聘专员的工作积极性，所以考核也要有相应的激励性；但是如果企业是相对成熟的阶段，那么需要的更多的是稳定性的措施，人员需求量相对较少，流动量也比较小，那么更多的需要是保证自身的行业竞争力，这个时候就是需要劳资专员在工作内容上面有所突破了。
$ s; d( M- h! O9 g     所以我们说的公平，是基于企业不同发展阶段和部门不同发展阶段需要的相对公平，公平是无法做到绝对的公平的。

haoed

成立绩效考核小组，设立绩效考核系数，对考核严格或达标情况良好的个人或部门，考核系数可以大于1（可以为1.1，1.2......），考核分数再乘以该考核系数；反之对考核宽松或达标情况较差的个人或部门，其考核系数可以小于1（0.9,0.8......），考核分数再乘以该考核系数。
也就是说这个绩效考核小组每个月都要对个人及部门的考核分数进行综合对比，然后设定相应的修正系数，并把考核分数乘以该修正系数。
" r% I9 |  ?7 n* ~- Y

gyh81109778

非常感谢您的分享

咖啡厅

根据楼主提供的招聘和劳资岗位KPI可以看出是从岗位说明书提取的。

0 T+ O9 y6 n: y# a1、KPI指标如楼上谷峰所说的，要由公司经营指标一步步分解到部门，分解到岗位的。
2、先从部门岗位说明书从提取部门指标，上级岗位说明书提取上级指标；下级KPI是完成上级KPI的充分条件；各部门各岗的KPI是完成部门KPI的必要条件；
3、有时一个KPI指标的承担者可能不是一个部门或人，可能是几个人或者相关的部门，这个就要从业务流程中找节点，每个节点对一个岗位的交付日期和成果，再来设置承担同一个指标的权重和计算方式；
; l% H) o; C3 i4 q4、KPI评分方法有几种：最好每个岗位根据具体单项工作设计评分方法，不要都是采用加分或减分，有失公平：
: h% ?- C  T# H9 f- ]1 O    A  增分：达到标准满分，超出加分（封顶或不封顶2种）；
    B  减分：从高分减分（不一定从满分开始减分），出现一次减分（倒扣或不倒扣2种）；
& o, ^4 ?2 m; q8 [3 @   C   减分项：NNI否决指标，不占权重和分值，但一旦出现会扣分；
所以整个KPI考核体系可从这几个方面进行设计。

, N" s' T1 R3 l  `2 V另楼主2个岗位的KPI我还补充一下：
- q$ r; r4 h$ R; |& E2 `招聘：A 缺少对试用期离职率的考核，或将计算公式中到岗人数改为转正人数也可以；
         B 缺少招聘费用的考核；
4 i) m+ A3 i3 n/ F3 ]; a         C  招聘渠道每月都考核，20%的权重是否过重；
: f# t0 u) B9 D劳资：A 缺工资发放及时性；
1 X& W4 s* |" w         B 缺因工资问题导致劳资纠纷；
1 f- F# Q; b7 j) E/ Y# `         C 缺少对社保申报，停止，计算等考核（不知贵司这项职责归口在哪个岗位）；

1 t' T+ `9 h) Q& S0 }8 ?以上仅个人浅见，希望能给楼主帮助。
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yiyi907

绩效我实在不行
8 l) R! Z% h& S只是来向大家学习的

义果

绩效方面的东西，刚刚有点感觉！

goldrong

我认为，这就有个绩效通盘考虑的问题了，您在设计的过程中，就应该努力用一个框架和标准，要么就都是可以超100分的，要么都是扣分项，这样最高分也就100分，如果你的基础标准都不一样，结果不可能让大家信服。
# h1 [' E+ T4 C5 t而且考评时，除了数据部分不需要人打分外，如果涉及到人打分，尽量也要用同样的人打这一部门的分，否则不同人的打分标准和尺度不同，也会带来打分的不公和偏差。
我觉得，您刚刚迈出这一步，已经很好了，别人说的再多，不如自己实践，在实践中你会发现更多问题，有更多感受，这样逐步调整和改进，您的绩效方案就会越来越完善了。
" X! @1 S/ y  U9 C* [祝你好运！
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