一个出现问题的绩效管理案例还原

peerless

林某是一家高科技企业的年轻的客户经理，有着双学位的学历背景和较好的客户资源，但是个性较强的林某，常常是公司各种规章制度的“钉子户”，果不其然在公司新的绩效考核方法推行的过程中，林某又一次“撞到枪口上”。

林某所在的公司所推行新的考核办法是根据每个员工本月工作的工时和工作完成度对其工作进行考核，考核结果与工资中的岗位工资和绩效工资挂钩，效益工资和员工创造出的相关效益挂钩。因为该公司有良好的信息化基础，工时是根据员工每日在信息化系统上填写的工作安排和其直接上级对员工工作安排工时的核定来累计的，员工的工作完成度也是上级领导对员工本月任务完成情况的客观反映。上月月末，该公司绩效考核专员根据信息化系统所提供的数据，发现林某上月的工时离标准工时差距很大而且林某的工作完成度也偏低，经过相关工资计算公式的演算，林某这个月的工资中的岗位工资和绩效工资要扣掉几百元钱。

拿到工资后的林某，面对工资数额的减少，非常激动，提出了如下几点质疑：1.工作安排不写不仅是他的错，因为上级朱某没有及时下达任务；2.没有完成相关的经济目标责任也不应该全由他承担，因为这和整个公司的团队实力有关；3.和他同一岗位的同事相比，他认为自己的成绩比别人好，而拿到手上的工资却比同事低的多，这太不公平。

带着一身的怨气，林某走进了一向以严明著称的公司董事长赵某办公室……

; o& O) G% S& u- b. T

畅所欲言，说说这家公司的绩效管理从体系到人都出现什么问题？ 如何解决？

奖励积发言的朋友们

Mark.Yao

完整的绩效管理体系应该是具有如下的一个循环
绩效指标及计划的制定→绩效数据的收集整理
→周期内绩效考核→绩效结果反馈→（绩效申述）
/ H; I/ s% T. }/ ^3 S2 l3 E3 y# d→（绩效改进）或下一周期绩效指标及计划的制定。
1 p5 s0 Q$ T- L# x- h* d在这一周期的绩效管理中，我们注意到，林某的直接上司
. L" u. _1 k" _% z' C; ]  q未就林某的绩效成绩进行反馈，而是直接进行工资的发放。
也未曾给予林某以绩效申述的机会。
所以，出现了林某直接冲进了董事长办公室的机会。

1 e  U3 w9 d6 c- V. O另外，公司的工资保密工作好像也不是很严谨，林某
怎会知道，其他人的工资状况呢？这是值得HR深思的一个问题。
+ A/ K- u  E- [0 q& L+ X. G
. T" B0 I" |: q( e1 |+ ^对于林某本人来讲，出现对绩效考核成绩不满意的情况，
建议应该先找绩效计划中的考核者，一般为其直接上司进行
3 o, w( u& E0 L沟通，而不是直接找董事长。

( ^0 q1 i/ H3 N2 f- g以上，是个人的一些意见，如有不尽之处，请指正。

loulan777

回复 1楼 peerless 的帖子
' _2 C3 A6 s% e+ n: A8 m$ u  L3 [

    体系：

    1、绩效结果和岗位工资以及绩效工资挂钩可能使得工资浮动偏大，如林某的这种情况，无论其它问题如何，两个方面均减少这种对应形式使得员工心理上很难接受，如改为仅和绩效工资挂钩，那么此公司的薪酬结构较为合理；

    2、员工的工作完成度是上级对员工工作的反映。这里的情况不一定能全面反映了员工的工作情况，考核维度稍显单一。另外从林某提到的“经济目标责任不应由他承担”，这样的话语，以及我们工作中的实际情况看，不难理解，销售工作的顺利进行，离不开其它部门的配合与支持。可以考虑另外加入一两个考核人主体，让考核尽量客观。

    3、从同一岗位的员工绩效考核的结果不同来看，这里的原因可能是员工对制度了解不清楚，还有一种可能是绩效考核制度侧重了信息系统这种数据统计指标，而把效益工资这部分的比重放低了。如果是前者，那进行制度培训，加强宣传，并且案例中也提到了绩效制度是新的，培训不能忽略并且要给予高度重视；如果是后者，个人认为效益工资在考核中的权重应相对较大，同时加强培训。

    人：

    1、林某完成工时距离标准工时距离差距很大，这个很有可能的原因是上级未安排任务，这样就可以理解为一是上级的工作出现了问题；二是林某本人的原因到这了上级在该考核周期未给林某安排任务。如果是前者，上级要在一视同仁的前提下合理分配工作任务，而不是采取压迫手段；如果是后者，作为林某需要反思是否是自己的工作方法或方式不妥当或者其他个人原因（稍有点跑题，不过现实中可能存在），才使得上级未分配任务，和领导搞好关系也很重要。

    2、绩效专员发现林某的上月的工作情况很差，并未找到林某或者林某的上级进行沟通。绩效专员可以发挥更大的作用，通过和林某沟通工作实际情况，帮助其分析原因，找到问题的症结，以提供相应的支持。如果在这样的沟通为前提的情况下，我想林某也不会冲进董事长的办公室。

   个人浅见，欢迎大家不同意见。

kobemxj

好贴要顶，回帖赚积分。正在做绩效考核的东西

小差火

先不说绩效考核体系了，我觉得此人有问题就直接找董事长，本省就有问题！
5 H8 p' W+ F+ P. q# b: t) J建议，边缘化！

山风888

一、赞同Mark和Loulan的分析
二、补充几点想法
1、原则上，对制度的修订必须慎重且严谨，尤其是与员工利益相关的制度。这里有一个动作是不能省的，即对制度修订前后可能出现的极端情况而产生的员工利益上的差距评估。（任何薪酬方面的调整都应有此动作）。具体操作上应有一个月至一个季度的试用期或过渡期。
2、出现问题都可归结于沟通方面的问题。（假设制度调整前期已做过充分评估）员工能够向董事长直接申诉，一方面说明中间管理层的不做为或做为的不成功，另一方面也表明公司尚有较完善的反馈与申诉渠道。
3、从案例看，看不出该员工是怎样的“钉子户”，反而看到公司在面对员工利益问题上的僵化与迟钝。

璺璺的梦

赞同Mark和Loulan的分析！！！！

wj021

好贴啊！顶！

灭倭奴

怎么这个案例看过滴~~
1 \2 U- X3 s8 n, G3 @& x; Y对于绩效考核，本人还需要大大加强学习
( V- S' s& c/ q5 Q$ L7 @7 k8 e感谢楼上的专家们

忘羽

学习             ing