【MBA案例】如何整合不同薪酬文化？

melodylin

根据亚当斯的激励理论，当人们觉得分配公平时，会更努力地投入工作。换言之，如果人们认为分配不公，就会影响工作热情。
　　当一个公司存在着几种不同的薪酬体系时，这样的问题就来了。最集中的体现是中外合资企业，在国企和外企两种薪酬文化的交锋下，到底实行哪种分配标准才能令所有员工都感觉公平，从而努力工作?现在，随着国内企业海外并购热潮的兴起，这个问题也越来越尖锐。
　　两年前，某国有企业与刚进入国内的某外资企业合资成立了融创电子商务有限公司(化名)。身处一个非常有潜力的行业，融创的发展突飞猛进，去年年销售额达30亿元人民币。
　　然而在公司快速发展的过程中，内部却出现了一些矛盾，员工们无心工作，怨声载道，而这一切的焦点都集中在薪酬上。
　　“我在这里工作比在原来的国有企业累多了，为什么还是按原来的标准给我发工资?”  
　　“同是一个公司的职员，为什么他的工资标准比我高出这么多?”  
　　“凭什么外企过来的人就能拿那么高的工资?”  
　　……  
　　融创公司的薪酬体系到底出现了什么问题，引发如此多的员工不满?融创高层管理者一致认为是人事组成结构的复杂性导致了薪酬体系的内部不公平。
　　融创公司的在职人员由三部分组成：国有企业派来的;外资企业派来的;融创向社会招聘的。这就使公司的薪酬存在着三种体系：国有企业派来的是将原来的工资标准平移过来，外资企业派来的员工拿着很高的外资企业补贴，合资公司招聘的员工按照合资公司的标准领取薪酬。这三种薪酬体系造成了员工矛盾的激化。
　　鉴于这种情况，融创公司决定进行薪酬改革，统一薪酬标准。然而，改革并没有消除员工的不满，反而将矛盾进一步升级。由于公司高层大部分是国有企业派来的管理者，因此改革后实行的薪酬体系带有浓厚的国企色彩，而这与注重追求效率和激发员工积极性的外企薪酬标准形成了鲜明的对抗，于是公司中国企员工与外企员工之间的矛盾不可避免地被激化了。
　　在融创新制定的薪酬标准中，固定的基本工资和岗位工资占有很大的比重，而浮动的绩效工资只占有很少的一部分，少到基本无法体现员工之间素质、能力的差异。例如，一个普通业务员的月薪是2000元的话，那么他的固定部分是1800元，而浮动部分只有200元。这是典型的国有企业薪酬标准，目的是为了让员工有一种稳定感。但是，外资企业大多希望自己的员工有一种压迫感，他们会把绩效工资提得很高，让员工之间素质、能力的差异在薪酬上有所体现，促使员工在这种差异的激励中不断进取。于是，不同文化下的薪酬标准的差异使员工之间的内部公平受到冲击。
　　明显的国企薪酬文化还体现在绩效工资的考核上。绩效工资扣的多，奖励的少。公司领导层为了稳定，对员工做了大量限制性条款，甚至有下班忘记关电脑扣绩效工资50元的规定。员工在这种薪酬文化的影响下，天天只会想着不要犯错误。而外企的薪酬文化是以激励为目标，相反，他们考核指标中更多的是如何给员工增加绩效奖金的条款。这样的差异体现在公司里，必然会引发大量从外企过来的员工的不满。
　　岗位价值体现不公平也是矛盾的焦点。国有企业以公平为主，外资企业注重效率。融创公司内部，现各部门岗位的基本工资和岗位工资都没有拉开距离，大家基本上都是一样的，这看起来好似公平，但是从外企过来的员工对此的抱怨声一浪高过一浪。他们认为公司内各部门各岗位职责不一样，承担的责任、工作的难度都有很大的差异，这种差异体现在员工的能力、工作量上，这样一碗水端平，的确有失公平。
　　……  
　　两种薪酬文化激烈交锋，严重制约了公司的进一步发展。对于这种薪酬整合，公司高层应该建立一套怎样的薪酬制度才能让受过不同文化熏陶的员工都感受到公平，从而努力工作?

酒香巷深

同岗位不同等级的薪酬制度，结合国企及外企的特点，利用公司资源整合制度，制定出一套既适合企业又有利于员工的薪酬制度。能者上庸者下。

Mark.Yao

文化的冲突是最难以融合的。一个公司的企业文化必须要在内部首先落地生根。
然后再配以适合于企业文化及价值观的薪酬体系、绩效体系、培训体系等内容，
方能算是建立起一套完整的人力资源管理体系，否则，一切都是空谈……

我爱书

案例中体现的更多的是薪酬体系的冲突，新公司并没有建立统一的薪酬体系。

haoed

薪酬体系的冲突根源其实是不同管理模式的冲突
企业的经营思路发展战略确定企业的管理目标

luy007

我现在所在的公司就是中外合资企业，工厂里员工基本都是国企留下的老员工，包括中层管理人员，薪酬体系体系呢随统一但死板，无激励可言。随老员工留下还有国企员工的那种旧文化和思想，这帮员工总是有着一种莫名的优越感和懒散。而高层管理人员呢基本就是外方担任的，高层的管理理念跟企业那种不成文的文化发生了冲突，制度一套一套的整了出来，可就是执行不下去。常常把我们几个HR的弄得焦头烂额。整天奔忙于人事琐碎事务。文化的冲突，观念的差异，如何处理啊？

jadeshi

先不整合，等大家融进一起了再做，一般需要1-2年时间。等不及时，就请一个新CEO来做

huanghe425

冲突一定会导致，人才的流失。我个人认为，看哪方面的力量比较大。来选择要和谐还是要激励。选择那一头，另外一头就会有人流失。或许这就是代价。
制度一定要有，制度执行一定要跟踪的好，国企的制度我觉得在三产几乎就是废纸，在全面也只是个执行的流程，没有约束，没有确实落地，到最后各种“效应”都看领导的。

那米走车草

能否取长补短，采取中庸之道，制定和调整出适合中外合资企业的薪酬文化。
我太理想主义了

melodylin

我觉得要整合企业，首要其实还是思想的融合和统一，没有这个基础，再完美的制度体系也都只能当摆设了，执行时就会阻力重重。
高层先要明确整合后的企业的使命、愿景和定位，然后自上而下贯彻思想，再由各职能部门制定和推行相关的制度政策，这样应该会顺畅许多。
薪酬是最敏感的话题，动到大家的蛋糕，切得不好必然是会遭遇惊涛骇浪了。
我觉得企业既然进行合资，必定是想取长补短求发展，因此效率很重要，当然也要兼顾公平，因为人总是“不患寡而患不均”哦