2011年度第六期线下交流《企业薪酬管理解析》实录

smjsbc

4月14日，19:30—21:30，于中人网论坛官方交流群开展了中人网线下论战，本次主题为“企业薪酬管理解析”。本人第一次进行线下交流的资料整理，还请大家多多支持，现将整理后的记录发帖公布，谢谢主讲人，我的师傅大尾巴鱼老师的无私付出，谢谢各位热心家人的积极参与！

主讲人：大尾巴鱼老师

主持人：依依、一峰化千

记录人：smjsbc（群内名阿琛）

交流群号：中人网论坛官方交流群78106234

交流时间：4月14日19:30——21:30

参加交流人员：采莲、大眼睛、mystruggle、snxxzzz、淡~然、雪菲、小卡、hr、fukaiyun、愚芋、搏浪人、不言、海之波涛、被贬女巫、猫猫、采莲、绿野仙踪、苏叶、eileen、gufeng、曼舞丝竹、兰泉、绣绣、双人"鱼"、花花、宠着小猪、Hedy、Iris、hrlizhigang、一叶碧云、小不点、菡萏、看马力、酒香巷深、陌上雪、Jackie、stone、小卡、月胧纱、亲宝宝、琴魔、橘子、MARK、逗你玩、水晶、哈欠猪、vito、一棵树、蝶翎羽、最贵梅子、流影、泫冰、芯儿、monmon109、SNOW-white、教育、庭竹、危机宝宝

备注：
请各位参与者跟帖领奖，奖励威望10+金钱50，中人网ID与群名片不符者请在跟帖时请说明群名片，如本名单中有遗漏，请及时与我们联系。

2、跟帖领奖截止日为4月25日12:00，超时未跟帖领奖者将视为自行放弃奖励。

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在徒弟、粉丝、家人的热烈欢迎之下，大鱼老师的电脑死机了。。。

又是雷鸣般得掌声，伴随着粉丝们得又拖又拽、家人们的呼天抢地，我们的大鱼老师终于在“鱼门十三太保”的护送下闪亮登场！！！！！！

大尾巴鱼：正式开始今天的主题分享《企业薪酬管理解析》。

一个企业薪酬体系的建立，是有以下几个按顺序的步骤的：
1、 明确企业的薪酬战略
2、 确定企业的薪酬理念
3、 薪酬体系设计
--岗位工作分析、岗位价值评估
--薪酬模式选择
--薪酬结构设计
--薪酬的短中远期激励设计

第一、什么是企业薪酬的战略？
    要把薪酬管理提高到企业战略的高度，因为薪酬管理足够重要，也就是说企业的业务战略要实现要取胜需要合适的人和团队支撑，而薪酬就是要以一系列薪酬选择帮助企业获得合适的人和团队，同时给予保障和不断激励这些人和团队，去开展实现企业的业务战略。说的通俗一点，没有钱，怎么网罗一批合适的人帮企业卖命干活。
    薪酬战略也就是我们常常说的薪酬对外竞争力的定位，需要如何确定，比如最广泛的薪酬战略有3种，就是领先、跟随、滞后。企业薪酬定位在行业薪酬市场里是属于领先、还是跟随、还是滞后需要依据企业业务战略需要或者说薪酬策略。
    要做行业的老大，吸引一流人才，就要有付出一流薪水的打算。同时不同行业也有一些不同，高科技企业核心竞争力是技术、是创新、是人，所以要做一流企业基本上决定了要有一流领先的薪酬战略。那么在一些传统行业核心竞争力是产品或者是销售渠道或者是广告宣传，可能技术含量并不高，所以对于这些企业，并不一定要采取领先薪酬定位，因为在这些企业里，薪酬不高也能做事。
        再次，薪酬战略是要基于现实。很多企业要采用市场领先薪酬定位至少要市场的前30%，但你并没有支付这个市场前30%薪酬的能力。所以再往前说，企业业务战略制订也有问题。所以企业薪酬给付能力是薪酬体系设计的前提条件。战略人力资源管理，就是说人力资源要参与企业的战略制订，从人力资源角度去建议企业战略确定，薪酬也是其中一个部分。
        继续细分企业薪酬定位，如果整体薪酬定位是采取市场领先的薪酬策略，那么是不是每个职类，每个岗位都市场领先，还是说有些岗位一定要市场领先，比如核心的技术岗位；有些岗位采取跟随的策略就可以了，比如一般的生产业务人员；有些岗位甚至滞后的薪酬，因为当地这些岗位市场提供量很大、可替代性高，不需要高薪水去支持，所以我们需要去了解。绝大多数企业因资金问题需要细分薪酬战略：企业最核心关键的岗位和职类薪酬有竞争力；一般的岗位就没有必要去薪酬领先。企业战略导向的薪酬策略按照职类和岗位划分薪酬策略。为了使薪酬定位更加准确，所以我们要去做市场的薪酬调查，去了解目前市场和行业的薪酬情况。有一些专业的机构提供市场和本行业的薪酬情况，供企业去了解现在市场的薪酬行情。常见的市场薪酬衡量是按分位值衡量，有25分位、50分位、75分位等等，企业了解自己目前处于的位置，那么对比规划和需要的位置，然后采取改变的办法。

第二、薪酬理念的明确

薪酬理念是企业在薪酬管理方面所倡导的价值导向，它指明了公司到底为什么样的行为和什么样的业绩进行付酬。

在以前的企业里，尤其国企里是以级别为导向的薪酬体系。后来慢慢的企业懂得以结果为导向的薪酬体系，这个更科学更合理。无论如何企业必须明确薪酬价值理念，同时这个价值导向要能有效引导员工有好的工作产出。

分享下我公司的薪酬理念描述：

第三条 竞争力与公平性相结合。公司薪酬水平保持适当的市场竞争力，并通过薪酬管理保持薪酬状况的对外、对内、对个人公平。

第四条
职位、能力与业绩导向。确定员工薪酬的主要依据是员工职位的价值、个人能力与业绩三大因素。同时参考不同区域当地的社会薪酬水平和标准。

第五条 薪酬与公司效益相协调。整体薪酬的调整需根据公司总体效益情况而定。
   

第三、薪酬体系设计部分

1、岗位工作分析和岗位价值评估

    企业薪酬体系设计的基础就是对企业内部各个岗位的工作进行分析，并对岗位工作的价值进行评估和判定。岗位价值评估是指在工作分析的基础上，采取一定的方法和标准，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在企业或组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。它的目的就是用一套相对公平的方法评估出企业内部各个岗位的相对价值从而得到员工的认可。

    岗位价值评估基于一个标准去评估，这个标准只有比较粗略和比较精细的区别。小企业老板拍脑袋决定薪酬也是一种岗位价值评估，因为这个过程也是经过一些维度评估和判断的。企业慢慢变大后，工作内容变复杂，岗位变多，仅靠老板拍脑袋已经不行，内部相对价值的评判就会出现误差，使员工觉得有失公平。因此我们才要采取更加精细或比较科学的方法进行岗位工作价值评估。所以有的时候不是公司没有岗位价值评估，而是公司岗位价值评估不够准确合理。

    岗位价值评估过程中，要注意不能因人评岗

    岗位价值评估的标准认定只在本企业甚至本时期有效，换一家企业甚至过了几年企业有所变化，这些标准和评判结果都不一样。所以很多企业，过几年要重新做一次岗位价值评估，这是因为企业内部和外部的客观情况发生了变化。

2、薪酬模式的选择

薪酬模式，个人认为可以分为三种：点、窄带、宽带。

点的薪酬模式，就是企业里不管是按级别还是按岗位，每个级别或岗位只有一个薪水，除非你升职、调岗，或者公司整体薪酬水平发生变化，不然你永远是这个薪水。

窄带薪酬模式，是指每个级别或岗位有一个薪酬的范围，但是这个薪酬范围不够宽，一般最低值和最高值区间变动比率不高于50%，而且和上面一级薪水没有重叠部分，那么常常会发生员工很容易达到薪水天花板，因为岗位和级别的变动不太容易，所以员工较容易没有动力和积极性。最低值和最高值区间变动比率不高于50%，是指如果某个岗位的最低工资是1000元，那么最高工资是小于1500元。

宽带薪酬和传统的薪酬模式相比，能够解决前面说的一些问题。它有两个显著的特点：
1.把传统企业里有很多几十个级别压缩成一般小于10个级别（最扁平的只有3、4个级别），

2.把每个级别薪酬范围拉大，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%或100%以上，甚至200%-300%。

原来分的很细的20多个等级，最后可以合并为：员工级、部门经理级、事业部经理级、总经理级4个级别。这就提到前面所说的有些企业适合宽带薪酬，有的企业不一定合适；因为我们要去考虑，能不能把十几二十的级别合并为几个大的级别，在相同的宽带里有好几个小级别或岗位在里面，他们需要有一些相似之处，不能差别太大。

所以在宽带薪酬模式中，员工往往不是沿着纵向等级垂直上升，大部分员工可能都在一个薪酬带里，因为薪酬带压缩只有几个，比如一个企业里薪酬带只有4个：员工级、部门经理级、事业部经理级、总经理级，可能大部分员工在这个企业里只在一个级或者最多两个级里变化。

同时，和传统的薪酬模式不同的是，只要他们在同一岗位不断的提高能力、改善绩效就能获得更高的薪酬；被安排到低层次的岗位上工作,也一样有机会获得较高的报酬。比如上面的员工级里，专员、主管、专项经理什么的都属于员工级，一个专员只要做的好，薪水甚至比做的差的专项经理还要高。
宽带薪酬模式有以下的优势：

1.员工不升职，薪水也能不断增加。没有实行宽带薪酬企业里，员工如果没有升职，薪水很容易到顶，那么有了宽带薪酬，他会比之前有更多的机会提高自己的薪水。这使员工在公司保持较长期发展和不断提高工作绩效有帮助。

2.宽带薪酬模式弱化了等级观念，有利于企业从观念上使组织更扁平化，提高组织运营和员工工作效率。

3.有利于岗位轮换，在窄带或点的薪酬模式下，岗位轮换很难，常常岗位是平级甚至降级轮换。宽带薪酬可以解决这个问题，因为在一个带里面，薪酬范围很宽只要工作绩效突出，薪水调整有很大的空间。

4.有利于部门经理对下属员工的管理。宽带薪酬模式，即使是在同一带中，由于薪酬区间的最高值和最低值之间的变动比率至少有100% ，甚至更高，因此部门经理就可以在薪酬决策方面拥有更多的空间和权力，当然也需要有更多的责任。

同时宽带薪酬模式也有劣势：

    1.比如部门经理给员工加薪的空间大了，从而增加了企业的人力成本，这个就是要完善的员工管理体系、建立员工任职管理体系，员工加薪需要对他的现状和任职标准评判。

2.员工晋升比较难，因为宽带薪酬模式下职级比较少，员工往往长时间在一个级别里变化，薪水提升的愿望比较容易达成，职位级别提升的愿望就有困难。

宽带薪酬也不是在任何企业都能适用，技术性的创新性的企业比较适用，因为不同的岗位或级别岗位价值相差不大，可以合并在一个宽带里。而传统行业不一定适用宽带薪酬，因为不同岗位不同等级岗位价值相差很明显，合不在一个宽带里。所以在有些企业里采取了窄带和宽带相结合的薪酬模式，也就是对于企业里岗位级别不进行高度压缩，同时对每个级别的薪水范围进行适当扩大，对于岗位价值相近的岗位或级别薪水范围设计重叠度较高。这样既能解决员工薪水容易天花板的问题，又能避免无法将岗位和级别压缩合并在一个宽带里的问题。

给大家分享一个图：

上面这个图标的薪点设计，个人认为是结合了两者的优势，比如按照窄带薪酬模式，普工的薪水估计就在5-11档，也就是800多到1100多，在上图的设计里，增加了一个学习区，和一个超出区，也就是增加了这个岗位的薪酬范围，而且没有简单的将15个级别合并为大的几个宽带，还是基本按照岗位来分等级，个人认为，大部分的企业可能适合上图的模式。

上面这个是一个比较精细的岗位价值评估，因素评价法，然后得出企业内各个岗位的相对价值和等级，在此基础上设计岗位工资和薪水范围。

    薪酬级差，即确定不同的级别之间的薪酬相差的幅度。薪酬等级之间相差太小，不能体现薪酬分配的激励性；差距太大，也会造成员工不团结也有可能使企业总的薪酬成本过高。

    那么薪酬级差其实反映的是企业各个岗位之间的相对价值的差别。如果岗位之间价值差别越大，薪级差别也越大，因此，一般高级别岗位之间的薪级差别比中级别的大，中级别的比低级别的大。

    同时在同一工资带里，高等级的工资带的薪酬浮动幅度比低等级的工资带的薪酬浮动幅度大是因为高等级岗位做的好和不好，价值相差的更明显。薪酬浮动幅度，是指一个级里面，最高薪酬和最低薪酬的差距。

3、薪酬结构设计

薪酬结构是由各种薪酬单元组成，这些薪酬单元一般可分为固定薪酬（基本工资、岗位工资等）、浮动薪酬（绩效工资、奖金等）和福利、津贴等三类。

不同职类和工作内容员工薪酬结构比例设计不同，比如市场销售人员工作绩效直接影响公司业绩，应注重激励，因此薪酬结构比例上来说，固定薪酬可以少一些，浮动部分比例加大。那么管理支持类人员来说，属于后台管理支持，工作好坏对于公司业绩影响较小，所以固定薪酬要有保障，浮动部分要小。不同级别人员薪酬结构比例也应不同，比如高级人员，工作成果对于企业影响较大，工作绩效能够自己控制，因此其薪酬结构比例，浮动部分需要占较大比重，有些企业对于高层管理人员采用年薪制，年底部分甚至占到总年薪的6、7成。而一般员工，工作结果对于企业影响较小，有时工作绩效也不是自己就能决定，所以薪酬结构比例中，浮动部分需要少一些。

在企业的不同阶段，薪酬结构的比例也要不一样：企业在创建期或发展期的时候，市场要从头开始开拓，要重视激励，同时这时企业付薪能力也比较有限，因此员工固定薪水可以相对设计低一些，浮动部分提高，只要个人业绩好、公司业绩好，大家奖金就能拿的多。已经比较稳定的企业，市场已经比较成熟，这个时候，很多业绩的产生既要靠销售人员的能力，也要靠整体企业的品牌和影响力推动，所以奖金比例可以相对减少一点，固定部分比重可以加大。

很多时候，薪酬结构各个单元组合的设计也很有技巧，有的企业（当然很少）还只有固定工资，连浮动工资都没有，还停留在大锅饭时期。

    有的企业不太注重福利的设计，但如果福利设计的好对薪酬的激励作用很有帮助，也表示了企业对员工的关怀。福利的设计和给予企业支出的并不大，但有时效果却很好。很多企业采用自助式福利，就是说在一定金额范围内，员工可以自主选择福利种类，已满足自己个性化需要。

    薪酬管理有一个原则就是激励原则；薪酬不仅要公平合理，还要能持续的激励员工。那么薪酬的激励也有几个原则，一个是要和工作结果挂钩；一个是不同级别人员要有不同激励手段，即个性化激励；一个是要及时激励：火炉效应。

    薪酬要和员工的工作结果挂钩，进行绩效管理和考核，薪酬和绩效挂钩是很有必要的，这是激励的手段。

    其次是要短中长期激励相结合，要根据不同级别人员的不同需求，设计不同的激励手段。比如一般员工比较现实，也比较缺现金，所以还是短期激励为主；对于中高层管理人员和核心骨干人员来说，是企业最宝贵的和需要保持的人员，需要更中长期的激励，使他们和企业一起发展。

    管理上有一个法则，叫做火炉法则，它的其中一个本意是如果违反规则，立刻处理，因为火炉用手去碰一下的话，立刻会感到疼痛。用在薪酬激励上面同样适用，当员工通过自己的努力，做出了优良的业绩，如果管理者不运用包括薪酬激励在内的激励手段，对员工的行为进行及时的肯定，这会极大挫伤员工积极性。同样是奖励，如果过上几个月，作用将大打折扣，对其他员工的示范作用也将会大为降低。当员工做出一个公司所倡导的、所鼓励的行为时，他会一直关注公司管理层的行为，如果他的行为得不到及时地激励的话，将极大影响其工作主动性和热情。

第四、调薪操作

1.确定调薪的规则
我公司的薪酬制度里，对于调薪是这么规定的：

【薪酬调整】
第三十七条 薪酬调整分为年度调整、异动调整、特别调整。

第三十八条 年度调整：基于企业人均效能提升的前提下，根据年度绩效目标完成情况、外部工资水平变动情况、CPI指数变动幅度及员工个人绩效、能力、任职的实际情况进行的例行工资调整，每年的1月份进行。

第三十九条 异动调整：是指因员工具体担当的职位发生变化而进行的工资调整，不受时间限制，每月都可以进行。

第四十条特别调整：是指员工具有特别贡献、具有突出绩效、或外部人才及薪酬状况有了突发的变化，而对部分职位、部分人员进行的工资调整，不受时间限制，每月都可以进行。同一员工连续两次调薪间隔需至少半年。

2、就像宽带薪酬中所说，一个员工的宽带中的薪酬范围内，是可以进行薪酬调整的，那么该不该调，调多少，往往是决定权在部门经理手上，就要建立员工任职资格管理体系，对于不同级别任职要求和标准进行明确，并评判后，进行调薪。

3、建立具体到部门的人力成本预算和管控体系。年度的人力成本预算做到部门，简单的说就是，根据年度各个部门的业务规划，制订人员编制计划，然后确定年度公司整体的调薪规模，将人力成本分摊到各个部门；也要基于去年此部门人员的人力成本情况。

下面是问答时间：

众多家人要求大鱼讲解下年度人力成本预算的做法，

1、是根据年度企业业务收入和利润的指标

比如企业人力成本占年度收入的16-18%之间，那么基于人力成本投入产出比这个值的要求，采取倒推法：企业是要不断的提高人的工作效率，希望一块钱的人力成本的投入，能有更多的收入的回报。那么基于年度业务收入指标和年度人力成本投入产出比，两个指标，是可以得出一个人力总成本的。

2、就是要确定公司薪酬的定位调整

需要不需要调整薪酬定位，高一点，还是低一点。那么基于此，明年整体的人力成本增长率是多少。

3、就是企业人员规模的规划和人均产值的要求

人多了，人力成本自然加大，同时，要有人均产值的要求，进行一个权衡。所以，人力成本预算和管控一定是和年度的人员编制联系在一起的。一个企业，如果没有做年度的人员编制计划，那么基本上是很难做成本预算和管控的。

？？：大鱼老师，刚才很重要的一个环节，内部的是工作分析，外部的薪酬调查呢，怎么来获取该地区的外部同行的薪酬数据呢，你也讲了，很多调查公司的都是假数据，这个怎么做呢？

大尾巴鱼：外部薪酬调查不是很真实，有这么几个原因：
1、企业所处行业不大，薪酬咨询机构很难了解行业市场薪酬情况。

2、作为企业HR从业者不会真正说出自己公司的薪酬情况。

3、薪酬机构做薪酬调查，也有即时性问题，因为很容易滞后。

所以建议几个办法自己做薪酬调查：

1、同行HR之间，互相调查，了解。

2、面试同行的人时，询问。

3、招聘一个行业里具有代表性的公司HR进来。

薪酬机构还是可以参考的，但不能百分之百认可

最后粉丝们、家人们恋恋不舍得送大鱼回家了。

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以上是此次线下活动的记录，感谢大鱼老师！

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为了方便各位家人学习,《企业薪酬管理解析》实录附件如下

双人“鱼”

哈哈。。坐个沙发。。。

yiyi907

阿琛，你好快啊！
辛苦啦！

橘子么么

速度好快呀，昨天颇有收获呢！感谢各位老师！ 我是橘子，谢谢。

jianxiu.su

好好学习一下，昨天没赶上，辛苦啦

2011戒烟了

感叹于楼主的整理速度，这次错过了，下次得赶上。O(∩_∩)O~

天枰

大鱼老师和依依、一峰辛苦了

zrong0502

主讲人和主持人以及整理的同学真的很辛苦啊，感谢你们的付出！昨天讲得挺好的，咱们HR要是一直有这样的学习劲头不愁前路啊。我是群里的“绿野仙踪”，现在群里改成了和论坛一样的了。感觉论坛的注册名字不好记忆，能否改改呢？

lin187

各位辛苦了，先表示感谢了，昨天上线挺晚就没签到，没想到今天早上这么早就整理出来了。

摇曳的葵

没参加到
饮恨而来
又发现楼主也叫 琛 ........
心情顿时愉悦了不少