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这样的核心技术员工真头疼

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贡士

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电梯直达

楼主

发表于 2003-9-16 14:32:00 |只看该作者 |倒序浏览

M是一家软件开发公司，目前已经开发出四版软件，公司原来一直走发展渠道的模式，后来公司决定自己开发市场，现在已经初见成效，接到一些软件订单。但是技术部却出现了很大的问题，因为几个老技术人员的离去，一个新的技术人员渐渐成为项目部的中心人物（因为只有他比较了解公司的一些机密代码和流程），但是以前他是技术部技术最差的一个，以至于现在凡是经他手的项目都得不到很好的完成（但是别的人又无法接手他的工作），现在因为他公司已经有四五个项目都不能按时完成。市场部在员工大会上已经提到这一点。但老板一直不敢辞退他，因为怕这样一来，公司会陷入瘫痪。举个例子：市场部接了一个项目，是他项目部下面的一个程序员甲做的，该程序员把这个项目做好以后出现一些问题，然后市场部在与他们沟通时，该君就说：甲做的不行，解决的办法就是由他重做，老板问：多长时间能做完？该君答：两个星期。两个星期过去了，项目依然没做好，老板问：为何？该君答：出现一点程序问题，还要两天。两天后，该系统彻底死掉，开员工会时，市场部经理追问：为何会出现这样的问题？该君答：没办法，有一个系统问题解决不了，再有两天绝对能做好。就这样又是两个星期都过去啦，该君还说:需要两天...... 后来让别人做，两个星期全部做完。可该君又开始重复他的"过两天"，以至于市场部的人看到他就怕。但是，该君有一个很大的做人技巧，就是老板很相信他。还能把两天能做完的事，拖到星期六拿加班费。 M公司应如何管理这样的员工？

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贡士

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沙发

发表于 2003-9-16 14:34:00 |只看该作者 |楼主

企业中针对不同员工的绩效管理策略

王吉鹏：北京仁达方略管理咨询公司董事长企业中员工的表现和价值不一，如何针对不同员工实施有效的绩效管理策略是企业绩效管理实践中一个基本的问题。笔者这里套用波士顿距阵，对企业中的员工做了一些类推。这里我们首先做一个假设，即员工对企业的价值贡献，取决于其所处的岗位的价值以及他相对此岗位的匹配度。以此我们把企业中的员工分为四类： 1、明星类员工，他们是企业中岗位价值和岗位匹配度都很高的员工，是企业经营中的主角，既是创造大部分企业经济价值的明星，同时又是企业管理舞台中的明星； 2、问号类员工，企业对他们的定位和期望通常比较高，而他们在所处的岗位上有力不从心之感，无法完全发挥所处岗位应该有的价值，处于“尴尬的半空中”，既有可能发展成明星，也有可能就此停止上升或退回到原来的岗位； 3、中间层，他们在普通岗位上很好地完成自己的工作，他们在企业的管理舞台中属于“沉默的大多数”； 4、入门类员工，他们处在企业中那些较为简单的基础岗位上，但仍然不能完全使所处岗位体现应有的价值，如果我们认为那些长期处于低级职位、绩效表现不佳的员工不能长期在企业存在的话，那么这类员工往往是对企业或者专业、行业陌生的新员工。对于企业中的员工做这样的划分，可以帮助我们在企业中针对不同的员工进行有效的管理。这里我们仅就绩效管理方面做一些讨论。根据员工在企业中所处的岗位以及其岗位匹配度的不同，绩效管理者应该采用不同的绩效管理策略（在这里，我们认为，绩效管理者即绩效管理主体是企业中所有的直线经理和高层领导者），具体体现在为：对于M公司的案例。我们按照上面的思路不难找到公司在绩效管理方面出现的问题和解决办法（虽然此案例没有明确提出，但实际是有关绩效管理的问题）。新的技术部负责人，其实就是典型的“问号类”员工，在新的岗位上，无法尽到自己应有的责任；对于“问号类”员工，从绩效管理的角度应该做到： 1、绩效目标制定中，绩效管理者应该将实际工作中具体的工作任务信息传递给管理对象，并且应该“明确和细化标准，尤其是时间、结果、控制差错，必要时就某一项目拟订进程表”； 2、在绩效管理对象的执行过程中，“绩效管理者需要经常指导管理对象的具体工作，定期检查其工作结果”； 3、在做绩效结果评估时，绩效管理者应该“设立更高要求驱动绩效管理对象进一步提高”，对于管理对象在工作中的失误和不足，应该明确指出给予适当的压力并提出改进意见，以促进其提高，如果管理对象确实没有能力达到应该具备的要求，“问题类”员工则应该转向定位为“中间层”员工，即回复到其原来胜任的职位角色上去。 M公司在对该员工的管理上，上面几条都没有能很好的实现，在布置任务时管理者没有考虑到该员工的情况，没有给予适当的指导或者要求其拟订项目进程方案，造成了绩效目标的驱动力度不强；在整个项目进展过程中，管理者对于该员工，应该适时地询问其工作进展情况和是否遇到困难，或者要求其定期做汇报，而不应该等到“两个星期过去了，项目依然没有做好”才发现问题的严重；对于该员工在工作方面表现的不足，管理者首先应该给予一定的压力，同时应该给予业务上的指导和帮助，而此例中该员工的错误一再出现，是绩效管理上所不能允许的。 M公司的领导，因为没有针对该员工属于“问号类”员工采用相对应的正确有效的绩效管理策略，而出现管理失控、企业整体绩效下降的局面，应该是本案例中我们应该吸取的教训。

2016 如此圈子你不加入就OUT了！

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贡士

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板凳

发表于 2003-9-16 14:36:00 |只看该作者 |楼主

企业中针对不同员工的绩效管理策略

孙永玲：上海博意门咨询公司总裁很明显这家公司在人力资源管理上存在相当重大的问题。公司的管理层可能只关注了业务方面而忽视了人力资源及其他管理问题。我认为，他们在以下几个方面需要改进：员工保留；继任和人力资源规划；IT 部门的业务流程；绩效管理。员工保留这家公司存在的首要问题是员工保留问题。显而易见，它没能留住关键技术人员，他们没有一个有效的员工保留策略。因此，他们需要设计一个关键员工保留计划，因为这些关键员工才是公司真正想要留住和激励的重点对象。公司应该尽力了解这些核心员工的需求。不同的人可能有不同的需求，激励他们的因素也可能各不相同，包括：充足的学习与发展的空间；具有竞争力的薪酬待遇；晋升机会和职业发展机会；具有挑战的、有影响力的、令人自豪的工作内容；企业文化和价值观的认同；与同事、上司和客户的关系；领导人的魄力与效率；良好的工作环境及工作与生活的平衡；公司的未来成功和发展。和核心员工谈话，了解他们对于人力资源管理的一些反馈意见与需求。通过这些工作，公司可以了解核心员工最为关注的方面。企业应想办法让核心员工感到成就感和满足感从而激励他们努力工作。在这些核心员工的职业发展方面，应帮助他们设计其职业发展道路，尽量让他们的职业台阶与企业的发展联系起来，让他们感到对企业的重要性和归属感。企业也应与核心员工一起建立能力发展计划，使之与员工绩效，能力发展和职业发展目标相链接，并为他们提供培训以及不断提高的机会。在工作内容方面，可以给他们更多的责任和挑战，激发起他们迎接挑战的热情，从而得到一定的成就感。继任和人力资源规划这个公司存在的另一个重要问题是没有充分的继任和人力资源规划。他们需要一个有效的人力资源和继任计划，这样才不会导致只有一个技术人员知道机密代码和流程的情况。即使有了一个好的留人计划，公司还是有可能流失人才，尤其在IT行业, 这种现象更为普遍。针对这种情况，解决方法之一就是做好人力资源规划，让几个技术人员都了解公司的机密代码和流程。每一个关键职位至少要有两个或两个以上员工，公司还应有继任计划，以便可以应对这样的问题：“如果这个关键员工离开了公司，怎么办？”公司还应该有足够的时间让老员工培训新员工。有了有效的规划和培训流程，公司就不会碰到只能依靠一个员工的尴尬境地。业务流程除了有效的规划，IT 部门需要建立有效的业务流程。例如要求IT 部门的所有员工建立清晰的文档记录，这样就可以有效地培训新员工，让他们在相对短的时间内接手工作。所有文档都应该格式一致，易于理解。软件工程师设计程序的时候也要使用一致的风格和模式。这就意味着公司在软件设计，编程，文档，测试和质量控制等方面需要统一的业务流程。绩效管理此公司面临的另一个问题是绩效管理问题。这个技术人员承诺在某一时间内完成某项任务，但是他没能按时完成。他没有承担任何的后果，反而将工作时间延迟到周末，还得了加班工资。显然，公司没有一个有效的绩效管理系统。管理人员没有一个有效的方法来管理员工的绩效。一个有效的绩效管理系统要跟公司的商业战略和目标相连。首先，公司应该清楚地制定自己的战略和目标。然后将目标层层分解到各部门，如IT 产品开发部门。然后再将目标分解到每个人。这个方法让每一个员工清楚地理解公司的目标，让他们更加有激励，要达到公司设定的关键目标。例如，当产品开发部门进行产品开发项目的时候，公司应该为他们设定具体的产品开发目标和衡量指标，如：质量、速度、功能和每个人的创新等。绩效管理系统要跟能力发展和浮动薪酬链接起来。为了成功地达到公司、部门和个人的目标，每个员工应该具备什么能力。而且，还需要一个奖励机制把员工个人的绩效跟公司和部门的成功连接起来。急需招聘人才上面讨论了这些公司必须考虑的长期的解决方案，我想在这里指出这个公司需要马上解决的问题——招聘合适的人才。他们需要招聘有能力的技术人才来尽快负责公司的软件开发项目。一旦招到合适的人才后，公司要尽快培训他们，使他们能很快接手项目的工作。然后公司就应该着手发展以上所提到的这些有效系统：设计一个有效的员工保留计划；建立继任和人力资源规划；改进IT 部门的业务流程；设计并实施一个与公司战略、能力发展和浮动薪酬相链接的绩效管理体系。

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