战略人力资源管理

陈黎明

• 前言：  
          一直想为中人、为坛子里的兄弟姐妹做些更有意义的事情，，我想到一个好的方式，每一段时间，选一个主题，把相关的知识、资料聚集起来，一是方便大家查找，二是方便大家学习，此次选的题目《集团战略人力资源管理》。我会慢慢上传，整理成集。也希望大家参与，把宝贵的心得和资料一起分享，完善这块属于我们的专业领地。
  
                   第一章    集团人力资源职能的侧重点
  
  一、战略层面
  1.协助集团制定发展战略和规划
  2.根据集团董事会确定的总体战略规划，制定人力资源线战略规划并负责实施
  3.进行宏观、微观环境、政策及行业研究、分析提出合理、科学的人力资源发展建议
  4.依据集团战略，协助设计搭建管控体系及组织架构，并依据战略执行情况，进行管控体系及架构的优化
  
  二、人力资源规划
• 依照人力资源战略规划，建立健全集团人力资源体系及各项制度、流程，并及时完善与优化
• 依照人力资源管辖，进行集团范围人员需求、编制、预算
• 侧重点：集团层面依据战略进行人力资源规划；子公司层面依据管辖范围，审核监督子公司人力资源与集团战略、子公司战略的契合程度，及时纠偏；另外，进行集团层面的资源整合与配置
  

       三、人力资源管理
1.侧重于人力资源各模块体系建设与完善
2.侧重于企业文化的人力资源制度渗透
3.招聘、绩效、激励侧重于高管、核心员工，协助集团建立集团—子公司的考核激励政策，高管、核心员工股权、分红等激励模式设计
4.侧重于高管、核心员工的培养机制，及职业生涯开发，集团层面的职业发展通道的建设，建立集团层面资源配置、信息流通机制、资源共享平台
5.侧重于上市公司治理下的人力资源管理
6.协助企业制定上市规划，并在人力资源制度中贯彻，推动上市计划达成
7.依据企业战略发展，进行人力资源诊断，制作方案，推进战略执行

                        第二章     战略人力资源相关课件下载

       哇啊，我发现这个工作除了有责任心、细心以外，更多的是需要耐心，每一个附件都要求大小，上传起来有点麻烦哦，更何况我这里这么多资料，哇哇哇

1、哈工大MBA导师王铁男教授《企业战略管理学》


2、《战略规划三部曲》书籍

3、哈哈，终于实现多个文件压缩，减少成本支出哈：连锁总部战略管理-人力资源战略教程-战略人力资源管理密码xincheng-战略性人力资源管理体系面临问题


4、  波士顿矩阵-管理诊断内容-企业战略管理及组织理论-中国经济管理大学《战略人力资源管理学》学员授课用书电子辅导资料-中国人民大学《人力资源战略与规划-HR案例教材》

5、麦肯锡战略管理体系

6、21世纪的HRM体系-人力资源战略规划-有效的人力资源管理战略-张晓彤-如何成为高效人力资源管理者

7、战略管理咨询手册

8、把战略翻译成可操作语言战略地图和平衡记分卡2-麦肯锡的7——S模型-企业战略性成长与相应人力资源管理探讨

9、对外经贸大学MBA战略课件-战略价值链

第二章    战略管控模式及体系
http://bbs.chinahrd.net/forum.php?mod=viewthread&tid=341049&page=1&extra=#pid2093864

第三章    战略规划

第四章    集团管理人力资源相关资料

待续

双人“鱼”

支持楼主。

wingesofangel

期待下文

Audy.zhang

太多了，谢谢分享

jnae.txh

谢谢分享！

daiyong0915

谢谢分享

陈黎明

第二章    战略管控模式及体系

一、管控模式
       由战略、财务、人力资源,组织,企业文化等职能管控子体系;以研发、供应链,制造,营销,品牌,联盟等业务管控子体系，以及稽核,内控,风险,资产,审计等辅助性管控子体系构成。除了这些常见的管控子体系,还可以根据企业的情况另外选择其他管控子体系,比如生产型企业的安全管理,6SIGMA管理.
华彩管控体系设计七步法
1. 集团诊断
2. 集团战略梳理
3. 管控体系框架设计-治理,控制,管理
4. 基于管控流程的集团组织整合(含法务整合与分权界面)
5. 管控子体系的深化设计
    职能管控条线—战略管控,财务管控,人力资源管控,文化管控,
    业务管控条线(或有)—制造管控,营销管控,品牌管控,研发管控,供应链管控,信息管控(联盟管控,核心竞争力管控,国际化管控)
    辅助管控条线(为出资人提供保值增值的制度支持)—审计管控,资产管控,风险管控,信息管控,稽核(纪检监察)管控
6.支撑管控体系的内控与风险管理体系
7,管控体系的导入管理计划

二、 集团的法人治理结构   
公司司治理是指公司制企业中股东大会、董事会和高层经理人员之间划分权力、责任、利益，以形成一种相互制衡、相互依赖的组织制度安排。
    （一）董事会
一般来讲，在母子公司体制下，为充分发挥母公司董事会会议决策的功能可从如下几个方面着手：
首先，董事会设计应遵循设计原则：（图表略）
其次，集团应利用在控股公司股东会的控制地位，间接控制控股公司董事会的构成，派出有关人员。
第三，集团要对派出董事的绩效进行评价，并与薪酬挂钩。
第四，集团应聘请有能力的外部独立董事以提高董事会的决策能力。
第五，应设立董事会专业委员会以提高董事会的决策能力和效率。
第六，建立董事会治理文化机制
（二）专业委员会
是否设置或设置几个专业委员会？
企业应根据自身实际情况而定，当企业规模较小、业务范围较窄、子公司数量较少或董事会决策能力很强的时候，可以少设或暂时不设专业委员会。但在母子公司体制下，由于企业业务多元化、跨地域和高速发展，为提高母公司董事会的决策能力和决策效率，并有效防范个人决策失误对集团发展带来的风险，企业应根据自身实际情况合理设置董事会专业委员以辅助决策。作为董事会下属辅助工作机构，专业委员会的职责是对董事会重大控制内容进行专业化划分设立，通过有效利用公司外部专家资源及内部部门管理人员经验参与沟通，为董事会提供决策依据，以保证董事会决策的科学性、准确性、合法性。专业委员会向董事会负责并汇报工作。为保证更好的开展工作，各专业委员会可以聘请专业评估师、独立财务顾问、法律顾问等中介机构为其提供专业意见。
董事会各专业委员会的具体工作内容
主要有三项：就专项议题进行提案；负责就专项议题对集团公司管理层进行审核和质询；提交建议，供董事会会议决策。其中最为主要的一项内容是董事会专业委员会就专项议题的提案，对于一个多元化经营的母子公司来说，一般应考虑设置战略投资委员会、人力资源委员会、财务管理委员会和审计委员会，其使命与职责、具体工作内容、工作关系等见图4－9至4－12所示。
    另外，企业可根据自身业务的开展情况，设置已从事或待进入行业的专业委员会，如钢铁、化工、有色金属、医疗、学校、房地产等专业委员会，以辅助董事会进行行业决策。

三、董事会的选聘原则
      首先，董事应由股东会选聘，在选聘时应遵循一定的原则：
      董事会结构的平衡：董事会的结构包括知识结构、年龄结构、技能结构、股权结构、职能结构等等。一个结构合理、平衡的董事会能够高效地制定出集团关键战略的决策，进而有益于集团长期和短期的绩效；
       保持董事会的多样性：董事会应该扩大人才库，囊括符合集团未来战略要求的候选人，从而有助于集团的正确决策和成功经营；
       结合集团发展的实际需要：董事会应不断地考虑集团的实际状况和战略需要，决定何种董事素质与能力最有利于推进董事会绩效的改进，有利于集团现在和未来的成功，有利于集团在不同阶段拥有最合适和最有效的人力资源。
       其次，建立独立董事选聘的制度体系。
       虽然现在越来越多的企业认识到了独立董事的作用并聘请了独立董事，但实践中独立董事的作用发挥非常有限，有的由于是社会名流或知名人士没有时间保证参与公司具体决策，有的是缺乏相应的专业知识，甚至很多独立董事也难以真正做到“独立”；另外，公司也缺少一套相关的配套制度以保证独立董事真正发挥其参政议政和决策作用，这里有不少教训以借鉴。
        聘请独立董事首先要真正保证其独立性，这方面的反面典型案例是美国安然公司：安然17位董事中，除董事长及CEO官外，其余都是地位显赫的独董，如斯坦福大学管理学院前院长、美国奥委会秘书长、美国商品期货交易管委会前主席、GE前主席兼CEO、德州大学校长、英国前能源部长等。但他们或是花瓶、或与安然有不同程度的利害关系（其中七名独董和安然有咨询合约，不是有专业往来，就是有赠与关系，连三位审计委员会成员也赫然在列）、或成为安然在政府制定政策时的代言人，没有起到独董应起的作用。有人把安然的董事会形象的形容为“有浓厚人际关系的俱乐部”。
      在国内，国资委显然也逐渐意识到了董事会集体决策和引入外部独立董事的重要性。2004年6月国资委发布《关于国有独资公司董事会建设的指导意见(试行)》，确定了宝钢、中国诚通集团等7家央企进行试点。在这份指导意见里面，国资委要求试点央企新董事会成员不少于9人，其中独立董事不少于2人。而宝钢在这轮改革中则走得更远，董事会采用的是“4＋5”模式，即9名董事里，只有4名是宝钢内部董事，其余5名为国资委委任的独立董事。一改原先集团层面董事会7名董事清一色由集团经营层出任的局面。
       为有利于股东会选聘适合集团发展需求的外部独立董事，提高董事会决策能力，有必要建立“独立董事候选人库”，对外部优秀人才进行动态跟踪和调整。
       但值得注意的是，独立董事选聘一要保持其独立性，避免由大股东选任、推荐独立董事，二是要保证独立董事议事的时间，制定严格的规范，三是要保证独立董事有一定的数量。
最后，要对全部董事进行严格考核。
       由于母子公司体制下的董事会决策的广泛性、复杂性、多样性，为提高董事决策的积极性和效率，同时有效防止决策的不作为或工作失误给集团发展带来的危害，对董事的考核就显得极为重要。内容包括：建立严格的考核制度体系，考核内容与决策效果挂钩，考核结果与薪酬、奖罚和聘任等挂钩。
四、母公司监事会的监督职能
       母公司监事会是一个对集团财务和公司董事、总裁和其他高级管理人员、下属子公司权利行使进行监督的机构。虽然它并不直接参与公司的经营管理，但母公司监事会处于公司经营的监督地位，是公司合法、正常经营的保障，故而其责任重大。
      母公司监事会发挥其应有的监督职能除了公司章程必须详细规定监事会的权利、义务、责任、议事规则外，还必须注意如下四个方面：
      首先，监事的选择：
①、 应注重其参政议政能力，弱化其先进性、模范性；
②、 保证其有较强的专业知识，如要具有法律、财务、会计或宏观经济等方面的专业知识，保证监事能胜任主要内容为财务监督和经营管理人员行为合法性监督的监事会工作；
③、 要有一定数量或比例的股东监事，保证其有监督的动力；
④、 可以考虑引入独立监事制度，聘请社会经济、金融、财务、法律、会计、管理方面的专家出任；
⑤、 避免由董事会或经理提名监事的情形出现，保证监事会的独立性。
其次，提高监事会的运作效率：
①、 设置监事会主席或监事长，并由专职人员担任；
②、 明确规定监事会下设办公室，作为监事会的日常办事机构，进行日常监督，办公室仅对监事会负责，避免经理层管辖。
③、 强化监事会的权利，如：财务监督权、职务监察权、损害行为纠正请求权、董事会会议列席权以及临时股东大会召集权等，并从程序上保障其权利的实现。
④、 明确监事会的议事机制、表决程序，如监事会如何召集、如何表决以及决议通过的原则、一年召开多少次会议等事项；
⑤、 加强对监事会成员必要的激励与约束，明确其义务和责任。监事虽然并不直接参与公司的经营管理，但其处于公司经营的监督地位，是公司合法、正常经营的保障，故而其责任可谓重大，若监事怠于行使监督权，致使公司或第三人遭受损害时，其应承担连带赔偿责任。
再次，强化监事会的作用：
①、 扩大监事会的监督范围。被监督的高级管理人员包括公司的经理、副经理、财务负责人，上市公司董事会秘书和公司章程规定的其他人员。
②、 强化监事会的作用。一是对违反法律、行政法规、公司章程或者股东会决议的董事、高级管理人员提出罢免的建议；二是在董事会不履行召集和主持股东会会议职责时，召集和主持股东会会议；三是向股东会会议提出提案；四是列席董事会会议，并对董事会决议事项提出质询或者建议；五是董事、高级管理人员违反法律、行政法规给公司造成损害的，根据股东的书面请求，监事会可对其提起诉讼。由此，监事会不仅可以通过参与股东会会议和董事会会议进行事前监督，而且享有建议罢免董事、高级管理人员和对其提起诉讼的职权，以更好地维护公司和股东的合法权益。
③、 保障监事会经费。这就以法定形式保障了监事会行使职权所需经费，从经济上确保监事会作用的发挥。
④、 正确处理好集团公司监事会与董事会的平行关系，同时授权监事会可以罢免违法、违规和违反公司章程的董事和经理人员，从而使监事会的监督职能行使到位。
最后，建立相应的绩效考核制度体系以加强对监事会和监事的考核，并给予相应的奖罚，提高监事执行监督职能的积极性。
子公司的法人治理结构

四、集团总部的角色定位
     集团总部一般集中的权利会包括如下六个方面：
①、 战略管理权力的配置
     集团战略决策和管理是集团总部的主要职能，属于总部高度集权的管理，在具体战略管理中，集团总部同子公司职能分工基本如下表。
     目前，国内外企业集团一般采用“战略制定—战略执行—战略评价”模型。但是，从现实看，中国的大多数企业集团还应该将“战略准备”纳入到模型当中，具体包括战略思想的准备、高层管理团队准备和基础管理准备。否则，战略制定仅仅是流于形式，而不可能在现实中实施，更无从谈起在实施进度发生偏差时进行及时评估和采取补救措施。实际上，真正做到战略的实施监控，不仅需要一支高素质的专业战略管理团队，还必须有扎实的基础管理做支撑，具体包括管理流程、基础业务流程、职位分析、关键考核指标体系以及激励措施等。
         已经有100多年历史的可口可乐公司，并没有什么可以引起轰动效应的创新或高技术发明，在80年代以来，可口可乐所在的软饮料行业面对的情况是，人均软饮料消费在国内和国际市场只有3％和8％的增长，面对这个状况，可口可乐重新设计了企业战略，实行价值链管理，重新选择客户群。
在1980年以前，可口可乐的主要客户是消费者和零售商，而随着“成熟市场”的形成，可口可乐发现自己在零售领域的利润开始下降，它决定将装瓶商作为新的主要客户。于是公司将收购装瓶商作为一个集中统一的可口可乐系统模式，通过购买装瓶商的控股权，向那些友善的、有能力的装瓶商出售浓缩液，并为许多交易提供中介和融资支持，帮助他们实现现代化管理和营销，以确保新的装瓶商配合可口可乐公司的增长战略。而对于不属于可口可乐旗下的装瓶商则由于没有可口可乐在资金和管理上的支持，处于不利地位。
可口可乐的模式实现了规模经济、资源的高效利用，并为可口可乐成功的找到了新的利润增长点。
②、 .投资管理权力的配置
     投资管理要求投资方向符合集团战略和发展规划，投资项目决策要经过慎重研究，并按规定程序经过总部审批。各集团对子公司投资决策权限的管理规定各不相同。有的要求所有投资都要经过总部同意，即使是控股子公司，其董事会决策前，总部派出的董事要事先汇报征求意见，然后在董事会上按照总部的意见投票也有的集团给予子公司一定额度的投资决策权，前提是项目必须符合集团的战略和规划要求，年度固定资产投资计划已经审批，而且总部对项目有监督权。不同集团对子公司决策的投资额度差别很大，还有按照子公司情况不同规定不同的投资额度。投资管理在总部与下属公司之间争议的焦点就是集分权问题。总之，投资决策的分工应该视集团具体情况而定，不能与其他集团机械地攀比。纵观国外大型企业集团的投资管理，集分权的掌握也是各不相同。世界上规模最大的从事机电生产的美国艾默生电器公司，对投资管理的控制就很严，由总部统一投资管理，所有项目投资均需报CEO批准。
③、 财务管理权力的配置
   财务管理的基本目标是动态优化企业资产的收益性、流动性和安全性。主要抓的工作是预算管理、融资管理、资金管理和风险防范。
     预算管理是以财务指标表示集团在预算内的预期成果，通过经营目标的量化和分解，以货币语言指导集团在预算期内的业务活动。集团总部对于公司预算管理模式按照集分权程度的不同，可以划分为三类：战略规划型(集中型)、财务控制型(分散型)和战略控制型(折中型)。
各种企业集团的融资管理大致可以分为三种类型：一是由总部统一向金融机构贷款，然后分配给各个子公司；二是集团集中融资与子公司自行融资相结合。例如，在集团总部所在地的子公司融资，实行“统贷统还”集中管理方式；外地企业实行自主贷款，额度控制的方法；三是在总部核定的额度内，子公司自行融资。
出资者不仅要关注子公司的盈利能力，更关注子公司的盈利有多少是通过现金来实现的。现金性盈利占盈利的比重决定了盈利的质量。因此，总部对子公司资金的管理的目的是：通过了解子公司现金的收支行为，达到对子公司资金的有效控制(知情控制权)；通过对子公司资金使用的统一调配，达到资金使用的最大化和融资成本最低(统一调配权)。一般而言，国内各大型企业集团对资金使用的权力都非常重视，例如，在GE公司300万美元以上的资金动用需要韦尔奇的签字。
④、 人事管理权力的配置
     总部都将人事管理作为出资人到位和实施监控的标志。集团总部管理的子公司高层经营管理人员包括董事长、董事、监事会主席、监事，但对执行层的管理不同一是总部只派出或推荐总经理和财务主管，副总经理等由总经理提名，总部考察审定后按程序任免；二是总部派出或推荐全部高管人员，并按规定程序任免；三是总部的管理覆盖到一定级别的管理人员，对规模较小的子公司只管总经理规模较大的子公司不但管高管人员，还管到中层机构的负责人。人事管理除了对管理人员的任免外，还有对他们进行监控。目前，国外集团所普遍采用的是关键业绩指标考核法(KPI)，例如，对SBU董事长或总经理的考核，一般采取以经营指标和关键因素指标为主，兼顾管理指标，同时还通过签订业绩合同进行约束。
⑤、 信息系统管理权力的配置
由于各集团管理模式和基础管理情况不同，信息系统差异较大，管理的集分权程度不一，但关键在于通过实施供应链管理(SCM)、客户资源管理(CRM)等先进管理技术，实现集团人力、财力、物力和技术资源的优化和管理制度的创新，确保对市场的快速反应，实时监控集团各公司的经营信息，协助决策层把握企业经营情况，提高战略规划和驾驭风险的能力。
⑥、 营销管理权力的配置
   集团总部的营销管理工作，主要是提供战略性的指导和统一的服务。例如，制定集团品牌战略、整体销售网络布局、统一管理商标、商誉、统一广告宣传等。以上从集团管控的具体内容出发，重点研究了不同管控模式企业集团总部各项管理权力的配置。但是，应该注意的是集团管控是动态的，它将伴随着企业未来的发展、基础管理的完善而进行动态的调整，同时信息化的进程也将促进集团内部管控的变化。总部对分子公司和业务单元、所有的投资项目进行审批，分子公司、业务单元、或者事业部对下面的子公司进行所有的项目的建设过程的监控。
“中国神马企业集团”是产品横跨化工、化纤两大产业的特大型企业集团。集团现拥有8家全资子公司、5家控股子公司、5家参股公司。为了更有效管理企业集团本身和下属的参股、控股子公司，神马集团设立了管理委员会，企业集团在管理委员会的领导下开展活动，其日常工作由母公司职能部门负责完成。企业集团母公司行使集团的战略规划、资本经营、投资融资、科技开发、对外贸易和经济技术交流等职能  通过管理委员会，集团既避免了常设集权管理部门的低效和高额成本，又能依靠其权威推行公司的集权管理与规划。　　
    集团母公司还设立了发展部，对集团发展战略及发展规划实行统筹管理，在各子公司分别建立相应的领导体系，落实集团发展规划。 此外，集团实行一体化的融资和投资管理体制。母公司作为集团的融资中心和投资中心，对融资投资实行集中统一管理，各子公司的融资和投资项目必须报经母公司董事会讨论决定后方可实施。
集团的建设主要有集团的组织设置，集团各个部门设置，部门的责权利，部门的岗位设置，以及集团各部门的协作管理来实现。
集团总部出现三种核心发展趋势，一是总部实体化，即集团总部要实现从金融控股型企业向操作管理型企业的转变；二是组织扁平化，包括减少集团总部与基层的管理层级；科学设置管理流程，减少不必要的管理环节；三是建立行动的集团总部。
集团总部是企业集团的首脑和中枢，是企业集团的决策中心、调控中心，但其职能定位是否准确，对发挥企业集团整体优势有着决定性的作用。
总部的功能可谓纷繁芜杂，但总体来说，可以从两个层面定位：即决策和协调。
     在决策层面，总部需要制定集团整体发展战略并控制各项战略资源，敦促下属单位执行总部决策，必要时，还要亲自推动关键项目；对下属单位进行绩效考评。
     在协调层面则要求集团总部的协同整合职能，不再以简单的管理为中心，而是对下属业务单元各项工作的统一规划、协调管理、业务支持等等。对于企业而言，总部更多的时候是搭建一个规范完善的管理平台，支撑下属业务单元开展各项经营活动。以一个制造型企业为例，对于那些与业务紧密相关的职能，如采购、质量、技术、销售等，总部应尽量放权到下属企业去执行。即使在总部设立相关部门，这些部门也更多起体系完善、标准设计、协助实施和问题解决等作用，形成对业务的有效支持。对于那些辅助企业经营运作的职能，如人力资源、行政管理等，总部则需突出协调职能，通过建立服务型的平台，实现品牌整合和价值链协调。
具体而言，集团总部的职能一般包括三方面：一是帮助公司增值，主要是负责内部审计、法律事务、筹资、多余资金的投资、公共关系及企业整体形象等；二是保持各子公司的一致性，可以制定统一的人事政策和财务政策来协助子公司进行管理，并推动一致的企业文化形成；三是负责战略性的方向与行动，比如集团与下属企业未来的发展方向以及战略性的投资。
    为发挥集团总部的这些职能，总部与下属企业的角色分配应该明确。总部负责宏观的战略目标，下属企业则负责微观的战略目标和战略的执行。在双方的关系处理上，应按照“集中政策、分散经营”的原则。总部把更多的工作是放在宏观调控上，通过目标管理的方法来管理下属企业。

资料分享区 ：
1、战略监控、调整流程-集团企业管理模式研究报告-某集团公司整个财务体系组织架构

2、大型集团流程全套

3、母子公司管控

4、三九集团内部控制制度全集，注：这个附件比较大，我用7zip压缩两遍，所以没有7zip的不知道下载后什么样子哈，别浪费大家的钱。

轻的阿猫

好东西，顶

马蹄沙

哗!好东西，谢谢分享

eileen_zhu

好东西，收藏了。