职场的那些事儿之给上一家单位的管理建议

andy01

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下文是我2007年在一家单位做执行副总时，在离任之前给董事长的管理建议，发给大家看看：

尊敬的XX总：
7 ?7 V* \4 Q* B( B您好！
( c* F! c/ S; |- c首先非常感谢您的厚爱，使我有幸能够加入“xx”这样一个大家庭。但是因为个人及家庭的一些原因，我不能继续效力于这个团队。对这样的结果感到非常的抱歉同时也非常衷心的希望能得到您的谅解。
1 g- w1 g  ~7 n- E在公司工作的这段时间，对公司做了相关方面的调查和研究，现在站在一个管理者的角度，对公司的管理系统提出一些管理的问题点和改善的建议，希望能够在我离开公司前能够为公司的发展尽一份微薄的力量。同时更希望这些建议能够对您及我们的管理团队在今后的管理工作中有所帮助。
( k% F0 z" K6 S本次企业管理及改善建议将会从8个方面进行，包括了企业运作的各方面，它们分别是：客户与市场管理系统、开发设计管理系统、人力资源管理系统、工程运作更改管理系统、生产计划物料控制管理系统、生产管理系统、品质管理系统及沟通与成长管理系统。
一、客户与市场管理系统
! u) }9 x9 k" e. V, y) y% o- t客户分为两种客户，一种是企业的外部客户即购买公司产品和服务的人或者团体；第二种是内部客户即为企业进行生产和服务创造价值的人或者团队。在公司的客户管理系统中我主要针对外部客户，内部客户的管理将在人力资源管理系统进行。
+ `  [' X: a* U' P& D) ^- @现在存在问题点：1、客户的感受、对产品和服务的满意情况到底如何？

2、对于本公司的产品的使用，客户了解多少？客户提出的要求我们解决了多少，解决的方法客户满 意程度如何？
( r! b' Z( \" R' R- _3 _7 i* e  x& k解决问题的建议：1、定期开展客户满意度调查或者客户的拜访，但是不管是进行客户满意度调查还是进行客户拜访，事后都必须针对问题点进行深刻的总结和反思，以真正能够将客户的不满意和要求能够转化为企 业内部的改善活动和日常的运作。
2、针对公司的产品的使用方法，定期为客户提供使用方法和简单违法的技术指导。
二、开发设计管理系统
一个完善的优秀的开发设计系统一定是以市场开发为导向和以内部服务为重点的系统，他不但能够持续的将市场
的发展趋势转化成实体的产品，还必须为内部客户提供技术支撑。
现在存在的问题：1、开发新产品的依据是什么？开发过程如何控制？新产品推出市场后市场的反应如何收集和改善？
- P/ {% d, ?8 B3 t. m 2、如何将开发的新产品的技术和资料转化成公司内部生产使用时的能创造价值的SOP？
解决问题的建议：1、开发新产品的前提和信息来源于市场的把握，由市场人员和开发人员对市场发展趋势进行收集分析并对开发产品的市场环境进行预测。
2、建立项目小组，全权负责开发的导入、审核、验证、试产、改善、样品及资料的编写，以保证新
产品开发成功后公司能够马上进行量产工作，而不导致已经开始生产了但是缺少诸如：作业SOP、 BOM及样品等的现象。
7 V" i: H- K' M5 M7 V三、人力资源（HR）管理系统
现在的人力资源市场已经进入了人力资本市场，特别是80后人员的加入，使得不管在管理还是使用人员都与以前有了很大的不同，同时作为企业的内部客户，如果我们使用的当就会为企业创造更多的价值，同时也能为内部客户提供好的发展平台。企业的管理应该是“以人为本”的管理，因为不管是国家与国家的竞争，地区与地区的竞争还是企业与企业的竞争，其实最后都是人才的竞争，“企”字可以分解为“人和止”含义为没有人的话企业也就停止了。
现在存在的问题：1、如何选择我们需要的人才？选择人才的标准是什么？胜任力模型是什么？
9 ~8 R( u! y2 P! N2、如何消除人员新进入公司的陌生感，使新进人员能够更快融入到公司：
0 V* [7 G" Q7 l( X! ?! F3、内部客户的满意度如何评价？
  U3 L( ~& [1 z( A0 r4、如何提高员工的工作绩效？
0 R. @0 O( P, w* O/ p5 C5、如何控制公司的人员流失情况，对于流失的原因如何分析？
解决问题的建议：1、首先必须明确我们需要什么人才？然后我们需要什么样的人才？最后必须明确什么样的人才才能胜任工作，也就是人才的标准。要解决这个问题就需要公司必须根据自己的实际情况和发展的需要对人员的需求进行分析并形成完整的工作说明书和任职资格。
    2、对于新进员工，最好是有专人对其工作状况和思想动态进行了解和跟踪，如果做不到的话最少应该在员工进入公司后规定由相关的单位负责进行引导，并传授岗位所需要的技能和帮组了解公司的文化制度和办事流程等。只有这样做才能够让内部客户感觉到自己是被重视的，才能够更快
的融入到团队从而消除陌生感产生价值。
    3、建议公司定期开展内部客户满意度调查，通过这样的调查可以分析员工不满意的地方在哪里，从 而可以为公司后续的改善提供明确的方向。
0 r/ X1 q, B% W- I' o- d    4、员工的绩效问题永远是个很重要的问题，所以我们可以先从最基本的做起，用最古老的方式先建立公司考核的一种习惯；而不建议公司在没有经过相关培训沟通的情况下采用现在流行的诸如：“KPI、MBO及BSC或者360度”考核方式。
) Q: ]4 Y2 c; X; |    5、建议公司引入“离职面谈机制”并将其作为企业管理的一项内容，老员工的离职对企业的损失非
# x7 @! W5 g( s) j* {4 r常的大。所以我们必须很清楚员工流失的原因并采取相关的对策和措施。
- t% @9 k: }; S: n* S4 U  D* N四、工程运作更改系统
工程部首先作为生产系统正常运行的部门，在企业管理中是非常重要的，如果工程运作顺利的话生产系统的运作将会非常的流畅。同时将会大大提高生产系统的效率。
现在存在的问题：1、工程部的第一大工作也就是产品的BOM表比较混乱，出现的现象有格式不统一，原材料名称不统一、元件位置错误等。
! ~1 {- V7 ~3 W1 I& k7 x2、作为工程部的第二大工作产品工序作业指导书，公司现在没有建立，导致员工在作业中没有标准，操作方法不正确将导致产品生产效率低下和不良产品增多。
3、工程更改和设计更改非常的混乱，导致有产品更改后工程没有信息或者信息不完整导致生产系统的其他单位在进行产品的生产作业时出现材料用错、工艺出错及测试用错等现象。
4、作为公司的生产设备和检测设备与各种治具，公司没有规划由那一个部门进行统一管制。
解决问题的建议：1、固定BOM表的格式，同时对BOM表进行一次全面的整理与检查，将有异常的全部改正后以后的BOM表的更改、发放使用、回收等均由一个部门负责管制。
; H+ T1 s; `5 U# b0 _2、规划产品的作业指导书和SOP，包括工序的操作方法、用到的设备和治具、操作的图片指示和注意事项等。完成编制后先对全员进行工序作业的培训工作，然后将工艺操作标准悬挂在指定的地方。
3、规划工程更改流程，当出现产品工艺更改的时候，由开发部或者工程部提供相关的资料，由工程部进行内部资料的转化，并同时查看更改前的库存情况并提出解决方法。更改的资料由工程部转化后下发生产系统使用，同时回收以前使用的旧资料以避免资料的混用导致产品生产出现错误。
4、通过规划由工程部或者品管部对公司使用的各种设备、仪器及治具进行大清理并对其建立电脑档案，通过编号管理的方式对设备仪器的正常情况定期进行检查。
% L- \% q% o( i8 `6 Q5 B# R五、生产计划、物料控制系统
2 }$ H! D& s8 q* b5 d/ P生产计划、物料控制系统是为产品的生产提供资料和材料的环节，物料控制系统的存在为产品的实体生产提供了可靠的保证。
现在存在的问题：1、生产计划已经有开始在按照规定的模式在进行，但是缺少比较正规的表格化来作为支持。
. j8 }/ C; r; w1 e) l2、生产运作管理流程已经完成，但是现在有时候按照规定走而又时候因为感觉方便就回到以前的操作方式，总体来说随意性比较大。
: v  A9 ]* |' F: A, \" o" U0 {3、对于物料控制系统来说，仓库还是非常大的问题。仓管人员对材料不能全部熟悉导致发放材料的时候出现差错或者浪费时间。
4、现在仓库人员的配置上达不到公司的要求，材料仓库一个人操作与管理难度还是比较大。
  T4 h* C4 F$ d" Z& n! g5、材料仓库帐的准确性有待继续加强，同时包材等辅助的材料没有建立帐目急需进行改进。
6、成品仓库现在的库存数不是准确的数据，因为里面包括了测试不合格需要维修或者更改的产品的记录，所以看是可以满足客户出货要求的帐目实际上根本不能满足。
解决问题的建议：1、为了支撑生产计划的正规化运作，必须设计出正规的表格来下达生产计划。
2、对于已经完成的流程，可以通过培训学习的方式将其固定起来，然后严格按照流程进行 操作。
3、急需仓库的人员对材料进行一次全面的盘点，通过盘点工作使仓库人员对物料的熟悉程度加深，同时对相关的帐目做到更进一步的准确化。
% f; j. {$ t! a. l3 X3 T4、现在的情况必须马上将仓库需要的人员招聘到位，以便于仓库管理的运作。
! h! X( O1 A# L/ M# n, L+ T5、成品仓的不合格的产品必须通过重新检验并报工程维修的方式将其完全清理，通过清理后保证产品的帐目是正确的。
六、生产管理系统
9 l9 F# d: N$ C( x生产管理系统是公司中最直接产生经济效益和价值的部门，所以不管是从环境上还是人员的状态上来说都是 非常的重要，俗话说“合格的产品是合格的人员+合格的设备干出来的”。
现存在的问题点：1、车间的目视化管理没有启动，同时也没有受到足够的重视。
' L4 T- D, d" X1 I 2、在进行产品的生产过程中人员的状态反应了产品的质量。
: \) b- N) n4 P( _! r3、对于测试设备和仪器的可信度有多少，是否能够测试出来的产品都是正确的。
% G1 s5 ?5 J4 ^$ s% f& [: g- z- v解决问题的建议：1、启动车间管理的目视化，成立6S推动小组，从环境上下手通过环境的管理来转变人员的工作环境和工作状态。
2、对各工序点的操作人员进行操作方法和要求的培训。
2 G5 A# x$ x5 B+ ~' R) ~4 ]8 ]3、对于生产和测试所使用的设备及仪器等，制定保养表格并定期进行保养工作。
七、品质管理系统
5 o9 J2 A, n- I, v品质系统作为公司品质保证的流程系统，承担了公司产品质量的重大责任。而品质管理系统又包括企业管理 的方方面面，在此主要是针对品质部门的相关系统进行说明。
3 \: ]1 x" @2 d/ l  D) F现存在的问题点：1、现在品质管理人员都在进行原材料的检验工作，但是我们检验的标准是什么？进行抽样的标准又是什么，现在的抽样方法有风险吗？
2、在原材料的检验过程中，对各种材料的品质表现是如何分析的，需要如何才能知道供应商 之间的表现？
3、对于不合格或者质量不稳定的供应商我们采取什么样的方法来解决？
4、对于品管现在所使用的检验设备和仪器，我们的可信度如何，有没有风险？
3 n3 u, h* N6 l# h$ p; Q 5、对于过程检验是如何控制的，当发现问题后的处理和改善机制是什么？
6、如何才能知道我们现在的品质情况，包括半成品的不良情况，关键要解决的问题点等等。
; i2 N- a/ w1 K+ j$ L2 j/ r/ Y解决问题的建议：1、建立明确的原材料检验标准并实施；同时规定我们的抽样标准和抽样的方法。
6 `% p. t/ e/ n* I* F2、建立定期的原材料统计分析制度，同时通过原材料的统计结果和供应商的其他方面的表现 形成对供应商进行考核和评价的制度。
3、对于不合格的供应商，我们可以采取辅导改善的方式，如果没有改进的可以给予取消其合 作关系。
. t2 G$ q% j: K- b" ^; h4、建立品管人员使用测试仪器和设备的保养和检验机制并执行实施，以保证仪器设备合格。
3 D6 z/ O& x( D- c0 V5、明确过程控制的控制点和控制点的方法，建立异常问题处理的机制和检讨改善机制。
6、建立半成品和成品检验的情况报表，从报表中可以明确知道问题点和什么问题点是很重要 必须解决的问题。
2 {- X; m% b( J0 e2 t* _7 u. h八、沟通与成长系统
现存在的问题点：1、与客户的沟通，当我们在与客户进行沟通的时候，客户碰到的问题是否能够解决？或者说与客户进行直接沟通的人员能不能解决客户一般层面的问题？
* ^  m. E% W  \$ i% \: x6 L2、与供应商的沟通，采购员在与供应商的沟通中是否能够很清楚的知道公司的原材料的要 求，包括规格型号，质量标准等。
3、与员工的沟通，管理人员在与员工的沟通中是否能够让员工明白需要做什么？同时对于沟通的技巧和语气是否能够让员工容易接受？
解决问题的建议：1、建立内部与客户接触的人员的培训机制，使直接与客户接触的人员在接到客户电话时都能解决客户一般层面上的问题，而不导致出现这个问题我需要请教别人后再回答或者我
不清楚我不知道的情况。
2、建立定期的培训机制，包括采购员对原材料的认识，仓管人员对材料的认识及上下级工作沟通的技巧等等。通过这样的学习成长培训使公司内部在进行工作分配和工作沟通中的沟通技巧得到提高。

9 l- G' S5 M: z# ]5 X* J# \; i! \8 G

Mark.Yao

回复 1楼 andy01 的帖子

我弱弱的问一下，这些问题，作为执行副总的您，等着让董事长解决？还是作为执行副总的您，应该去着手解决或者在职时进行落实解决呢？   

HR剑客

知识改变命运，行动决定结果。职场中需要主动出击！

雅琦

你既然知道这些问题，为什么在任执行副总的时候不解决掉呢？

zjwhr

企业管理不只是需要建议和意见，任何一个职业经理人，从自身的角度都可以提很多的建议或意见，但是企业没有得到改变。
4 e: \+ T3 L, z& m/ l2 z! m因为企业的发展需要的是 ：更多具体的、可行的操作方案，更多的实质性的改变，否则都是浮云。
& e- t( u, b4 P+ W3 Q, R
* G/ d- Q) f5 m, p- ^  S, ]

it99master

) H: |6 s9 h. D0 ?- Z; K看完楼主的建议贴，我倒是觉得蛮有同感，很多民营企业都有一些共性，比如老板文化。我知道就有个很典型的企业，老板所采取的所有决策必须是自己搞清楚以后才会执行，但是偏偏这个老板领悟力和洞察力真的不是很高，导致的结果有两个，一是决策极慢，一个提案可以历经几个月议而不决；二是对高管团队难以真正信任和放权，许多高管都无法得到真正有效的支持。