职位分析实务操作指南

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目录 ! v2 H* L! L, _3 e职务分析的作用 1 9 Q8 w+ G4 P0 {4 p* [1 U' L4 j职务分析的定义 1 2 _1 B% D2 ]; z( k职务分析的基本术语 2 职务分析程序涵盖的内容及主要解决的问题 3 . s6 v6 {) [! E, e/ a: V) s. n: g& C职务分析的实施 7 6 F0 f7 [4 Q. Z& F岗位评价报告 19 3 u/ _4 S9 R7 K7 y1 p附件：岗位评价因素定义与分级表 24 , p0 w2 z- S$ B6 a* j$ b& t职务分析的作用 职务分析是人事管理中一项重要的常规性技术，是整个人事管理工作的基础。职务分析为管理活动提供各种有关工作方面的信息，概括起来就是提供每一工作的7w： ( f* P+ r7 W- F/ R( F$ ? ● 用谁（Who） ● 做什么（What） ( z' Y9 W) r: X6 x ● 何时（When） - ^( m0 G) w; F9 B9 N0 A ● 在哪（Where） 5 o! A* t7 @! j; D2 L ● 如何（How） ● 为什么（Why） / I! G& t5 }4 s, h9 W ● 为谁（For Whom） 职务分析获得的信息有多种多样的用处。全面而深入地分析这些信息，可以使组织充分了解由具体人从事的工作及对工作人员的行为要求，为人事决策奠定坚实的基础。组织由各种各样的角色构成，我们通过职务分析从整体上协调这些角色的关系。我们可以通过职务分析详细说明各种角色，从而奠定组织结构和组织设计的基础。通过职务分析，我们也可以详细说明各级人员的职责，从而避免工作重叠、劳动重复，提高个人和部门的工作效率及和谐性。在人事管理及开发的各个阶段，职务分析是一种有效的手段；实际上，它是人力资源管理部门的必备工具。 : c; J4 k) i5 b8 W

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职务分析的定义 5 W. k+ E% @7 o- c$ N: { 职务分析包括工作分析和工作评价两部分内容。工作分析，是借助于一定的分析手段，确定工作的性质、结构、要求等基本因素的活动。工作评价，是依据工作分析的结果，按照一定标准，对工作的性质、强度、责任、复杂性及所需资格条件等因素的程度差异，进行综合评价的活动。 类似寻求解决工作的职责是什么、权限是什么、对任职者的要求是什么等的活动，一般被看作为工作分析，而类似寻求解决工作职责大小程度如何、工作的重要程度如何等问题的活动，一般被看作为工作评价。这两部分活动是彼此密切相关联的，工作分析活动中有工作评价，工作评价活动之中少不了工作分析。 3 a8 K8 \, y6 [7 o* q, G0 C 职务分析作为这两部分的整体，它是采用科学方法收集工作信息分析工作信息，再按工作的性质、繁简、难易和所需资格条件，分别予以分类与评定的过程。在这一过程中，工作信息收集是基础，工作分析是中介，工作评价是目的。 职务分析的基本术语 ( S4 m" i7 x( U& R3 w8 A 整个职务分析活动的操作，实际可以从不同个体的职业生涯与职业活动的调查入手，依此分析工作的职务、职位、职责、工作任务与工作要素，最后从不同层次上确定工作的性质、繁简、难易与承担的资格条件，即确定工作的职系、职组、职门、职等与职级。以上出现的若干专门术语是职务分析操作过程中经常出现的，也在进行职务分析之前应当明确理解的。 ● 要素，是指工作活动中不便再继续分解的最小单位。例如速记人员速记时，能正确书写各种速记符号；锯木工锯木头前，从工具箱中拿出一把锯子。 3 m+ s; z* F4 y% g0 Q# e6 s ● 任务，是为了不同的目的所担负完成的不同的工作活动，即工作活动中达到某一工作目的的要素集合。例如，管理一项计算机项目、打字，从卡车上卸货等，都是不同的任务。 ● 职责，是指某人担负的一项或多项相互关联的任务集合。例如，人事管理人员的职责之一是进行工资调查。这一职责由下列任务所组成：设计调查问卷，把问卷发给调查对象，将结果表格化并加以解释，把调查结果反馈给调查对象等四个任务。 ● 职位，是指某一时间内某一主体所担负的一项或数项相互联系的职责集合。例如，办公室主任，同时担负单位人事调配、文书管理、日常行政事务处理等三项职责。在同一时间内，职位数量与员工数量相等。 ● 职务，是指主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合或统称。例如，秘书就是一个职务。职务实际上与工作是同义的。 ● 职业，是指不同时间、不同组织中，工作要求相似或职责平行（相近、相当）的职位集合。例如，会计、工程师等。 ● 职系，由两个或两个以上的工作组成，是职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件不同，但工作性质充分相似的所有职位集合。例如人事行政、社会行政、财税行政、保险行政等均属于不同职系，销售工作和财会工作也是不同职系。职系与工作族同义。 ● 职组，是指若干工作性质相近的所有职系的集合。例如，人事行政与社会行政可并入普通行政组，而财税行政与保险行政可并入专业行政组。职组并非职务分析中的必要因素。 $ s" k, L1 {1 T& {5 t ● 职门，即是指若干工作性质大致相近的所有职系的集合。 - C7 R' d/ A& D0 W ● 职级，是同一职系中职责繁简、难易、轻重及任职条件充分相似的所有职位集合。 9 x; y- Q5 }3 c# b9 F5 y& v, X J ● 职等，是指不同职系之间，职责的繁简、难易、轻重及任职条件要求充分相似的所有职位的集合。 ● 职业生涯，是指一个人在某工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业。 + J2 b# o4 V; h5 z

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职务分析程序涵盖的内容及主要解决的问题 ) |' U; \1 B+ l# [" H# e一：管理方面 ; v+ O Z4 j; j 对于这一方面的工作，应主要解决以下几个问题： 1 确认职务分析的目的。即确定所取得的工作资料到底用来干什么，解决什么管理问题。确定职务分析的目的对于选择分析方法、分析组织规模、信息收集的范围等有重要意义。 2 限定所要收集的信息类别和收集方法，以节约时间、精力和费用。 + q' F' b, `7 h: m" z 3 选择被分析的工作。为了保证分析结果的质量，应选择有代表性、典型性的工作。 4 建立职务分析小组。分配进行分析活动的责任和权限，以保证分析活动的协调。 - z% o- W$ r% B7 ]! p1 K( Y- Q. c 5 制定职务分析规范。规范包括的内容有： 3 R5 l: U. V! [/ L* }8 H ● 职务分析的规范用语 / N: [( _' Q% b; l k9 C; T ● 职务分析活动的进度 6 q& |2 z) E2 O% o ● 职务分析活动的层次 ● 职务分析活动的经费等 6 ^, g( [! G7 W. o 对于大规模的职务分析活动，这些工作应分批分期有阶段地进行。 6 做好必要的心理准备。通过宣讲职务分析活动的目的，求得职务信息提供者的合作，以获得真实、可靠的信息。 现代组织的职务分析活动量是很大的，一般要提供有关工作的整体信息，因此管理方面的工作是至关重要的。 二：设计方面 s2 a4 F' F R1 @3 P 这方面工作主要解决如何进行分析活动的问题，包括： 1 选择信息来源。 ! _0 ~7 Z& r2 n+ D! o (1)信息来源有： ● 工作执行者 - N' M) M7 f7 u8 {9 M ● 管理监督者 & x4 q6 e6 C, D& ?$ Y! S4 T. P ● 顾客 ● 职务分析人员 ● “相似工作分析汇编” - u; { ]; U- C6 J5 W { ]/ c( A ● “职业名称辞典” ● 其它信息文件等。 / r' S- ~8 a2 D, x/ U+ V8 g7 _( Q （2）选择信息来源应注意： ● 不同层次的信息提供者提供的信息存在不同程度的差别 ' c8 \3 h3 l. K' Z9 Y7 y- w4 M ● 职务分析人员站在公正的角度听取不同信息，不要事先存有偏见 ?. X k6 p; Y' \4 P! L9 O4 T s! l4 V ● 使用各种职业信息文件时，要结合实际不可照抄照搬 0 T3 `' `9 l7 g4 A/ k. ] 2 选择职务分析人员。职务分析人员应具有一定的经验和学历，同时应保持分析人员进行活动的独立性。 3 选择收集信息的方法和系统。信息收集的方法和分析信息适用的系统由职务分析的目的决定。 , X8 k1 d9 `& ?5 C三：收集分析方面 / O( B1 }; ~' \ 工作信息的收集、分析、综合工作是职务分析的核心内容。包括三个相关活动： 第一，按选定的方法、系统和程序收集信息。 第二，研究各种工作因素的分析活动，主要包括信息描述、信息分类和信息评价。 8 d- \/ G! L/ r3 E 第三，综合活动：把分类信息进行解释、转换和组织，使之成为可供使用的条文。 具体讲，对工作信息的分析包括以下内容： " X) D$ C, f: O' G. U 1 工作名称分析。 % A/ G; R& Q6 z8 D9 w* X9 Q 目的：使工作名称标准化，以求通过名称就能使人了解工作的性质和内容。 ' B3 N4 Y9 k( r. l3 _7 O6 p 要求：命名准确，名称应美化，切忌粗俗 ; k4 {& x/ g& I1 c1 m; { 2 工作规范分析。 目的：全面认识工作整体。 内容： ● 工作任务分析。明确规定工作行为，如工作的中心任务、工作内容、工作的独立性和多样化程度、完成工作的方法和步骤、使用的设备和材料。 6 z3 {3 x; ^. G: _: R! a/ T ● 工作责任分析。通过对工作相对重要性的了解来配备相应权限，保证责任和权力对应。尽量用定量的方式确定责任和权力，如财务审批的权限和金额数、准假天数的权限等。 ; o3 @1 J2 m {, T$ ?4 p( h* E ● 工作关系分析。目的在于了解工作的协作关系。 包括：该工作制约哪些工作；受哪些工作制约；相关工作的协作关系；在哪些工作范围内升迁或调换。 ● 劳动强度分析。目的在于确定工作的标准活动量。劳动强度可用本工作活动中劳动强度指数最高的几项操作来表示。如果劳动强度指数不易确定或代表性不强时，可用标准工作量来表示。如劳动的定额、工作折算基准、超差率、不合格率、原材料消耗及正常允许波动范围、工作循环周期。 5 V! E7 c5 }- d* w' ?$ S 3 工作环境分析。包括： （1）工作的物理环境，即湿度、温度、照明度、噪音、震动、异味、粉尘、空间、油渍等以及工作人员每日和这些因素接触的时间。 : ^ a- E- p m0 g （2）工作安全环境。包括： ) U! t6 k' A) j+ P+ ^- Z: j ● 工作的危险性。 ● 可能发生的事故。 ● 过去事故的发生率。 ● 事故的原因及对执行人员机体的哪些部分造成危害，危害程度如何。 * D% ^2 M0 @ E4 `5 Y ● 劳动安全卫生条件。 # P* n% B B# L3 p9 \7 l ● 易患的职业病、患病率及危害程度。 & m7 K7 o7 E( u% o （3）社会环境。包括： & {- C7 q1 H6 k- a& M/ T ● 工作所在地的生活方便程度。 ' }7 r3 ~1 \( ^& K9 m' M ● 工作环境的孤独程度。 7 ?% w$ j* ^0 m8 s8 J( X! W4 T ● 上级领导的工作作风。 $ w# L: t+ ?- ^- P ● 同事之间的关系。 4 工作执行人员必备条件分析。旨在确认工作执行人员履行工作职责时应具备的最低资格条件，它包括： $ c! h$ B9 r/ @ Z （1）必备知识分析，包括： ● 学历最低要求。 ) v7 g8 h( S# S N9 I4 `7 v6 T ● 对使用的机器设备、材料性能、工艺过程、操作规程及操作方法、工具的选择和使用、安全技术、企业管理知识等有关技术理论的最低要求 " f/ H3 c. a# |: { ● 管理人员应具备的政策、法令、工作准则及有关规定或文件的通晓程度。 （2）必备经验分析。指各工作对执行人员为完成工作任务所必须的操作能力和实际经验的分析，包括： ● 执行人员过去从事同类工作的工龄及成绩。 [1 j, O- `* D; I! L ● 应接受的专门训练及程度。 " V. u+ G: K! N# H ● 应具备的有关工艺规程、操作规程、工作完成方法等活动所要求的实际能力。 % v% O/ S3 V; H3 I# l7 ^4 ]) T （3）必备操作能力分析。根据前两项提出的要求，通过典型操作来规定从事该项工作所需的决策能力、创造能力、组织能力、适应性、注意力、判断力、智力以及操作熟练程度。 （4）必备的心理素质分析。即根据工作的特点确定工作执行人员的职业性向，包括： 4 ^! H' n3 m. O N( ~; e ● 体能性向：即执行人员应具备的行走、跑步、爬高、跳跃、站立、旋转、平衡、弯腰、下蹲、跪卧、举重、携重、推力、拉力、握力、耐力、听力、视力、灵巧、手眼配合等方面的能力、感觉辨别能力等。 ● 气质性向：即执行人员应具备的耐心、细心、沉着、勤奋、诚实、主动性、责任感、支配性、掩饰性、情绪稳定性等气质倾向。 ! F9 \# j; Q4 g( A) `6 ]/ R+ f分析项目可以根据职务分析的目的加以调整。 美国劳动部规定的16项基本分析项目： ● 工作内容 ● 工作职责 ● 有关工作的知识 ● 精神方面的机能 ● 灵巧正确的程度 ( h3 k% O0 w# Z8 w. O; d ● 经验 ) j7 t8 ~5 O/ ^' R2 o4 I# g7 W0 r( h ● 年龄 8 U! s" p3 U, f9 b6 b3 t ● 所需体制 ● 教育 . q1 [/ w2 {( Q: P9 A; i ● 技能培养 ● 见习制度 ! H/ D5 a6 A$ K* P& z% ]1 Z9 h ● 和其他工作的联系 7 J7 S B9 ~- a# r1 r% p, L. e; {. e ● 身体动作 6 [: @) {" O6 y6 w ^ ● 作业环境 s( ~1 x( [7 S1 Q) p; ] ● 作业对身体的影响 / S5 v! a! d( i- b D5 _ ● 身体毛病 - d/ y3 ^& J! i六：控制方面 职务分析中的控制活动是贯穿于全部职务分析过程的不断调整的活动。组织的生产经营活动是不断变化的，这些变化会直接或间接地引起组织分工协作体制的调整。在调整过程中，一些原有的工作会消失，一些新的工作会产生，而且原有工作的性质、内涵、外延也会发生变化。因此，及时地对职务分析文件进行调整和修订是十分必要的。另一方面，职务分析文件的适用性只有通过反馈才能得到确认，并根据反馈修改其中不适应的部分。所以，控制活动是职务分析中的一项长期的重要活动。 8 j: l" |7 W3 \4 ~1 B/ F, ]

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职务分析的实施 职务分析一般由以下四个要素组成： , |* E/ [( u; Y; m ● 明确的分析方法： A 对各种工作信息的提取方法 ! d4 V+ p9 Z$ F0 N* y B 对信息的详细分析处理方法 C 对各职务分析要素的确切界定 D 对职务分析过程中各种表格的设计方法 ● 职务分析所要分析评价的职务 ● 可以清晰描述整个职务分析过程的操作程序 8 I5 m. {" S( h5 k9 a" X8 a3 `: Z ● 有效的沟通体系 ) r$ b' r; c1 k2 G- o职务分析实际上是通过以上四要素对各个职务（工作）的描述、分析及评价的过程。这一过程的实施是由以下若干步骤组成的： " o0 b G/ t* [4 K* K$ M, s: Y- V1.确定职务分析的目的； 2.确定职务分析的程序； 3.建立有效的沟通体系； 4.调查组织特性； 5.进行职务描述； 6.进行工作评价。 ) Z! w8 E; t3 B" y9 M8 [. C8 p P职务分析的实施步骤一：确定职务分析的目的 这一步骤是职务分析管理方面的工作中十分重要的一项内容。具体来说职务分析一般有如下几种目的： ● 工作描述 ● 工作设计和再设计 ● 工作比较及薪酬设定 6 q) V! K, n" g- i( { ]6 _ 这是职务分析的主要目的之一。大多数薪酬系统都是基于工作权重体系的，而职务分析正是用于分析、表达这一权重体系的。 8 Z+ L4 {& x- W: N ● 人员甄选录用 % d2 }) ], e- M: Q6 {0 w8 z 组织进行职务分析以获取有关职务的任职资格信息：所需知识技能、社会交往能力等等。这些信息是组织进行人员甄选录用所依据的基本标准。 ● 制定培训计划 % @9 D T4 Q4 l: x# U1 N! T4 v9 o 通过职务分析确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。这样培训所涉及的工作内容和责任才能准确地反映实际的工作要求，使员工在培训中学到的知识技能与未来的工作实际应用相一致，从而大大降低人力资源培训与发展费用。 # t$ K8 u# M- t7 V2 b8 U5 r0 p ● 工作绩效评价 " u0 |- D. f i" d 职务分析所得到的职务说明书可以明确表达组织对其人员的绩效要求。通过职务说明书工作者能明确了解自己工作的职责、内容、目的、合格的标准等等信息，同时这些信息也是组织进行绩效考核的重要标准。 ● 人力资源开发 工作者往往会注重自我工作能力的培养与发展，职务分析得到的有关信息正是组织中个人发展的目标及检验标准。职务分析是职业咨询与人事计划的基础。 4 }3 Z; M f# f0 @ ● 进行组织内部分析 : r j% F1 h0 @) N3 ? 职务分析所得结果可以说明组织中各个职务的权责关系、信息流动方向等等，这些信息是我们分析、解决组织内部问题的第一手资料。 3 O; y+ f% U/ _ R 在确定职务分析的目的这一阶段，应当注意的是职务分析的目的与职务分析过程中所要调查、收集的信息内容是密切相关的。 % }# v- q( N! j$ {3 g7 s) e职务分析的实施步骤二：确定职务分析的程序 & U! v4 F" J7 z" R r 一般的职务分析程序包括以下几方面内容： z# L' i/ a0 S( }4 n- w v& p ● 职务分析活动开展前的决策 这方面内容涵盖了前面提到的职务分析的管理方面和设计方面的大部分工作。它包括: + {! g$ Q5 @7 }* H& V& ~5 b" L A 建立职务分析小组 / N7 h8 |. c9 \/ |0 C7 n B 选择被分析的工作 4 M' H" _/ x6 f) | C 限定信息收集的方法及类别 D 选择信息来源 ● 确定职务分析的调查问卷和问题 对于这方面工作，职务分析人员要根据前一步的有关决策制定出职务分析的各种调查表格，如调查问卷、结构化面谈提纲、任务清单等等。 ● 与工作者进行面谈 8 r t& c7 f! Y4 Q+ k 在这方面应当注意： A 面谈的目的是使职务分析人员与工作者对于相应的工作具有相同的认识，这样才能确保职务说明书内容的客观与准确。 B 如果有许多人从事同一种工作，那么参加面谈的工作者应当是这些人中的典型代表。 ● 分析信息并编写职务说明书 对职务信息的分析见前面有关内容 ● 职务说明书的反馈 职务分析人员编写的职务说明书必须要得到工作者及其上级主管的认可。一般情况下，职务说明书终稿的确定还应当征求其它部门主管的意见。 ) J( O0 W9 m! F% _ N7 l* c" n ● 进行职务评价 . {6 M, n5 K; O# L/ y: i9 y ● 对职务分析的成果进行反馈 6 v% z. c8 G2 E( _! b7 y0 { 6 A% h0 C* l( z

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职务分析的实施步骤三：建立有效的沟通体系 2 _' A% } m; ?, A5 t2 S$ @ U3 c6 R' [3 ~ 适当有效的沟通体系对职务分析的实施是非常重要的。沟通体系通常包括如下活动： ● 向参加职务分析的有关人员解释职务分析的目的 7 t9 Q$ @3 e, j ● 职务分析人员之间对职务分析方法的讨论 ● 讨论如何进行工作描述：工作信息的收集及分析 ● 规范职务说明书 ( L. Q, C5 I9 d K" P8 s; g ● 向组织中有关部门及人员介绍职务分析的过程 ! H3 k; Q H' o2 S1 M ● 对职务说明书进行反馈、检验 " Q4 c& q0 r# W/ R7 j ● 建立专门的监督委员会（职务分析工作小组）或反馈监督机制 ( R% P( Q' j7 ?* X' T5 g 有时，职务分析人员可以使用“盲表”来与有关工作者进行沟通。 这种调查表并没有对有关职务分析信息的调查内容，而是询问有关工作者应如何对其工作进行分析、评价。 ( O8 G9 _0 ~/ m0 u. } 通过沟通，职务分析人员应当力求解决的问题是： ● 确定职务分析的操作程序 * K9 |9 S7 L8 t" P2 H. t ● 确定监督委员会（职务分析小组）的责任和目标 0 a9 h ?% S0 Y& P8 u0 J! ~9 h1 k ● 使工作者能充分地理解调查问题的具体含义 ● 明确职务分析的调查对工作描述（工作说明书）的相应的功能 ● 完善职务分析采用的方法 4 B3 o# W+ O5 _% N+ l5 z6 Z( p3 J 整个沟通所涉及的人员包括： 4 N R( Y2 z* q" L K' S( x9 M ● 组织人事部门有关人员 ' V* Q* C6 ], ]8 N; b* c7 { ● 组织有关部门主管 ● 组织有关部门的员工代表 & ^! L- M# j% r$ t ● 职务分析的人员对象，即相应的工作者 / h! B. Q- i8 q! O" T8 f3 e0 S8 s ● 职务分析工作小组的成员（职务分析专家） ' i; @5 I9 r# Q 职务分析的实施步骤四：调查组织特性 % l7 M n* g4 q: }' q+ q0 U 职务分析所涉及的各个职务是组织的重要组成部分，所以在进行职务分析时必须充分考虑组织的各个特性。只有这样，职务分析所涉及的各个职务才能有机地联系起来，从而确保了职务分析结果的客观性和实用性。 # ]: \9 V& H. u A9 Q: b 对组织特性调查所需了解的信息涉及三方面内容： ● 组织目前的状况 ● 组织的目标 / \6 h7 J, c- F5 L3 B) v, U ● 组织的方向 要调查组织的特性，就必须应得到组织人事部门及其它有关部门的帮助。通过这些部门提供的有关信息职务分析人员可以了解到组织相应的特性，并编写出组织特性说明。 # ~# c A) ~6 H$ G; u% ^ 组织特性调查的具体内容包括： ● 组织历史 这是对组织所经历的重要发展阶段的简短概括说明 ● 主要活动 ! \, ~* Z- O. u6 Z6 z 这部分是对组织所从事的活动组织宗旨的描述及概括 ● 组织结构 6 i& h3 P! J$ Z9 P+ O$ {+ a6 n: { 这部分要列出的是组织的组织结构图及组织各个部门的职责和任务 " p/ @* }4 e) Q" ^ 通过组织结构图职务分析人员可以了解如下信息： % Y. ^) b9 A) t1 A+ s A 每一个管理工作的名称 B 每一个单位或个人应对谁负责 C 每一个单位由谁负责 D 已经建立了何种部门或单位 E 组织的“命令链” " c. A7 N7 k" `6 x) n F 各工作的名称和在组织中的位置 9 ?& P3 `1 k* K5 `- o ● 主要产品和市场，包括： , p! h. y. M" T! \% M A 组织的主要产品或服务 ' _3 H2 e! T5 T$ ~ B 生产线的介绍 2 E1 P- r$ L( ^, \: w1 V/ ? C 采用技术的介绍 D 目前及未来的市场份额 # `# o( d! b4 I `7 z E 主要顾客 6 D' D' U5 Q) A* ?/ @ F 预期的增长率 G 主要竞争者及其它外部环境因素 ● 生产过程 / z5 j- E1 C6 S- D3 c, i/ A 系统地描述组织生产经营活动的流水过程 # I; s1 _0 r# |: D3 y ● 组织的战略 5 p; y [. u/ ?0 b y! H5 | 对组织目前的战略计划进行总结 ● 组织的预算 + [0 B& ]# i' b$ H7 ~ 列出组织及其各个部门目前的水平和未来的预算水平。这方面内容有助于职务分析人员了解组织的优势和劣势、机遇和威胁（SWOT） ● 组织中各部门的目标 通过这部分内容，职务分析人员可以了解各部门存在的合理性，以及部门对整个组织经营活动的影响。 4 g- k6 n7 V& u+ U+ W ● 各部门的组织结构 . m( N- F9 z( B2 K6 V5 B 这部分内容包括部门内的组织结构图、各部门的职能及每一职能相应的工作人数。 * g X5 b- z6 y& G) ^- A2 g/ t ● 各部门所进行的活动及应达到的绩效 6 D8 n0 a7 A4 X I. c' [- h7 u ● 各部门的预算数字 / h& `1 Q% d/ s& S1 e* R& y5 p+ I ● 其它特殊信息 这些调查内容可通过问卷调查的方式实现。调查结果可以编写成组织特性说明，这个说明对职务分析的实施有着很重要的参考价值。

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职务分析的实施步骤三：建立有效的沟通体系 - [3 i* o. s9 v 适当有效的沟通体系对职务分析的实施是非常重要的。沟通体系通常包括如下活动： ● 向参加职务分析的有关人员解释职务分析的目的 , v( F7 s/ @! c ● 职务分析人员之间对职务分析方法的讨论 . h( {- O# T0 T1 y% d ● 讨论如何进行工作描述：工作信息的收集及分析 ● 规范职务说明书 * J, R8 i$ D& l( h8 u" @4 W ● 向组织中有关部门及人员介绍职务分析的过程 ● 对职务说明书进行反馈、检验 . B4 E- r/ ^9 R( W5 ]- j2 `6 h ● 建立专门的监督委员会（职务分析工作小组）或反馈监督机制 ! w. N% w( S) F; D 有时，职务分析人员可以使用“盲表”来与有关工作者进行沟通。 这种调查表并没有对有关职务分析信息的调查内容，而是询问有关工作者应如何对其工作进行分析、评价。 通过沟通，职务分析人员应当力求解决的问题是： ● 确定职务分析的操作程序 8 a6 Q4 [1 |' E7 ?% n$ }0 W ● 确定监督委员会（职务分析小组）的责任和目标 6 ~8 g1 ^/ z6 ^: P ● 使工作者能充分地理解调查问题的具体含义 ● 明确职务分析的调查对工作描述（工作说明书）的相应的功能 7 o- v0 F& G' T, u ● 完善职务分析采用的方法 + b/ W; e! y# e7 ~1 W6 j7 w 整个沟通所涉及的人员包括： ● 组织人事部门有关人员 ● 组织有关部门主管 ! `3 v$ J% a* |6 b! V2 L' X4 C% C ● 组织有关部门的员工代表 ) f+ Y0 M, k0 F. }) r ● 职务分析的人员对象，即相应的工作者 % H0 {; i1 J' l( k ● 职务分析工作小组的成员（职务分析专家） 9 G1 Y: x/ q0 M # G! |# ~2 L- S职务分析的实施步骤四：调查组织特性 职务分析所涉及的各个职务是组织的重要组成部分，所以在进行职务分析时必须充分考虑组织的各个特性。只有这样，职务分析所涉及的各个职务才能有机地联系起来，从而确保了职务分析结果的客观性和实用性。 对组织特性调查所需了解的信息涉及三方面内容： ● 组织目前的状况 ● 组织的目标 ) K5 f4 j: O! b5 M% | ● 组织的方向 . q3 E/ B8 I% B3 ^3 v 要调查组织的特性，就必须应得到组织人事部门及其它有关部门的帮助。通过这些部门提供的有关信息职务分析人员可以了解到组织相应的特性，并编写出组织特性说明。 组织特性调查的具体内容包括： ● 组织历史 这是对组织所经历的重要发展阶段的简短概括说明 ● 主要活动 这部分是对组织所从事的活动组织宗旨的描述及概括 ● 组织结构 0 P/ |( ?6 B6 y" h: V 这部分要列出的是组织的组织结构图及组织各个部门的职责和任务 / D7 X( S2 W" G: C0 k# N" @ 通过组织结构图职务分析人员可以了解如下信息： A 每一个管理工作的名称 B 每一个单位或个人应对谁负责 ( F( x) @5 }: _ C 每一个单位由谁负责 D 已经建立了何种部门或单位 E 组织的“命令链” F 各工作的名称和在组织中的位置 3 e" ]) N0 C( I7 P ● 主要产品和市场，包括： A 组织的主要产品或服务 B 生产线的介绍 . X- o0 v' Z+ y C 采用技术的介绍 ( B0 F1 W/ o! G8 I D 目前及未来的市场份额 E 主要顾客 F 预期的增长率 3 B- P* O$ H* {' ^. C: N G 主要竞争者及其它外部环境因素 ● 生产过程 系统地描述组织生产经营活动的流水过程 ● 组织的战略 对组织目前的战略计划进行总结 ● 组织的预算 " r+ X/ t4 Z4 o7 M 列出组织及其各个部门目前的水平和未来的预算水平。这方面内容有助于职务分析人员了解组织的优势和劣势、机遇和威胁（SWOT） ( K( ]- p- f L2 S$ @2 _2 W$ T ● 组织中各部门的目标 通过这部分内容，职务分析人员可以了解各部门存在的合理性，以及部门对整个组织经营活动的影响。 7 D: N+ p1 F u5 w6 H' O. T5 j( F q ● 各部门的组织结构 2 w! f1 R6 n5 ?9 K 这部分内容包括部门内的组织结构图、各部门的职能及每一职能相应的工作人数。 " K4 j m1 O& S t Q0 T ● 各部门所进行的活动及应达到的绩效 5 i3 ?( p+ U$ ~5 A) B) R ● 各部门的预算数字 ● 其它特殊信息 ! v% M- Y; R: m5 k5 f. v 这些调查内容可通过问卷调查的方式实现。调查结果可以编写成组织特性说明，这个说明对职务分析的实施有着很重要的参考价值。

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职务分析的实施步骤五：收集分析工作信息进行职务描述、编写职务说明书 在一个具体的职务分析实施中，所要收集的工作信息应该由职务分析小组针对组织的具体情况来确定。而对这些信息的综合、分析是整个职务分析活动中最艰巨的一项工作。关于对工作信息的分析见前面职务分析的收集分析方面工作的有关内容。 8 z/ B) i) s1 T9 h/ ?. H# | 上述信息分析的结果是要用职务说明书来表达的。职务说明书是用文件形式来表达职务分析的结果，其基本内容包括工作描述和任职说明。工作描述一般用来表达工作内容、任务、职责、环境等，而任职者说明则用来表达任职者所需的资格要求，如技能、学历、训练、经验、体能等。 （1） 职务说明书的内容，主要由以下几个方面构成： A 基本资料。包括： ) e b' x" Z$ t' Z5 b ● 职务名称。 ● 直接上级职位。 ● 所属部门。 ● 工资等级。 ● 所辖人员。 ; }, }! E; K8 a ● 定员人数。 ● 工作性质。 / h, s; W7 Q7 Z$ z. W- A2 C 同时应列出职务分析人员姓名、人数和职务分析结果的批准人栏目。 * c6 y; ]# `+ G# J: K B 工作描述，包括： ● 工作概要。用简练的语言说明工作的性质、中心任务和责任。 ● 工作活动内容。工作活动内容包括： ◆ 逐项说明工作活动内容。 . q8 r* F; n% ~8 U0 d8 _ ◆ 说明各活动内容占工作时间的百分比。 8 P. P( f1 h' }. v' o% ?8 m) U5 P ◆ 各活动内容的权限。 , t3 o' P# m; s& Z9 A ◆ 各活动内容的执行依据。 ◆ 其他 - @2 e* S A- a2 b/ T, P5 t ● 工作职责。逐项列出任职者的工作职责。 ● 工作结果。说明任职者执行工作应产生的结果，以定量化为好。 ● 工作关系。工作关系描述包括： ◆ 说明此工作受谁监督。 1 U6 e0 v# \8 Y7 l. ?% w/ H X ◆ 说明此工作监督谁。 ◆ 说明此工作可晋升的职位，可转换的职位，以及可升迁至此的职位。 4 u# v) Y: s5 W ◆ 与哪些职位发生关系。 ● 工作人员运用设备说明。它包括： ◆ 说明工作人员主要运用的设备名称。 : Z8 A& p8 b4 M" R* h ◆ 说明工作人员运用信息资料的形式。 . ^, ]( E9 v3 T7 w1 a0 m! q C 任职资格说明。它包括： ● 所需最低学历。 + z( ~/ ]% ] ~8 y; C0 J ● 需要培训的时间和科目。 ● 从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。 ● 一般能力。如计划、协调、实施、组织、控制、领导、冲突管理、公共关系、信息管理等能力及需求强度等。 ● 兴趣爱好。即顺利履行工作职责所需的某中兴趣、爱好、及需求强度。 ● 个性特征。如情绪稳定性、责任心、外向、内向、支配性、主动性等性向特点。 + d; p2 z, |9 F* S+ S8 ~( A, d ● 职位所需的性别、年龄特征。 ! q+ U& d8 |6 l6 E9 m/ r ● 体能需求。如： 9 D! d! P; U* j2 a6 T! X; S5 ^6 o ◆ 工作姿势。如站、坐、跑、蹲、走动、躺等姿势以及各姿势的比重。 / I9 O' f+ V7 N0 \ ◆ 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求。 - [$ e/ u x) R/ w/ s2 o ◆ 精神紧张程度。 ◆ 体力消耗大小。 - A- l5 x, G5 R/ z' r D 工作环境。 ● 工作场所。在室内、室外，还是其他特殊场所。 ● 工作环境的危险。说明危险性存在的可能性，对人员伤害的具体部位、发生的频率，以及危险性原因等。 ● 职业病。即从事本工作可能患得得职业病及轻重程度。 ● 说明工作时间特征。如正常工作时间、加班时间等。 / Z; b6 m" a* z8 W/ @5 c0 i ● 说明工作得均衡性。即工作是否存在忙闲不均的现象及经常性程度。 ● 工作环境的舒适程度。即是否在高温、高湿、寒冷、粉尘、有异味、噪声等工作环境中工作，工作环境使人是否愉快。 5 E- |2 Z5 I' J( Y （2） 职务说明书编制的注意事项： - W! S2 O/ ^- ~2 v/ \ A 职务说明书的内容可依据职务分析的目的加以调整，内容可简可繁。 y" W3 o G- T ^5 U B 职务说明书可以用表格形式表示，也可以采用叙述型。 6 V- Z1 v& }+ D C 职务说明书中，如有需个人填写的部分，应运用规范用语，字迹要清晰。 D 实用浅显易懂的文字，用语要明确，不要模棱两可。 / p; F, F; d( Y" V E 职务说明书应运用统一的格式书写。 F 职务说明书的编写最好由组织高层主管、典型任职者、人力资源部门代表、职务分析人员共同组成工作小组或委员会，协同工作，共同完成。 R( J0 c6 [% z |: T' L5 V

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职务分析的实施步骤六：进行工作评价 工作评价是依据工作分析的结果（职务说明书），按照一定标准，对工作的性质、强度、责任、复杂性及所需资格条件等因素的程度差异，进行综合评估的活动。 9 C1 G3 J& C* v, G( B/ O& y; o1 R0 M 工作评价的主要功能主要有以下三方面： : v8 u8 a2 B7 C9 s" e* Q. @ ● 在一个组织内建立一般的工资标准，使之与邻近组织保持同等待遇，并使其具有预期的相对性，从而符合所在地区的平均水准。 : u J; {8 X1 ^0 u( S5 i% t ● 在一个组织内建立工作间的正确差距及相对价值。 ● 使新增的机构能与原有的工作保持适当的相对性。 3 m/ Y& U, d0 a9 X+ N9 M 工作评价的方法有很多，比较常用的方法有以下几种： ! d( Q( J# n( U4 [' `9 ^) ] A 经验排序法 所谓经验排序法，是指评价人员依据个体的经验判断，把所有待评的工作依序排列，由此确定每种工作的价值。 " V2 V4 N2 ~$ k! Z 实施这种方法时，应当注意采取的措施是： ● 评价人员要依据职务说明书进行判断，充分把握每种评价工作的性质与要求。 4 v1 ~( \8 A7 _- W4 e; G ● 精心挑选评价人员，并组成一个评价委员会，进行群体评价。 细分起来，经验排序法又可分为排队法和配对比较法。 * v2 G2 m3 J# A" G0 P! r ● 排队法。 这种方法是将每种职务填入一份职务说明书或职务内容大纲的卡片，然后将这些职务说明书或大纲卡片进行排序，其中价值最高的职务排在最前边，价值最低的职务排在最后边，然后再从剩下的职务中选出价值最高和最低者，如此排列直到所有职务排序完毕。另外一种做法是在排出最高价值职务和最低价值职务后，再在中间价值的职务中选出一有代表性者，剩下的职务则依价值大小插排入其间，最后将全部职务依顺序排列并依此划定各职务的等级，划定时，有时可能一个职务属于一个等级，有时是相邻的两个或几个职务构成一个等级。 6 z6 I1 _- I, u5 u9 j; a4 u& F ● 配对比较法。 这种方法是指将所有要进行评价的职务列在一起，两两配对比较，其价值较高者可得1分，最后将各职务所得分数相加，其中分数最高者即等级最高者，按分数高低顺序进行排列，即可划分职务等级。由于两种职务的困难性对比不是十分容易，所以在评价时要格外小心。 对于配对比较法，可以通过适当得调整技术来最终得出职务的价值顺序。具体做法是将每位评价人员的评定结果加以汇总，将各职务所得序号分别相加，然后再分别用各职务所得序号之和除以对本职务做出评定的人数，得到每一职务的平均序数，最后按各自所得平均序数大小，由小到大评定出各职务的相对价值次序。 B 职位分类法 ' i! V& @( Q. P. m" P8 p 职位分类法是以职位为对象、以事为中心的人事分类方法，它是在工作分析的基础上对每个职位工作的性质、任务、要求及完成该项职位工作人员所需资格条件进行全面系统深入地研究。运用职位分类法进行工作评价可以保证人力资源管理中人与事的更好结合，从而为选用、考核、奖惩、培训、调配等各个环节奠定良好的基础。 9 z0 z+ ^/ ~' X4 V3 x2 n. v0 w

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职位分类法的基础是职位设置，所以在用职位分类法进行工作评价之前，分析人员应当按以下几个原则考查组织现有职位的合理性： ● 系统原则。系统原则是职务设置的最基本原则。 所谓系统是由若干既有区别又有联系的要素组成的有机综合体。职位与职位设置都是一个系统，而每个职位设置是否合理，就需把它放在该职位依附的组织机构系统中去进行考察，凡对组织的存在和发展有利的就是合理职位，否则，便应取消该职位。 ● 整体优化原则。根据结构-功能优化原理，职位设置时仅考虑单个职位的功效是不够的，尚需重视群体职位结构的综合功效，以组织的整体发展战略为主线，进行总目标、子目标的层层分解落实。这样设置的职位才是比较合理的。 ● 最低职位数量原则。组织的职位数量应在实现优化配置的前提下，以有效完成任务为准绳，尽量压到最低水平。 7 d) f# b2 s! [6 C& A: B) n2 c ● 能级原则。能级是物理学中的概念。这里借用来研究组织系统中职位的功能等级。一般来说，正常的职位功能等级是由所任职务的性质、任务大小、繁简难易、责任轻重所决定的。功能大的职位，能级就高；反之，则低。组织中的各个职位应能体现其所应具有的能级特性，否则职位将缺乏合理性。 : t; k4 }, a. s7 ?1 O1 Q 应用职位分析法进行工作分析，就应根据职位的相同性和差异性进行分析综合、划分职位类别。这里，对职位的分类主要有两方面的要求： ● 质的要求。通过职位分类首先要区分职位的不同性质，为工作中所需人力配置的管理提供可靠的客观标准。 ● 量的要求。职位工作不仅有质的差异且有程度、水平和层次上的差异，职位分类的主要目的便是要清晰地揭示这些方面的差异，以便全面地贯彻因事择人、适才适位等用人原则和满足人力资源管理各环节的要求。 $ {9 [0 [; |1 S 应用职位分类法进行工作评价是一项系统性技术性较强的有序工作，其程序： 3 ~. H. r( z+ t ● 收集职务描述的结果 9 J" h( C+ e5 @! u 职务描述的成果是职务说明书。职务说明书上的有关内容是进行职位分类的基本依据。 # k, S& Q$ U1 O6 H2 r q# ^ ● 职位横向分类 & a5 q; W6 G+ f6 w; d& o: `$ Z a 职位横向分类的原则和依据 ◆ 单一性原则。即一个职位不能同属于两个职系，只能划归于一个职系。 9 p9 e5 M0 L/ K" s% u ◆ 程度原则。当一个职位的工作性质分别和两个以上的职系有关时，以归属程度高的那一系为准来确定其应归的职系。 ◆ 时间原则。当一个职位的工作性质分别和两个以上职系有关、且归属程度又相当时，以占时间较多的职系为准来确定该职位的类别。 8 X8 D$ r; U" b ◆ 选择原则。当一个职位的工作性质分别和两个以上职系有关、归属程度相当且时间也相等时，则以主管领导机关的认定为准，来确定其应属职系。 6 F1 B. D% K4 P. e5 R/ Z0 X b 职位横向分类的步骤 ' @; D( b. y8 Z2 w7 |) X1 g0 {0 v. c ◆ 对混乱的职位按业务工作相近的职位划分为科学类、行政类、行业类的职门系列。 ( p/ e) B# ?: Z1 X. o ◆ 将职门内的职位根据业务工作性质基本相同的标准职位划分为职组系列。 9 S0 D2 w3 [' o4 t4 W& z3 C, V ◆ 将职组内的职务再根据业务工作性质相同的标准划分为职系系列。 " r: n7 Q+ n7 Z+ E8 X3 e3 h" o k" z+ u 对于具体的职系的名称、包含职务的范围可以查阅有关职务分类辞典。 2 r" O3 g) Q& y: z% {: a ● 职位纵向分类 a 职位纵向分类的依据。这方面的依据一是根据职位的繁简难易程度，二是根据责任的轻重，三是根据所需人员任职资格的条件。具体内容可参照如下要点： ◆ 工作复杂性。体现在工作种类、性质，工作广度、深度及在三维交叉网络系统中的运行状态。 ◆ 所受监督。系指本职位受上级监督的范围、性质和程度。 % N4 `) S% J' ~3 @ _* n ◆ 所循法规。系指应遵守的法律、章程、办法、细则、手册、书面指示及有关行为规范。 ◆ 所需创造性。系指工作时所需创造力的种类于水平。 ◆ 与人接触性质与目的。指与人接触的范围、种类和程度等。 2 L7 ^" @! q! u0 _) Y' @1 c4 Q- _ ◆ 工作效果的性质与影响范围。指本职位的权限种类及份量。 ◆ 所施予的监督。指对下属人员给予的监督种类和范围。 ◆ 所需资格条件。从事该职位的工作人员所需的教育、经验、技术、品德及体能条件。 1 [3 Q! H7 p0 {2 u3 Q, d b 职位纵向分类的步骤 ◆ 把职系中的职位按繁简难易、责任轻重和所需人员任职资格条件进行职位评价后，依据不同的水平进行纵向排序。 8 o+ a( R" D. ? A' L ◆ 划分职级。将若干程度水平相同的职位划分为一个职级，但不同职系由于工作性质差异和繁简难易、责任轻重、所需任职人员资格条件的不同，所分的职级也会呈现差异。 ◆ 划分职等。为便于对不同职系的工作人员进行横向比较、统一管理，把不同职系中相同水平的职级归入同一职等。所以职等是不同职系中职级相似的职级群。 % ~4 i6 W# Z' N. S: k. s" C. d% N1 n ● 制定职级规范 职级规范又名职位说明书，它是用简明扼要的语言对每一职位的职务责任、权力及所需人员任职资格条件进行规范性叙述的书面材料。 $ G3 q5 G4 c; v 职级规范的内容包括： ◆ 职级名称。职级名称要能反映出职级中职位的性质与特点。 3 I' }: @/ F! I& u0 n/ K$ Y; U ◆ 职级编号。 % s }8 Y: {. Z5 |/ o4 h ◆ 职级特性。这是职级规范的重点。职级特性的表述，首先是列出本职级所包括职位的类型，其次是根据本职级的职位工作的实际情况，按照职位评价因素，逐项说明本职级的职责。 # j/ t( u( ] [) Q ◆ 职位工作举例。所举实例应为本职级大部分职位工作的主要内容和最能代表本职级职位特性的工作。 ◆ 任职资格条件。明确揭示职级中职位必须具备的教育程度、专门知识技能、经验种类和取得经验所需的时间。 + d- P3 _- Q' V3 O% G7 c. o ● 职位归级 把所有工作人员的职位对照《职级规范》归入适当的职级，并对之进行分门别类的职位管理。 8 v9 c; T x2 c 工作评价的方法还有因素比较法和因素计点法，这两种方法主要用于薪酬设定，所以在这里不做说明。 以上叙述的是职务分析实施的工作内容及具体实施程序。职务分析过程中，对各种工作信息的收集是一项十分重要的工作，它直接影响着职务分析结果的合理和客观与否。 & y9 A9 T. `7 f; C! S/ h* g . m9 D7 C7 w+ V

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岗位评价报告 , y- K X5 n1 ~( p4 `$ v) [" H一、岗位评价的意义 （一）衡量岗位间的相对价值 岗位评价作为确定薪资结构的一个有效的支持性工具，可以清楚地衡量岗位间的相对价值。岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的责任、能力要求、努力程度与工作环境等方面进行系统的、定量的评价。 4 k/ {0 ?+ F9 M1 u% Y; a& u! Q（二）确定公平合理的薪资结构 岗位评价的目标是建立一种公正、平等的工资结构，使员工在工作中体现的能力、绩效与辛苦程度可以在收入上得到相应的回报。目前本公司需要一种科学的方法来衡量岗位间的相对价值，从而确定一套有良好激励作用的薪资方案。员工调查问卷显示，一半多的员工认为目前的薪酬体系没有实现内部公平、外部公平和自我公平。员工对薪酬普遍不满的深层次原因是现有薪酬方案不合理、不透明的结果。企业需要一种科学的方法制定薪酬体系，以提高员工对于收入的满意度和公平感，实现充分的激励作用。 （三）奠定等级工资制的基础 经过充分的讨论，企业与北京思倍弛咨询公司项目组达成了共识，即目前最适合企业的工资改革方案是等级工资制。确立等级工资制需要岗位评价这个有力的支持性工具，因为岗位评价可以衡量出各岗位的排序和量化差异，并将之对应到各个职系中相应的职级，从而确定不同岗位间的相对价值。 * T2 u! ~! X- ]& j# ?; j二、岗位评价的原则 进行岗位评价时，必须贯彻如下基本原则： 就事原则 岗位评价针对的是工作岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。 一致性原则 所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价。 1 |* R, I) v, _2 z [完备性原则 岗位评价因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠且没有遗漏的。（参见附件 岗位评价因素定义与分级表） 0 E$ J+ L, |( D" H针对性原则 评分因素应尽可能结合企业实际，这需要在实际打分之前，对专家小组成员进行培训。项目组与专家根据该企业的实际情况，对岗位评价因素定义与分级表的各类因素的权重和各个因素的定义进行协商讨论，尽可能切合实际。 7 S" C3 E0 P+ S4 r独立性原则 参加对岗位进行评价的专家小组的成员必须独立地对各个岗位进行评价，专家小组的成员之间不应该互相串联，协商打分。 保密原则 由于薪酬设计的极度敏感性，岗位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该是处于保密状态。当然，在完成整个薪酬制度的设计之后，岗位的分布应该公开，使全体员工都了解到自己的岗位在公司的位置。 三、岗位评价的流程 根据经验，企业岗位评价主要分为四个阶段： 准备阶段 任务包括清岗、撰写职务说明书、组建专家组和操作组。 培训阶段 确定评价表的因素定义和权重，确定标杆岗位，进行试打分并统一专家组成员的评判标准。 8 n! m& u1 ?+ g; R2 k4 X评价阶段 岗位评价的核心阶段。专家们按部门对岗位进行打分，操作组需要并行工作，对评价结果及时处理并反馈。 总结阶段 对打分的结果进行排序，对不合理的岗位/因素重新打分，并对排序进行相应调整。至此，整个岗位评价工作结束。 具体工作流程见下页图。 $ T- Y3 x" V* O8 J2 V& K四、岗位评价具体操作 第一步：选择岗位评价方法——评分法 ( O3 r+ n" p; o8 C岗位评价方法的选择关系到岗位评价最终结果。选择评分法，是由评分法的优点决定的： " A! n( F) d2 F5 B4 E8 t7 w第一、科学性。虽然这种方法不完全排除主观判断，但它能将主观性减少到最低程度。这种方法采用明确的要素定义进行系统的比较，减少了主观成分，并将每个岗位置于一个可调整的确切位置； 第二、适应性。评分法的要素选择面较宽，能找到适用于各种人员(从工人、技术人员到管理人员等)的一整套要素； / s2 a" B! @" h, R7 g第三、扩展性。当增加新的岗位或者现有岗位重组后，使用评分法可以方便评定其等级。 第二步：修改评价因素指标及权重 ; e9 O# @( w }& \1 A目前我们所使用的岗位评价因素定义表采用国际通用的评价标准，其整体上的科学性是毋庸质疑的。但是由于企业的实际情况各异，在应用到某个具体的企业时，专家组成员对评价表各项指标理解的差异，会直接影响到岗位评价的质量。 因此，针对企业的实际情况与价值导向，通过与企业领导沟通，项目组确定了每部分因素的分值，并对部分因素进行了修改。责任因素、知识技能因素、努力程度因素和工作环境因素这四大部分的比例由原来的400：300：200：100调整为500：300：200：100，总分为1100分。 岗位评价的流程 ' U* _# d( _3 d$ e5 Z" P1 a 经过讨论修改的因素分别是直接成本/费用控制的责任、指导监督的责任、内部协调责任、法律上的责任、决策的层次、工作复杂性、文字运用能力、数学能力、精力集中程度、工作地点的稳定性、职业病及危险性共11个因素。这些调整使得因素定义与分级表更全面、更具针对性。 第三步：组建专家小组 7 }$ x& }6 u; ]3 c3 x专家组成员的素质以及成员总体的构成情况将直接影响到岗位评价工作的质量。这是因为专家组的成员是岗位评价工作的主体，所有岗位的排序和分值都要由他们来决定。一个好的专家组成员必须能够客观地看问题，在打分时能尽可能摆脱部门利益。 第四步：培训专家小组成员并进行试打分 / {! q. c S8 c9 D# x# I专家组成员虽了解各个岗位，但都没有相关经验，因此，在打分前，对所有专家进行一次介绍性的岗位评价培训并在培训后进行试打分以发现问题，进行前馈控制。 5 Z* Y4 Y) c1 I8 N8 P% c破除两种在专家头脑中形成的思维定势：一是在给某一岗位打分时，依据对这个岗位上某个人的印象，而不是根据岗位本身的客观情况来打分；二是专家认为岗位评价的分数就是岗位的收入，从而在打分时倾向于某些岗位。这两种思维定势都会影响岗位评价的客观性。 % q4 r1 O" ~ a# v! e2 X第五步：重新组建专家小组 第一次专家组多数成员由于种种原因不能参与实际的岗位评分，经过项目组与项目领导小组的协商，重新组建新专家小组。 9 r3 Z! J, V( z. M7 A第六步：正式打分 - k) E7 P) \! {+ x$ Z( g3 \! z专家组用了近两天时间(共三个阶段)对所有部门共78个岗位进行正式打分，操作组5名成员并行进行数据录入和分析工作。 8 N+ f' L& ]; Z! P& F7 z, B! \- }第七步：重新打分 重打分的对象是总分排序明显不合理的岗位和专家们意见明显不一致的因素。每阶段结束后，操作小组将需要重打分的岗位反馈给专家组，专家组在充分讨论的基础上对这些岗位进行重新评估。至此，岗位评价中打分过程结束。 ( G$ g$ A1 f) X; {, Z$ K五、岗位评价结果分析 （一）试打分结果分析 + q$ ^, \- @7 |试打分的目的一方面是让专家们熟悉打分的流程，发现问题以对正式打分进行前馈控制；另一方面是确定标杆岗位在所有岗位中的位置。标杆的选择是做好岗位评价工作的一个重点。 % e9 t! P* |$ d8 q+ O& n