逼出来的丰田管理哲学

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　上世纪40年代，刚刚成立的丰田经历了历史上最重要的一次危机，负债经营的丰田维持不下去，被拖欠工资的工人愤怒地走上街头罢工，银行建议丰田，要么裁员减轻负担，要么干脆关门。　　丰田当时的总经理丰田喜一郎的选择是什么?他的选择是：
1 p$ s3 y" G( k2 e  p- Q% j　　首先，与员工沟通真正的状况，坦率地告诉员工实情，如果公司要维持下去，要么至少要裁去1500名员工，他痛心地问大家，为了丰田能够活下去，是不是有人可以自愿地离开丰田?丰田恢复之后，一定会请他们回来。
4 z+ O+ E6 Y7 H$ R3 a  @　　第二，他坦然承担自己的责任，既然他作为总裁辜负了员工，他怎么能够再继续领导公司并从公司领取薪水呢?所以，他申请辞去公司的总裁职务，由他的堂弟丰田英二来担任公司总裁。
　　第三，在离开之前，丰田喜一郎召开了高级管理人员会议，大家一起来讨论公司的未来，一起反省，为什么丰田会走到今天?出问题显然不完全是因为业绩，业绩背后是团队，团队背后是文化，文化背后是心态，心态背后是企业经营理念的缺失!
+ Q) t# K3 v4 c. z  Q+ }6 T　　为什么员工会罢工?危机之中，丰田确立了几项对未来起到至关重要作用的原则：
　　一、丰田不会放弃为国家强盛而经营的精神。
  }3 r. n! {' P; g. I" F5 B　　二、丰田的员工与管理者之间的关系，应当是相互信任而不是相互对抗。
/ t" ^5 ?; L; i; f  l' ~; h- b5 }　　三、员工与管理者应当合作，致力于产品的改善，从而成为一家世界级的公司。
! E+ y' X/ L6 K2 S0 }5 {8 S　　四、应当谨慎注意过快增加员工，启用临时工制度，以缓解经济波动的压力。
9 @4 J( j, V' W/ m* [$ g　　这四点确立了丰田模式的基本文化：那就是员工与企业之间是信任与合作关系，减少浪费或者改善不是对人的实施，而是由人来实施，人力价值永远是最重要的价值源泉!
. |* O2 N( [6 _5 o. ~) D0 |　　丰田人力资源的价值流
　　丰田对管理体系最大的突破，在于他们突破了产品价值流，而在产品价值流的背后看到了人力价值流，想象一下，如果编制了一个从员工进入到离开的“职业生涯价值流”，那会如何?
　　丰田说，即使员工生产出了合格的产品，但如果其能力或者改进意识没有提高，那也是一种浪费，由此可以看到，多数公司的多数人，都处于浪费之中。
　　既然如此，让问题暴露出来就非常重要了，没有问题，提高能力就成了无源之水。所以，丰田管理体系的第一要点，就是要用一系列硬件化的手段，来暴露问题。可以说，通过一系列硬件化的手段，比如5S，比如看板，比如可视化管理，丰田能够暴露很多公司很难暴露的问题，这是丰田成功的起点!
' K' s; x. t: ]7 e" E2 T　　也就是说，拥有一个暴露问题的硬件体系，并且能够培训出愿意解决问题的员工，这是丰田模式有别于其它任何模式的核心，而这一切的背后，是信任体系，没有员工对管理人员与公司的信任，我们就不可能有员工从内心的付出!
　　丰田自己的《丰田模式2001》中，这样解释这一切：
　　我们将错误视为学习的机会，不但不会归咎于个人，公司还会采取纠正措施，并将从每次经历中获得的经验在公司推广!
& T0 J0 E# q& o5 x. |　　在丰田，你会发现这样令人吃惊的事，那就是一个人因为承认了一个工作中的失误而受表扬。但按丰田的逻辑，我们不难理解，因为员工给公司提供了“问题”，而解决这个问题成为公司的的“经验源”!公司当然要奖励他。
1 J* T8 F+ d& f　　要做到这一点，挑选合适的员工就变得异常重要，丰田的招聘与培训是丰田最重要的人力资源机制，丰田下重金投资这一系统，以保证它的理念与价值观能够传承!
　　为员工的价值增值
　　就像产品价值流中，我们需要从消费者入手，需要了解消费者需要什么，然后根据消费者的需求，整合整个生产过程。同样，丰田在人力资源价值流上，一样从员工的需求入手，然后从员工的角度问：在我的职业生涯中，公司多久为我增值一次?
　　从人力资源的这种价值看，如果不为员工的价值增值，那么，一切都将是浪费。尽管这一切行动中，可能产品的价值流增加了很多，但如果员工的价值流没有增加，那么员工作为“经营自己的CEO”，就处于亏损状态，那这一切又如何继续?
　　丰田为什么能够打败对手，或者成为世界一流的公司?原因就在于此，丰田的员工价值流远比其它公司高，而这些并不是一种理念，在丰田，这些是一系列的机制：
　　1、清洁安全的工作场所，这会让员工建立起安全感。
8 _3 a) d6 |) n% R# n% E　　2、团队解决问题的机制。
　　3、可视化与双向交流。
( c- ?! z- |! s* ?7 V8 M. V/ Q* @8 D　　4、领导就是服务与牺牲。
　　在丰田，人力资源经理大多是其它部门轮换到HR的，因此他们懂得生产过程与员工增值过程，在丰田甚至有这样的惯例：如果没有人力资源部门的同意，任何人都不能够得到提拔。因此，丰田的人力资源被视为每个人的工作，而人力资源经理也通常在一线配合经营部门的工作。
　　由此，丰田的员工与公司之间的雇佣关系，就可以稳固进行，反过来，薪酬上的回报就是一个缓慢的提升过程。在丰田，成为领导人不是一件容易的事，丰田将员工与公司之间的关系视为长期关系。为此，丰田可以慢慢地等，反过来，丰田更重视团队的贡献，而不是单个员工个人的贡献。
　　人力资源另一个重要的工作，就是与员工一起确定改善的目标，丰田称之为“方针管理(Hoshin Kanri)”，这是一种现地现物的管理方式。在丰田，员工总能够看到HR人员，所有的改善与进步，都有HR人员的参与，唯有如此，员工的付出才能够得到及时、高效的回报!

yshlsn

谢谢分享了，其实HR说到家就是为了本部门本公司所有人员服务的，只有满足他们的需求，员工才有动力和积极性，业绩才能出来。所以，大家都应该以一个平常心来对待这份工作。