年终“红包”调查

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, G' B! E1 R) a0 y4 X, y2 I 对于绝大多数的公司和员工来说，“红包”是一个高度敏感且牵动公司上下神经的事情，它不仅仅关系到中国人过年的习俗，还更多地体现了大多数企业在激励和沟通机制上的健全与否。 / ^0 _) u2 A0 L/ x0 | " E" A% ^2 z% N 事实上，年末年初的时候都是跳槽的高峰期，酝酿跳槽的不仅有不安于现状的各家公司普通员工，还有备受猎头公司关注的外企、名企的中高层管理人士。实际上，相当部分跳槽者对年终奖都或多或少有些抱怨。这种抱怨对公司和个人都有着相当负面的影响。 6 C9 _! ?7 R" O/ j* k+ z, N. y 4 {$ ~/ Z6 [* O8 i& k" W0 M0 ~7 d 人力资源管理专家认为：企业年终奖往往收不到应有效果。一方面，企业的付出经常得不到回报；另一方面，企业员工对他人所得的猜测，对年终奖发放公平与否的怀疑以及愤怒、不满、埋怨等情绪弥漫整个企业，没完没了的申诉搞得企业领导心力交瘁。发年终奖本是一件让管理者与员工双赢的好事，然而，很多企业都做不到皆大欢喜。从这个意义上来说，问题的症结还是在于缺乏对年终奖管理的正确认识。 从我们调查的数据看:外企的年终奖不仅数字大，而且还有一个显著特点，就是较为稳定。员工进公司的第一天就知道自己的年终奖方式和范围，相对比较公开，有利于团队的建设。而私企在某种程度上就显得比较被动，企业老板跟员工之间一直都在猜疑，缺乏一个友好的沟通。 从薪酬管理的角度看，这些企业显然忽略了一个重要的原则：“薪酬就是沟通。(Payment is com-munication.)”如果员工不知道为何拿钱，年终奖对员工就起不到激励作用。 2 W1 g9 L4 M& o* w# h, }+ W 年终奖金在业绩管理中，处于承上启下的位置。第一、是与员工沟通公司的战略方向，让员工了解公司的目标，这对于高层领导特别重要;第二、将公司的总体目标向下分解，帮助各部门和员工明确具体的业绩目标；第三、通过业绩考核与资质评估为员工提供业绩结果与行为方面的反馈；最后，通过年终奖金等薪酬手段，强化员工的业绩行为，继而实现公司的总体目标。 6 e m' E9 n" I( t4 C5 i9 X' ] H- E; I1 y* }$ X. ~/ r9 o 只有在实现了有效沟通和激励之后，年终红包才算起到了应有的作用。 - }6 U) {5 q. n6 k

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最好是能在年初就决定具体的标准！

easy_sjmile

每个人对自己的工作评价往往偏高（相对于企业），所以不满在所难免。

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没有红包拿

秋水语冰

今年的红包并不小，但我还是紧张。 ! n# k: v: Z6 L, y. e因为：今天的一顿盛宴对明天来说只是回忆，而持续的温饱才是一种切实的需求。类似于需求层次论中的“安全”。 我没有发现公司有任何发这么多红包的理由。 5 K4 w3 u# l3 s9 c$ P. m( l7 X/ x也没有发现真正可以支撑公司成长的核心业务。

風輕揚

否則是浪費投資人的錢,雇員也不會感激你!

皮皮旗

公司的几位元老级人物，到年末都会拿到一定数额的红包，但互相都不清楚别人的数额，是否要公开数额呢？

虫子大哥

我们公司只有老总和几个人知道

elina_ma

公司员工拿的红包重还是轻，只有财务和几位高层知道，员工之间是保密的，公司这种制度起不到激励的作用，还令企业内部的员工之间互相猜测“红包”的份量!

vivian523

每年的开门红包都是公开的数字，大家都一样。