组织结构的7宗罪

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0 O/ M" X! P- B) J% v. _ 一般情况下，只有死者的名字才会打上框。但如果是组织结构图，经理们却非常喜欢把人们放在框里。他们把这些框子搬来搬去，重新整理为整洁、有序的排列。这还不够。他们希望员工能老老实实呆在自己的框子里。有的员工很喜欢这样。那是他们的地盘，别人不能侵犯。但是对很多经理来说，他们又找到一个借口去玩弄更多的权术。他们把这些员工当成人质，和其他的经理进行交易。 ) u; e, ~* ^. B+ Y' Q; S 当然，如果使用得当，组织结构图可以服务于活人，而不是死人。它们可以简化和澄清组织中一个很关键的问题，也就是谁控制什么的问题。即便现在是扁平结构的天下，控制权的问题依然是组织的基础一一管理从来就不讲民主，将来也不会。 在所有行业中，所有的公司中，清晰的沟通线、控制线、责任线和决策线都是至关重要的。 ( Y) C2 }- X8 u) @; @3 A/ ` 设计恰当的组织结构图有很多种方式，但是有太多的组织结构图被弄得复杂异常。 按照建筑师的格言:"形式服从功能"，一家公司的组织(形式)应该服从于它的功能(战略)。但是有些公司却以某种形式搞乱了自己的组织。在组织设计中，有7种致死之罪一一如果你看着哪种眼熟，可要小心了。 ! e, N1 ~ g' O0 @7 \ ! d" F& b% L; e, t' V1.倒金字塔 ( V; a4 ^6 O' Z& N& J8 h8 V 非常流行。一般来说，最高层的经理以此来表示，公司的领导层确实处在组织金字塔的最基层，他们的工作就是支持公司的最大多数一一址在金字塔顶端的一线员工。这一点至少让说这话的人印象深刻。但是对于聆听此言的一线员工来说，他们发现自己在顶层的日子并不好过。他们看到顶层的人都大头朝下，头晕脑涨，濒于失控。所有一切还是要靠图表底层的伟大领导们。 2 b, x3 K& f+ O" E) Z {* k2 \9 w + ~1 C+ A7 @# I2 z- S$ a 领导的讲话不妨稍作改动，可以说公司的金字塔是侧倒式，使一线员工能更直接地面对客户。这种结构图可能更诚实。它说明，员工和战士一样，要冲在前线面对顾客。 0 a. ]. b6 l$ T$ r9 P2.竖井 , N( B; B& S- E. w- r 现在，大多数经理们都已熟知组织竖井的危险性。这种结构在传统的、功能性的组织中最为普遍。这样的组织适于非常稳定的环境。如果环境快速变化，或是有困难意外出现，问题就会产生。成功的时候，每个人都有份。世道一变，忽然间都是别人不好。 + A6 o% F9 N+ C4 k 7 l3 y# A1 t8 d$ s4 c9 p2 Y 一家电子产品制造商遇到了销售下滑。于是销售部门埋怨市场部推广不力;市场部埋怨产品开发部开发的产品不对;产品开发部埋怨研发部;而研发部埋怨财务部减少他们的预算;财务部埋怨销售部不卖东西。一个圆圈因此形成了:每个竖井可能负责，也可能不负责，要看你在听哪一方的意见。因为每一个部门都呆在铁壁深井申，所以不同的竖井之间既不讨论，也不合作。所有的讨论都冲到竖井之上，在那里相互交融，再返回到竖井中。沟通、决策、矛盾的解决自然慢上加慢，而且更常见的是，这些根本就不存在。 ) Q0 I% R4 x. x5 {/ C3.饼状 3 \8 _# V" o6 e+ B6 k9 S9 J. Y 它和竖井的关系最近，而且最有可能用来加强竖井模式。以饼状改进竖井的组织理念只有死路一条。每一层饼都是组织的一个层级。组织结构图中的层级越多，或者说，饼越多，组织越朦肿、行动越缓慢。对于沟通与决策来说，每一层饼都是一个过滤器，或是障碍物。 . `& K) a# U; W6 Q. ~: i+ s层级众多的竖井式组织是为稳定的状态而设计的。它行动缓慢，反对冒险，非常麻烦。在很多国家，这种组织被称作政府机关。 * `5 F/ r) x3 n" |8 j4.洞穴 如果你把饼放在竖井之间，就出现了洞穴式的结构。经理们被困在两个竖井之间。上面是更高层的经理，下面是地板。更底层的主管们在地板之下活动。经理们观望着外面世界的影子从洞穴入口处闪过。在洞穴里，责任是有限的，沟通是有限的，对外边真实情况的了解也是有限的。 e3 r7 P2 }, d- O7 {/ ] 4 t" u4 D7 n" u$ f7 Z7 n6 @ 组织设计必须炸掉洞穴，炸飞穴居者的思维。这能使责任明确，沟通顺畅，决策得当，并使外边的真实情况得到了解。 / F# ]3 ^6 v- x4 m4 t" R Q

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5.矩阵组织 它意味着对传统层级式的修正。传统组织总是有很多的竖井和饼层，很多的命令与控制级别。有些矩阵组织的成功似乎很简单，他们只是把原先简单的命令与控制复杂化。这就好像节食者问他的医生，他该在饭前还是饭后吃规定的食物。并不是每个人都能理解:矩阵应该窄一些、简单一些，能够代替传统性组织，而不是再往上面增加负担。 一个传统的寿险公司转变成了七个维度的矩阵结构。有的组织单元要面对产品、地域、顾客(按类型分)、顾客(按字母顺序分)、功能、渠道和行业。 爱因斯坦可能能用7种维度想，7种维度做。但是我们大多数人超过2种就有点晕。即便只有两种，在现实中，我们的忠诚和投入总是会向矩阵的一边倾斜。在矩阵组织的一片含糊中，我们希望着确定性。如果要做矩阵结构，记住一定要尽量简化，不要乱作决定，不要什么都想要一点。 3 b5 s7 e* h# p5 b3 a! g, @ 6.虚拟组织 这是为了、修正正式的组织结构。在这种模式中，组织结构图被抛到一边。组织强调，每个人都工作在灵活、没有层级、自己组织的团队里。理论上，这是一种高投入、高参与，以及高度灵活的工作环境。如果公司不大，成员之间极度信任，这种模式是可行的。四五个人在新创企业里一起工作当然不需要组织结构图。但是在更大的组织中，明确性是必需的，谁做什么，有什么资源，该有什么成果，这些一点也不能含糊。 虚拟组织模式会恶化矩阵组织的缺点:模糊责任，让人们能寻到藏身之所。 7.组织圣经 & a. v5 q( z$ j( s 一种致命的东西。一旦经理可以立即从抽屉里生产出一打一打的组织结构图，或是在电脑屏幕上进行上亿次的重复，请保持怀疑态度。一家私有公用设施公司曾有过山一样高的组织结构图，和生产手册并排放在书架上。它成了官僚主义的天堂，顾客的地狱。图中的每一部分都代表一个王国，被每一个国王和王后充满嫉妒地看守着。结果是过量的本位思维:重中之重成了保护和扩大每个王国的地盘。 , j7 I% j- J w 领导者忘记了，除了结构，还有其他的手段可以控制组织:文化、奖励，测量系统、普通的技能，都可以平衡，或是补充己嵌入到组织结构图中的正式控制层级。 . }! v) K O5 u4 l; d$ o6 I/ d/ M# P/ \ 组织结构图的问题并没有放之四海而皆准的解决之道。没有一个结构图可以适合所有的组织。一般来说，你最该做的，就是画好之后把它抛开。绘制组织结构图的过程可以迫使管理层关注3个关键的组织决策:谁该取得什么成就(责任);组织的资源将如何进行集中与控制;谁该和谁合作? 1 z4 U) x8 {( A I! o 实施新的组织结构，同样是一个大好的机会，可以重新建立和每个人的心理契约。新的组织应该安排一系列有计划、有目的的谈话，谈一谈管理者与被管理者都希望在新角色中取得什么成果，什么是他们最佳的合作方式。 # W& L# Q) q, S) q8 T5 ]* o% [ 如果做得好，重组的过程可以让公司重新振奋，重新调整自己的重点。如果做不好，缺乏安稳的状态与办公室政治会降低组织的士气。大多数有效重组的核心是速度、简单，和明确的选择。不过，世界如此复杂多变，说起来总比做起来容易。 + }1 w" F1 {; r / @& j0 z" j$ H6 ^- ]

余小渔

好高深的理论