一个人才的案例

顺予

下属有一个大学生，论能力真不错，论人品也很好，最关键是这个大学生能吃苦，应该说是个人才。 8 ^* s4 E; l# ]! W5 E可是这样的一个人才却最后走了。 , H p+ D2 z! t, W) V2 r- o这个大学生来厂里已经三个月。 ) ^3 S; n, n6 c% ]1 {来了没有多久，所有的人都在夸他，这让他很有成就感。当然有了成就感，他并没有对工作放松多少，所以越来越多的人都感觉到这个小伙子不错。 5 Z( N6 o; C7 k' Q; G, |# I可是问题出现了，在一片赞誉中，这个小伙子开始跟工厂谈条件了。 1 U. j; [9 s A- U! z0 Q/ H, {他有两个要求：一个是需要工厂配一个单人宿舍，一个是需要涨工资（要求的工资超过了车间主任） / k9 j. D$ C: x9 q# x: j出现这种情况，企业很着急，企业急需要他这样的人。所以就与这小伙子进行了艰苦的思想工作，从直管的领导到企业的常务副总，最后总经理，董事长也出面了，最后的结果，只有一个，就是企业不能接受，双方僵持，最后就是不愉快地情况出现了，小伙子走了。 这个问题让我们作HR的会有许多的感触。 如果可能，大家讨论讨论究竟是什么地方出了问题。

中007

不过小伙子也急了一点吧。

nightmoon

企业对人才的精神奖励太多，而实际的物质奖励跟不上，导致人才心里不平衡。 3 c4 p8 w) e4 Q# Y) s: ^就小伙子个人来说，功利主义太浓，任何努力想立刻见效，应该看到自己的不足之处，逐步完善自己，刚毕业只要能学到东西，有机会锻炼，待遇应该其次，自己的阅历和经验才是永远的财富。

沈璐玉

做为一家企业，我们应该将每个岗位尽量的订岗、订性、订工资标准，尽量做到公平、公正，以岗位来论。如果有人要涨工资，就必须做相应的工作，不然有人一叫老总就要处理，那企业还要不要决策了。并且定性的东西必须公开，让大家知道，让大家监督，这样就可以减少矛盾。 3 U6 J# @3 L- A8 I7 |- Q象上述这样的一名员工，我们公司绝对不会可惜。因为他根本就没有团队的理念。不是说要大家都当顺民，而是绝对不要以自我为中心。这个人属于无德有才的那种人，是最危险的那种人，奉劝大家以后遇上这种人才，要尽量的敬而远之。

凝霜

这种情形之下，企业只能看着他走人了，没有哪个企业会让一个人坏了整个盘子的平衡，哪怕他是个企业喜欢的潜力型人才。 不过如果在这个大学生在厂里的三个月，能有个合适的导师带一下的话也许会好些，至少他会了解比他资格老、学识深的人是如何对待工作的，以及本企业人才薪水福利方面的上升曲线等。

我谁也不恨

应该来讲双方都有错误的地方： 作为企业，必须将合适的人，放在合适的岗位上。既然大家都认为他是个人才，那就应该给他更多的发展空间，或舞台！原因很简单，他能给我们创造更多的价值！尽管他才来厂三个月！！当然，这需要勇气！需要更多的理解和支持！因为传统的认识很难接受一个来厂三个月的“新人”得到如此“优厚的待遇”！！ 作为个人，我们不应该看到眼前的“利益”！而需要将眼光放的长远一些！当然，自己也需要一个比较理性的“自我分析”：自己能否在更高层次岗位上发挥作用；能否“如鱼得水”。

绿草地

如果值，那肯定是企业存在问题，薪金和付出的努力不一致。 如果不值，小伙子还是太年轻

晓样

人人都在夸他，是不是已经存在光环效应。金无足赤。 5 m X" N F: M* d: |' \

yzz

该企业是否意识到，现在的年轻人，对于自己的“投入产出比”是很有市场意识的。本来嘛，企业是在购买员工的劳动价值，一个新员工能进企业，是双方对彼此平衡程度的确认。任何一方如果发现认知不和谐了，就会出现再“讨价还价”的场景。该企业的HR要反思一些问题了。 1、如果该小伙真值，那就该企业的薪酬是否定的合理，或与市场接轨？ . s0 a& W9 r, E" q! ]4 m* V* c2、对于这样的人才，该企业的激励政策是否制定有对其的倾斜？ ) b/ y$ S' x1 U. V! ?3、是否该企业的绩效水平要求低，致使新员工成为“羊群里的骆驼”？如是，要帮助该员工意识到此点； + z6 d$ w" c. b& i4、如何给该小伙做思想工作的？是否是“你表现不错，组织上也很重视你，现在企业条件不够，你要理解”“你是新同志，要严格要求自己，争待遇对你影响不好”等等。如是，肯定不奏效。

yzz

如果是真值得挽留的人才，HR应该帮其分析如何制定自己的发展计划，可以在该企业获得的潜在价值；在其现阶段应该注重些什么；帮助其把眼光放远些。