经理人的六项战略修炼(转)

段欲

好文共欣赏: 大约在中国正处于战国时期的公元前400年，齐国出现了一位将军——孙子。他为其君主赢得战争胜利的能力为他带来了声望和权力。 . U5 W! p+ p# B6 q 孙子为了将他在多年的战争中总结出的智慧传给后人，写了一本书，这就是《孙子兵法》，它成了中国的一部有关战略的经典名著。 6 g' k' C/ W6 T2 A' M! Q: { 在中国，第一个皇帝秦始皇就研究过《孙子兵法》，他正是运用这些原则才在约公元前200年第一次统一了中国。21个世纪之后，毛泽东运用《孙子兵法》在1949年打败了蒋介石和国民党人，重新统一了中国。 , T2 \9 p) S8 k ] 《孙子兵法》大约于公元760年被引入日本，日本的将军们很快将它奉为至宝。三个最著名的日本武士——织田信长、丰臣秀吉和德川家康都精通《孙子兵法》，正是这些思想使得他们把日本从一个封建割据的国家转变为一个统一的国家。 . T6 N8 V% R$ c& O$ s% g8 t 4 G$ Z1 S+ F7 L) { 在西方，《孙子兵法》于1772年首次出现在欧洲。鉴于拿破仑对一切军事事物都有的浓厚兴趣和对中国文化的浓厚兴趣，他很可能读过《孙子兵法》并受到该书的影响。 《孙子兵法》里讨论的原则已经在各个时期被成功地应用在无数的战役中。成吉思汗、罗马帝国、第二次世界大战中的许多重要战役、诺曼底登陆、古巴导弹危机、苏联红军在斯大林格勒给德国第六集团军以毁灭性的打击、在沙漠风暴行动中施瓦兹科普夫将军（H.Norman Schwartzkopf）在攻击地点上对萨达姆•侯赛因的愚弄等都是《孙子兵法》原则的成功运用。 ; x& |7 a4 O5 w! f$ a/ r 现在，《孙子兵法》的魅力早已经超出了军事领域而延伸到了工商业领域中，因为工商业的本质就是竞争，孙子的原则非常适合于这种竞争的商业环境。在美国和欧洲，《孙子兵法》在无数关于战略、组织和竞争的书籍中被广泛引用，其中的精彩字句被论述工商业问题的无数文章所摘录。 无数的CEO们运用这些原则使他们的公司走向了繁荣。经商和战争一样，都是建立在士气和装备基础之上的意志、活力和速度的竞争，都要高效率地、有效地使用稀缺资源，都是永恒的和不断变化的，全球的许多工商业人士都发现了孙子的教诲的价值。 2 q, o: K" h, k1 b 遗憾的是，对于许多希望从孙子的战略原则中得到真知灼见的人们来说，除了阅读《孙子兵法》之外，没有别的途径；但是，要将孙子对军事行动的阐述直接应用到当今的企业中来，却并不是一个简单的任务。《孙子兵法》是根据军事主题来安排的，对于读者来说，要跨越古代战争和当今商业世界之间的鸿沟并非易事。许多人在做过这种尝试之后，发觉这个任务太容易令人知难而退了。因此，为了在现今商业世界和孙子的古代智慧之间提供一个更为直接的桥梁，我开始写作这本书。 ; y8 {& f' k7 l/ Z/ w! L$ c第一章 不战而全胜——占领但不毁坏市场 ' |: H: S5 v& U. b0 P0 N 3 s+ {) C4 O6 g: f# o0 L' K% J 随着冷战的结束，军事竞争逐渐减少，与此形成鲜明对照的是，国家之间、公司之间的经济竞争呈现出一派崭新而更加激烈的景象。全球竞争已经变得更加激烈，这使得各国领导人和企业领导人都明白，企业现在是“国之大事……存亡之道”。 1 }. R6 d# }- z ( |. w3 k' E( M# P H 现在全球的企业为自身生存和繁荣而竞争不断地发生着冲突。面对稀缺而昂贵的资源和不断变化的环境，竞争者不得不竭尽全力寻求哪怕极其微小的优势。与此同时，经营者和管理人员不得不应付涌向他们的来自市场调查和大众传媒的信息洪流；再加上咨询顾问们吵吵嚷嚷地要与企业签定咨询合同——他们试图推销的战略说不清是真正具有真知灼见，还是仅仅是最流行的管理时尚。其结果却往往不是清晰，而是混乱；不是平静，而是惊愕。这种情况，使得建立一种连贯的、富有内聚力的战略变得不是不可能，就是非常困难。 ( `3 e9 _- u6 t: e% s q; h1 R% _% v 为了解决这个问题，深入理解企业竞争、生存和繁荣的哲学就变得十分重要。这种哲学要有整体上的综合性、全盘性，并要经得住时间的考验。《孙子兵法》的战略原则就是这个哲学。 企业就像国家一样，有其独一无二的历史和一系列的资产。但如何来判断一个企业是否成功呢？西方的观点是，企业存在的首要目的是为了给股东提供投资回报。与此相反，亚洲的观点是，企业存在首要目的是为了给企业的员工提供工作。尽管这两种观点不同，但两者之间有一点是不变的，那就是无论要达到哪种目标，企业都必须要生存和繁荣。因此，就像取得成功的国家一样，成功的企业是那些在开始时可能规模很小，但最终却能够达到长期的生存和繁荣的企业。 * |5 G y/ `9 r* B' w 企业的战略目标必须是“以全争于天下”——占领你的市场。你必须要确定所要追求的市场，并致力于在这些市场中取得相对的市场优势地位。通过这样做，企业将能够确保生存和繁荣。 & R1 r& E" T! w8 F ! b+ e7 H: p/ t5 H/ n! S" q: H4 s% a 对市场的支配可以以各种形式出现。技术领先、品牌忠诚或者成本领先是其中的部分标志。市场支配也可以根据市场份额来考虑。那些在行业细分市场或整个行业占有主要市场份额的公司更能够对行业产生影响，引导行业的变革，并建立优越的竞争地位。这些公司强大的地位使得它们能够制定行业标准并对运作范围进行界定。能够占有主要市场份额的公司更有可能享有诸如较高的顾客忠诚度、较大的销量、较好的规模经济和较强的分销能力等等许多优势。另外，大量数据和研究表明，市场份额与盈利能力在许多产业中都是紧密联系在一起的。这些优势还同样可以增加收益、降低单位成本，从而增加盈利能力。如果一个公司能够适当地达到相对支配市场，那么公司繁荣最终就会实现。 1 N# {0 d/ d& M! C) |7 w5 X* \6 l 8 U- q) v# Y9 x; \8 ?% g 在美国，通用电气公司的杰克•韦尔奇要求公司的经营单位要么成为行业中第一名或第二名，要么就要被出售。微软在个人计算机操作系统软件市场中的支配地位，使得它能够在过去的十年里让其他计算机系统公司、软件应用公司和计算机硬件公司按照微软的魔笛跳舞。微软的CEO和主要的战略制定者比尔•盖兹对这个行业的影响如此有效，以致于任何公司如果不考虑微软公司的反应就几乎无法采取行动。微软和通用电气公司都利用这个战略取得了成功和繁荣。通用电气公司，一个价值600亿美元的公司，在1994年以60亿美元的利润成为美国最赚钱的公司。微软也做得很好，从1990年到1994年，它每年的销售额增长47%，每年的利润额增长是53%。 _* S- ]1 O4 {2 A: g0 @$ C尽管市场份额和行业支配地位是你的最终目标，但在追求过程中也不可盲目。 ! Y$ z, E( _7 y% k; q3 @3 j8 r/ d 最好的政策是在达成胜利的时候，天下还能保持“完整”。从商业的意义上来说，这就意味着你在市场争夺战中不应该破坏行业利润。 3 E# t# x' B Z5 [- C - i. N6 `+ f/ B4 d" O8 Q 下面是一些企业的经营者自认为正在击败对手，但最后却使自己也遭到了损坏的例子。 ( U* i+ s; S3 e* K- k D5 T2 D9 V: s % @3 y! Q" A$ ^4 X 在1993年4月以前，菲利普•莫利斯公司（Philip Morris）拥有“万宝路”（Marlboro）这个在世界上有争议的最赚钱的品牌。在1992年，仅在美国的市场上，万宝路的销售额就超过了1240亿美元，万宝路一个品牌的收入远远超过了象坎贝尔•索普（Campbell’s soup）这样大规模的知名公司所有品牌的收入总和。从该品牌中获得的利润达数十亿美元----如果万宝路是一家独立的公司，那么这么大的利润额足以使它在《财富》100强中名列前茅。 ; u; N& {8 J+ U6 L6 l 然而，由于一些打折销售的香烟品牌的出现，万宝路的市场份额逐渐下降。为了狠狠地打击竞争对手并夺回市场份额，菲利普•莫利斯公司的CEO同意将万宝路香烟的价格每盒下降40美分，也就是20%。这个战略是以俄勒冈州一个市场的测试为基础的，市场测试认为这样做可以使万宝路从打折销售的品牌那里夺回四个百分点的市场份额。但是，这个测试并没有持续足够长的时间以便能追踪竞争对手的反应；也没有能够使万宝路的市场销售团队仔细考虑竞争对手会对这样的行动采取什么样的反应。

段欲

竞争对手最终决定如何行动很快就一览无余了。随着行业内的其他主要竞争者的疯狂降价，不久就没有人能够赚到钱了。菲利普•莫利斯公司自己减少了10亿美元的利润，而华尔街的反应是，从万宝路降价那天起，其市场价值大幅降低了134亿美元。股票价格下降了23%，这是六年来股票在一天之内下跌幅度最大的一次，也是菲利普•莫利斯公司25年来第一次不能增加它的分红。为了恢复盈利能力，菲利普•莫利斯公司宣布它要裁掉14000名员工（将近员工总数的8%）并且关闭四十家工厂。最后，由于董事会里没有人支持菲利普•莫利斯公司CEO的裁减计划，他只能以辞职告终。就像你所看到的这样，向对手进攻的战略仅仅建立在降价基础上，是很难从中获益的。 航空业是另一个通过猛烈降价来夺取市场份额的例子。从其结果来看，从1989年到1995年间，整个航空业的公司既没有达到西方的成功标准，也没有达到东方的成功标准----他们既没有提供利润，也没有提供工作职位。正如你所看到的，如果行动过后一无所获，那么夺取“整个天下”对你毫无意义。 因此，战略目标应该不仅是在保持行业不受损害的基础上取得市场支配地位，还要做到“不战而胜”。 在商战中，应该寻求用最小的投资获得最大的市场版图，而不是通过无休止的商战来摧毁你的竞争对手和你的公司。你不会因为消灭了你的竞争对手而取得最后的胜利，而是要通过避免商战和有战略的行动来达到相对地支配市场、保证公司的生存和繁荣。这种方法会使你拥有一个不受损害的完整行业，能够使你的公司控制一个健康的行业而不是伤痕累累的行业。 : B' l0 {7 V8 }, j# g+ N$ ~有许多种方法可以实现“不战而胜”。 4 F9 s, h3 q" E8 U. A

段欲

第二章 避实击虚：攻其不备 避实击虚。这是《孙子兵法》的核心理念，其他的原则都是遵循这一原则而产生的。正是这个原则使得施瓦兹科普夫将军的军队在海湾战争中能够在四天之内打败了伊拉克，而且几乎没有人员伤亡。 在商界，如果“不战而全胜”是你的战略目标，那么“避实击虚”就是达到这个目标的关键。通过集中你公司的资源来攻击竞争对手的致命弱处，你就会获得成功。 I4 J3 x b& I9 d) [$ t 这条原则背后的道理非常简单，攻击竞争对手的弱处比攻击对方的优势能更有效力、更有效率地利用你的资源。攻其劣势可以更好地利用你的有限资源，而攻其优势只会浪费你的资源。攻其劣势可以缩短取得胜利的过程，而攻其优势只会使这个过程变得更长。攻其劣势可以增加你胜利的价值，而攻其优势只会丧失这种价值。总而言之，避实击虚可以使资源消耗最少并在最短的时间内取得最大的回报，因而能使利润最大化。 6 j" g) y6 _$ t. |$ o

段欲

不幸的是，以硬碰硬往往是西方国家的许多公司最喜欢采用的竞争方法。这是因为，直接的方法已经深深根植在西方国家的人们的思想意识里了，这体现在我们的传说、我们的体育运动、以及有时候我们的军事冒险行动上。两个全副武装的骑士，骑着战马飞速地冲向对方，他们惟一的目标就是要将长矛插入对方的心脏。这是一种在决斗中“站好，射击”的方法，是一种“将球传给后卫，再带至中场”的思想意识，是一种以毒攻毒的方法。这就是正面进攻的理念，急躁、粗心而又缺乏谨慎的思考。 ; r F T: Y( k+ x # W/ Q; b$ f, N1 M. A6 C" F 让我来给你举一个企业的例子。从1990年开始，凯马特（Kmart）花了三年的时间设立了153家新的折扣商店，并对原有的800家商店进行了翻新，这是它斥资30亿美元要与前景看好的沃尔玛（Wal-Mart）进行较量的战略。当时，沃尔玛正从乡村地区向凯马特所在的市区扩张。作为回应，凯马特的CEO发起了针对沃尔玛的直接进攻，降低了数千种商品的价格以提高自己的竞争力。为了弥补其他商品的降价损失，凯马特开始增加能够带来较高利润的服装的销售。五年之后，这个付出巨大代价的直接进攻战略被证明是不成功的。在执行该战略的最初三年里，凯马特的新店每平方英尺的销售额由167美元下降到了141美元。凯马特所购进的服装要么积压在库，要么以清仓价甩卖。同时，由于沃尔玛为了竞争也将价格降到了同样水平，凯马特也未能用低价格将顾客从沃尔玛吸引过来。沃尔玛的一位经理这样说：“这非常简单，在廉价方面没有人能够超过我们。” + k* Z" M5 m$ b3 }+ p4 m! j# e 这种直接的以硬碰硬的竞争倾向并不仅仅来自于我们的文化，还来自于一种危险的简单推理，这种思路极具诱惑力，而且一直误导着人们。这个推理过程是这样的：如果我们的竞争对手可以通过作为最低成本的提供者或增加研发和营销费用来取得成功，那么我们也可以做到。我们只需要效仿竞争对手一些很好的举措，就可以成为市场的领导者。这个逻辑稍作改变的含义是：如果我们的竞争对手能够生产出一种很好的棒棒糖（或是相机、汽车等等），那么我们也可以。这种竞争模仿战略引导着许多公司的经营者总是针对强大的竞争对手的优势来进攻。 / m* E! e+ c1 C4 a- c, |/ f4 {/ g! j AT&T就是遵循这样一种逻辑来进入计算机市场的。AT&T的惨败说明了以强对强竞争方法中的问题，既然它不具有创造性也不是建立在攻击竞争对手劣势基础上的，就注定会使公司卷入一场消耗战。消耗战战略背后的基本理念是，你的资源要比竞争对手的资源能够支撑更长的时间。在实际中，这就意味着你的公司不仅要拥有足以超过竞争对手的资源，而且要具有将资源的消耗坚持到竞争对手认输为止的意志。但通常的情况是，竞争对手都顽强地拒绝认输。 " J; a3 X/ N' y& ]. l+ K5 | 无论是在商业舞台还是在战场上，消耗战战略和以强对强战略的结果都是失败，消耗了宝贵的资源却没有收获或收效甚微。在商业上，已经生产出的商品最终被顾客退回或无法销售，购买了你的商品的顾客无法满意，本来可以创造新市场的新产品却没有资金支持，公司的财源枯竭。在短期内，每一个小小的失误好象都只是一个小挫折，如果执迷不悟地尝试这种战略就会削弱了公司的实力，使竞争对手攫取更大的市场份额。 $ t* O5 X5 G( l' w 这就是施乐公司（Xerox）在几年前的写照。 那么，作为一个战略制定者如何才能成功呢？你必须“击虚”。一种途径就是攻击竞争对手价值链上最弱的部分。 如果你所处的市场由几家大公司和许多小公司组成，而你的公司是市场上的主要角色，有一种方法可以取得成功。那就是，不要试图通过攻击其他几家大公司来从他们手中夺取市场份额，相反，应该一次一个地攻击较弱的对手，这样，你可以通过获得新的顾客和获得更大的市场份额来包围主要的对手，但又不与这些大公司发生直接冲突。这就是沃尔玛对付西尔斯（Sears）、凯马特和其他一些大零售商的方法。 . d8 V# p5 S1 ]+ d& `4 A! ~用自己的优势攻击竞争对手的弱势，还可以采用其他方法。 $ {& N! _' A, Z1 R3 S, i" g6 A2 k 另一个虚弱之处会在组织边界上产生。就像两个作战单位在边界点上的协调可能会遇到麻烦一样，两个公司的协调或者公司内部职能部门之间的协调也会发生同样的问题。找到竞争对手的边界，你就能够取得优势。 对于你的攻击的成功来说，进攻并不一定是物质上的。攻击也可以在心理层面上进行，把进攻目标指向并集中于竞争对手的思想。 % e3 _: W9 ~" e9 b! W 正如你所看到的，使用“避实击虚”的原则并不需要耗费多少资源。我已经指出许多可以实施攻击的潜在位置，你必须确定哪个虚弱之处是你可以最有效地实施进攻的。这需要在你所选择的虚弱之处的易攻击性和竞争对手因你的攻击所受到的损害之间进行权衡。显然，最好的“击虚”之处应该不仅是竞争对手极其容易受到攻击之处，而且如果攻击成功的话，会对对手造成重大损害之处。这个弱点就应该是你重点突破的地方。 - g/ F D9 b" g6 x2 T 在集中力量向竞争对手发起进攻之前，你必须等待良机。你需要时间来进行准备，在现有的市场细分下巩固你的地位，建立自己的储备。这些都是应该做的。然而，要记住，你的公司并不能仅仅通过保住你的顾客而成长。它必须通过进攻来获取市场份额和利润。 & p7 z1 x0 ^! m7 \+ X* Z+ A 作为一个战略家，你不仅需要确定竞争对手的劣势以及攻击之处之所在，而且在情况发生变化的时候，以个人顽强的毅力来避免进攻也是至关重要的。 3 E: b; E; w4 N) v! i

段欲

第三章 计谋与先见之明：最大限度利用市场信息 1 H6 T4 E2 c! e + b R) R8 _4 I% c 正如孙子所说，要战胜对手实现目标，必须要有“先知”。 先知不是根据过去规划未来，也不是简单的趋势分析。它是第一手的洞见和对对手的深刻了解：他的强势、弱势、计划和人员。 由于缺乏资金、缺乏兴趣或是缺乏分析技术，企业所做的竞争分析往往只是对竞争情况进行的表层思考。你将看到，你需要的竞争对手的所有数据都可以从公开的资源中获得。阴谋诡计没有存在的必要。无论是什么原因导致缺乏竞争对手的数据，设法获得这些数据是十分必要的。有的管理者满足于提供给他的有关竞争的几个事实，就让管理人员自以为是地制定所谓有效的战略，并预测竞争对手的反应。然而，事实上你的管理团队是在黑暗中运作。满足于如此简单的分析就是在埋下祸根。 企业经常会去攻占不太熟悉的市场；在对新的竞争对手的优势、劣势、能力等一无所知的情况下与之较量；与他们自以为“熟悉”的老对手开战，但实际上却不熟悉。这些企业不是在寻找和试探过对手的劣势后，再向其进攻；而是张惶失措、匆匆忙忙与一个接一个的竞争对手碰撞；有时能够打击到对手的弱势，但更多的时候却是与对手的强势发生面对面的竞争。 2 U/ z6 b5 Y2 h& ?' F要想赢得竞争，就必须了解竞争对手，了解自己的公司，了解自己的市场。 0 r: s3 Z! F* p: B- k8 \3 y+ E ' b% D% Z( V- W) S 作为了解竞争态势的起点，应该从基本的情况开始，那就是事实。竞争对手的财务状况如何、员工人数多少、生产何种产品、产品有哪些市场？购买对手的产品并解剖它，弄清对手的制造成本。这些就是事实——它们给你提供了进行分析的基础。然而要意识到仅有这些事实是不够的。你必须进行深入分析，必须将这些事实与你获得的能够告诉你对手的战略的信息结合起来。这些信息可以从对手本身获得，从诸如它的年报、季报、广告、公告中获悉。商业杂志和商业报刊也是信息的来源。 4 ] l0 F. E: F0 A! Q 8 G D" e% z' f5 I& r Q8 g- j/ S1 {即使好的企业也会犯错误。

offshorehr

有木有完整版的呀 想下来看看。。。

鹤舞九霄

楼主好辛苦啊