我这样做GE人力资源工作（2）

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中国企业领导人善于管人，但不善于激励人 首次以GE首席教育官身份来华的鲍伯对中国企业领导人并不陌生，因为从2000年5月起，已经有两批共40名中国企业领导人在韦尔奇管理学院接受过培训。 : N& H: H5 M+ V# }9 A, S鲍伯并不怀疑中国企业领导人的聪明、训练有素和勤奋努力。但他说，中国公司的管理者，一直以来都是在一种非常结构化的制度下工作的，他们善于管人，告诉别人去做什么，但不太擅长在一种没有固定模式的系统中工作，去领导别人、激励别人。 * {. k7 z; v! Q而GE却不是这样，为了给员工提供学习和发展的机会，GE会有意识地不确定他们的工作范围并经常扩大他们的工作范围。他们会给员工一个目标和时间，并提供一些可利用的资源，然后对员工说：“你们想办法看应该怎么做。” 6 I7 i( O5 J+ E. l! w: N0 e“GE需要具有这样才能的领导，他能够对着20个人说：‘这有一项任务，你们需要想想怎样做才能完成它。我没法告诉你们应该怎么做，需要你们来想办法完成它。’”鲍伯概括道。 7 p! z, r. l. {/ T8 L! L6 r ! f* \; L4 O# T0 r: A“所以，招收中国大学毕业生，并花力气去培训他们，让他们接受GE价值观，也许比从中国企业中选人更重要。”鲍伯说。 0 S. x. F8 E7 a7 A ■背景资料 ( @$ a$ m; ]! S8 g# z3 e GE员工的培训与发展 ) R& q0 O a9 n提到GE的培训，首先要说的肯定是“克劳顿村”。位于纽约州哈得逊河谷、占地50英亩的“克劳顿村”是GE高级管理人员培训中心，有人把它称为GE高级领导干部成长的摇篮，而《财富》杂志称之为“美国企业界的哈佛”。它创立于1956年，是世界上第一个大公司的管理学院。 GE的克劳顿管理学院有着明确的使命，那就是：创造、确定、传播公司的学识，以促进 GE的发展，提高GE在全球的竞争能力。具体地说，就是为GE员工的成长与发展提供培训，向GE各业务部门传播最佳实践、公司的举措以及学习的经验，传播公司的文化与价值观。克劳顿村的课程分三类，一是专业知识类，如财务、人事管理、信息技术等等，其目的是使GE员工在某一技术领域更专、更深入；第二类是针对员工某一事业发展阶段而设计的课程，如新经理发展课程、高级经理课程、高层管理人员发展课程等等；第三类是为推广全公司范围的举措而设置的课程，如六个西格玛培训、变革加速进程等。 每一年，在克劳顿村接受培训的GE高级经理人员都达5000―6000人，他们分别来自GE在全球的业务部门。而克劳顿村的教员，50％来自GE高层经管人员，其中包括GE前董事长兼CEO韦尔奇以及现任董事长兼CEO杰夫?伊梅尔特。 克劳顿村的教学方式也是非常独特的。在每一课程中，学员都被要求以行动为导向，带着问题来参加学习，学完之后还要带着行动计划回去；另外，强调案例研究，强调传播GE的实际经验与最佳做法。在一些课程中，业务部门的领导人会拟出具体的项目让学员去做。在一定的情况下，还组织学员与业务部门一起针对实际问题开展研究与讨论。 9 r) {% `& B1 C# u$ d- @, q随着GE的业务不断向全球扩展，克劳顿村的企业领导人员管理培训项目已经在全球展开，目前在欧洲、亚洲和拉美都有管理培训机构，从而加强对全球员工的培训与发展。 有关资料显示，GE每年投入培训的费用高达10亿美元，这足以显示GE公司对培训和员工发展的重视。2001年9月，培训中心被重新命名为约翰?韦尔奇领导发展中. 9 H8 }! g1 J! B