朱德坤“下马”

老小

3月27日，*ST天鹅（000418）发布公告称，原董事长朱德坤等3位小天鹅老臣辞去股份公司董事职位，南京斯威特集团总部执行总裁李石生空降小天鹅股份，就任董事长一职。这意味着斯威特对小天鹅董事会成功地进行了“换头术”，为其战略重组作出重大的人事安排，这也表明小天鹅历史上斯威特时代的到来。而国企小天鹅“下嫁”民企斯威特后，朱德坤作为一个时代的国企老总的符号，也已经走到了尽头，留下一串串梦想和悲痛。 　　 　　从辉煌到黯淡 ' V/ Y! a* v! ~, H' e$ W　　 3 P- w. q# Y1 g6 p6 k9 p! G% x　　20年前的小天鹅还是一只“丑小鸭”，当时小天鹅的前身是无锡洗衣机厂，这个由陶瓷、机床电器两家轻工小厂合并而成的洗衣机厂，仅有几间简陋的车间。小天鹅的发展之路充满坎坷和波折，前12年内，上级任命的厂长、书记走马灯似的频繁调动，最长的任期一两年，最短的只有几个月，企业没有长期的战略目标，急功近利的头头们放几“枪”就走人。到了1988年，工厂生产经营跌入低谷。由于质量问题，小天鹅洗衣机像烤焦的烧鹅一样，令人倒胃大量的产品积压，经济效益滑坡，一个小厂竟亏损197万元。 8 U: s& K. Q( C% j( A ) c# h J6 u3 Y7 _6 o4 Y* Q　　乱世思良将。时任无锡市轻工业局长、后任国家经贸委主任、现为国资委主任的李荣融把朱德坤从无锡市第二轻工塑机厂要回来。经过一番必要的组织程序，朱德坤雄心勃勃地走马上任小天鹅第11任厂长。此时，全国洗衣机等家电市场已趋于饱和，进入买方市场，市场竞争更加剧烈。 　　新官上任三把火，朱德坤也不例外：第一把火，建立一支务实高水平的销售队伍，派向全国各地开拓新的市场，抢占市场地盘；第二把火，进行技术改造，引进国际最新技术，建立先进的生产流水线；第三把火，停止生产老产品，开发世界一流的符合国情需要的新产品。 5 b& t- h! Y, w# e5 [! _( }4 s , N. B- i, }9 J　　质量是企业的生命线，朱德坤抓质量一丝不苟，铁面无私。有一次，一家外协厂提供的配件，经抽样检测配件的技术指数未达到规定要求。如果马虎一点，这种配件还是可以用的。但朱德坤在质量问题上从不含糊，要求这批配件必须全部退货。负责配件供应的部门负责人面有难色，但又不敢明说，便把这批配件暂时压在仓库里。过了两天，配件厂的厂长来了，这个厂长不是别人，而是朱德坤在部队时的老首长。 . X' G! q6 q% m. b. H& h+ E　　朱德坤不负重托，他奇迹般地唤醒了濒临垂危的小天鹅，使其振翮高翔，一飞冲天。作为中国洗衣机行业的龙头老大，小天鹅总资产75亿元，品牌价值67.69亿元，曾创造了一系列辉煌：洗衣机年产量从1990年的4万台增加到1999年的255万台，十年间增长60倍，销售收入增长67倍；国有资产增值30倍，并以全行业1／50的人员，创造了占全行业一半以上的利润。小天鹅洗衣机获全国唯一国优金奖，被评为中国名牌产品和国家免检产品，连续十几年市场占有率全国第一，销量、销售收入和利润连续四年全国第一。年营业收入超百亿元，是中国最著名的白色家电集团，跻身中国最大的百强企业行列，成为国内改革的先进典型，全国工业战线一面旗帜。南京民营企业斯威特看中的正是小天鹅的品牌价值。 2 d; p; U* [$ a4 c" v 　　然而进入21世纪，小天鹅的翅膀却日显沉重。2001年，小天鹅股份公司的主营业务利润比上一年下降27%，净资产收益率从上年的9.56％下降到1.34％，净利润骤降86%；2002年，其利润总额竟然报亏8.68亿元，令市场人士瞠目结舌。与此同时，由于会计师无法确认“应收账款的准确性、完整性和坏账准备计提的恰当性”，中国证监会将它列为了“重点关注对象”，小天鹅无奈地戴上了“ST”这顶黄牌警告的帽子。 7 U, H! K/ i' c' n' f　　一个在中国家电市场纵横捭阖10多年之久的名牌企业陷入了困境，小天鹅折翅难飞。一夜之间，小天鹅由一块香饽饽变成了一只烫手的山芋。 8 Y0 L" n4 _- `# F' @9 q' W# q0 Q　　 　　斯威特缘何“逼宫” 　　 3 s. i. E) k2 E" T t4 m- `1 a　　3月9日，斯威特取得*ST天鹅法人股大股东小天鹅集团65%股权获国资委批准之时，斯威特总裁表示，要保持小天鹅品牌、注册地和管理团队不变。但颇具讽刺意味的是，短短18天之后，斯威特就翻脸不认人，将小天鹅功勋卓著的朱德坤赶下了台。同时下台的还有其老部下欧式裕和许中伦。 ( d4 g8 @4 M$ _, v. A" f 　　消息传出，舆论哗然，有人甚至说出难听的话“斯威特靠权谋霸占小天鹅”。不错，当初斯威特在入主小天鹅时曾承诺的“五不变”之一就是让小天鹅的管理团队全部留任，希望通过小天鹅的元老们来凝聚小天鹅万余名员工的人心，实现小天鹅的战略目标。但同时，斯威特还要求小天鹅有“三变”，即管理体制要变，激励机制要变，企业文化要变。而作为“三变”的核心--战略思维，朱德坤还试图延续自己的思维惯性，这当然是斯威特所不能容忍的。 + w: T. o6 J" ^5 i/ D2 s. f2 d . G1 W3 m/ e& r0 T' V- q　　就在斯威特控股小天鹅后，朱德坤还对媒体表白自己的心路：“我对‘洗’的‘感情’至今未变，今后也不会改变”，“寻找新的经济增长点成为我们正视的现实，多元化之路成了必由之路。我们的原则是同心多元，即以洗衣机为中心，以白色家电为半径，进行多元化扩张。” 　　业内人士分析，这是保守和创新的较量。朱德坤是“老家电”，他希望小天鹅还是靠本业家电来振兴，而以IT起家的斯威特显然更希望小天鹅能成为IT与家电结合的企业，这从去年11月成立小天鹅通讯公司就可以看出。朱德坤的下台，和他陈旧的想法与斯威特的重组新思路格格不入有关。 　　据悉，斯威特入主小天鹅时曾为小天鹅确定一个雄心勃勃的计划：要把小天鹅打造成国内一流、国际领先的综合性跨国企业集团。其“五年计划”目标是：今年，销售收入实现140亿元，2005年195亿元，2008年要达到503亿元－－几乎是它入主小天鹅之前的5倍。 - E$ G! P3 M/ s$ i) z7 F" q: ^6 e + x9 a, q2 a2 W- x* O4 k　　斯威特为此已制订详细的实施方案：首先是将斯威特精心培育并已获得多项国家“863计划”项目的产业以及已拥有2800多位营销人员和完善营销网络的通信产业装入小天鹅。在组织架构上，斯威特为小天鹅动了大手术：组建小天鹅进出口、小天鹅电子、小天鹅实业3个新的公司。斯威特还将收购一家上市公司融入小天鹅集团。 " \/ `$ ~1 D* C+ c& G) [$ e& _% g2 |; ?# ~2 m　　斯威特以上的野心和一系列令人眼花缭乱的大手笔动作，依靠小天鹅原有的以朱德坤为首的“老班子”，显然无法有效组织和顺利实现。习惯于向政府负责的朱德坤，在民营企业老板当家的新环境中无法老当益壮，重振雄风。在此情势下，斯威特的董事长严晓群只有上演“逼宫”这出戏了。 2 X; h) U( Q9 q; r; x　　 　　英雄末路的悲痛 % ?3 l$ A s# T$ |# E% x　　 4 m# G5 N# X# O9 c　　以朱德坤被斯威特“请”下台为标志，国企正进入一个元老级掌门人的“末日时代”。 　　朱德坤是带着一丝壮志未酬的遗憾下台的。朱德坤的目标是，5年之内做到50个亿的销售额，届时中央空调将占小天鹅集团销售额的1／4至1／5，在出口创汇中，也会占据举足轻重的地位。但眼下心力交瘁且已下课的朱德坤实在无力补天。 7 Y' \' R# Z+ }3 P: D 　　业界有人认为，平心而论，小天鹅折翅跌落，并非朱德坤个人的因素，是内忧外患而使然。 　　从上个世纪80年代开始，中国蜂拥而上的洗衣机生产线有20多条，发展到今天，剩下的国产品牌不过10家。这些国产品牌在中国的市场占有率已经突破了80％。在产品严重同质化和市场需求潜能不能迅速放大的情况下，洗衣机企业陷入了怪圈：拼命生产－－库存－－降价，以亏损的方式把产品卖掉，赔本买卖只赚个市场份额。进入新世纪，在洗衣机行业全线颓势的大环境下，小天鹅盲目迷恋规模导致自陷泥潭。因为钢材价格的上涨和洗衣机价格的下降，2002年每台小天鹅洗衣机实际已经亏损110元。小天鹅面临着出生以来最为困难的抉择：生产是找死，不生产则是等死。结果，小天鹅在2002年破了3个纪录：生产了244万台，销售了100亿元，亏损了8．68亿元。