解密思科管理之道

浪子回头金不晚

一个企业成败的决定因素，从宏观上看是其所处的时代环境，微观上讲是企业自身的经营管理。思科能够从硅谷众多中小企业中脱颖而出，关键靠的是自身的管理。下面具体将自己对思科的经营管理的感受做一表述。 9 z' R3 |, O! u8 B4 ?- P/ h0 R 一、做实事 % O: N6 X4 j/ A8 Z 通观思科公司发展过程中的经营管理方法，并没有任何新的方法，大多是我们耳熟能详的一些方法，如员工持股、民主管理、广泛授权、精神激励等方法，这些方法在许多公司和其他组织中都全部或部分地被采用，唯有“思科”由此而成“王朝”。其中的原由是思科公司能够做到言行一致，而不是象我们国内的一些公司说一套，做一套，做起来也是作为对员工的一种伎俩，思科公司的这一点从钱伯斯让员工称其约翰、所有员工都乘坐经济舱、员工的办公室都一致等可以看出，一件件被许多公司认为是小事的事件使思科公司取得了极大的成功。 $ ~4 X/ f9 O5 F0 X8 _' { 思科的工作作风是雷厉风行，曾有过三天收购一家公司的历史，如果我们国内公司收购，少则一年，多则数年，有时还无果而终；对客户服务上，思科能够总是站在客户的角度思考问题，其许多收购都是基于客户的需求进行的，其总裁能够每天将一半的时间用在与客户的沟通上。 0 @3 R7 o* s) Z& z1 V0 I1 E 网络互联早在上个世纪80年代便提了，涉足此项业务的公司众多，也唯有钱伯斯带领的思科抓住机遇，扎扎实实从路由器产品开始，用十年间创造了思科神话。 : b# V! s7 I/ m8 d + l9 ?/ {/ C" G: i9 S9 v! @在蛇口有一句话“空谈误国，实干兴邦”，与思科的实干精神有异曲同工之妙。企业管理者更多的是需要钱伯斯式的“实干家”、守业做实事，而非嘴上的“滔滔不绝”。 二、群体铸就的王朝 . J* O) [8 Y2 l- t- r 思科公司在其发展过程中，十分重视员工的合作，强调依靠群体打天下。这也是中国企业的弱项，尤其是老企业、老员工。马格里其、列文斯特、苏维克、钱伯斯以及公司的全体员工不是以上下级的形式出现，而是以合作者的姿态在公司工作，公司实行人皆有股、低工资、高股票的政策，并且相当一部分股权是分配给一线的科研、生产员工的，这使每一个员工真正成为公司的主人，他们之间的利益是完全一致的，使他们真正地团结起来去实现他们的共同目标。 $ ?0 H/ P/ _6 l8 v: P+ p6 I+ Z公司无纸化办公进一步促进了员工的凝聚力。无纸化办公打破了传统管理上管理指令和信息一层层传递而使上下级之间产生隔阂的问题，员工可以直接知道其在公司中的角色，随时掌握与工作有关部门的各种信息，了解公司的文化、战略和新的情况，增强员工对公司的归属感。 ' I2 k5 i' d5 I. O/ U 1 z/ U1 k7 X% _3 }9 C( N+ b# \书中谈到精神激励，仅仅讲了”皮格马利翁效应“，其实思科的精神激励从员工应聘时就已经开始，思科公司用其良好的声誉和形象吸引优秀人才，员工以能够加入思科为荣，思科公司充分信任员工，对员工进行有效的授权，使上下级关系十分融洽，这些措施减少了员工之间的隔阂。 `' D9 Z: y2 V* b 三、良好的管理文化 ( p0 U9 p: z0 V. j u 思科的文化能够兼容并包，容纳不同文化背景的人。思科公司的成长过程是一个兼并、收购的过程，其中以小公司为主，也有一些大公司，这些科技企业，员工的个性一般而言都比较强。每一次并购都是一次文化的整合，对收购企业员工的企业文化的整合。思科从收购前就进行调查，认为与公司文化比较接近的则收购，相差悬殊的则不收购，而且在收购的过程中有一整套有效的办法去进行整合，并且在收购后会让被收购的员工到思科去一起与思科的老员工工作一段时间，使其尽快地融入公司的文化中。 9 M# H" p& n6 p* J l3 W4 G) y1 u思科虽然可以称是业界的龙头老大，但公司CEO能够牢记IBM和王安公司的教训，不断引导公司前进，更难能可贵的是他能够把这种危机意识让每一个员工的感受到，不满足于已取得的成就，向着更高、更大的目标前进。对企业而言，危机意识的培养应是长期、多方面的。

jason王

只说不做，永远也不会打动顾客及员工的心。感动是靠做出来的。