公司的人才梯队建设以及高层的培训管理是怎么开展的？

威哥1号

求助，如题，就是关于公司的人才梯队建设问题以及高层人员的培训管理，请有过相关处理经验的筒子们来分享一下，我没做过，但是最近被问到过相关问题才发现孤陋寡闻啊，希望各位不吝赐教！

~~#幽蓝#~~

先占个沙发，有时间补充下自己工作中涉及到的一部分，重要的是坐在沙发上看大家是如何说滴

个人觉得

      人才梯队建设要与招聘、培训、晋升相结合，首先要针对公司各体系各部门做干部需求分析，结合公司的发展下新增岗位带来的人才需求、人员的异动带来的需求，对后续一段时间内的需求做一个评估。
      根据需求，结合公司现有人员情况进行具体分析，对需求数量进行分解，大体可以分为两类，一个是外招，一个是内选；外招具体不说了，其中内选具体可以分为同体系内选拔和跨体系选拔；同体系内选拔在公司内部可以看作是员工的纵向发展，重点针对人才梯队岗位（我俗称的梯队岗位）任职需求，对现有体系内人员进行全面评估，选拔具有发展意识和培养潜力的员工，有针对性的培训；跨体系选拔，是员工在公司内部的横向发展，要求HR对公司内部管理干部的基础资料有一个全面、透彻的掌握和分析，针对人员现有岗位，人员专长、特质等，进行评估分析，根据公司岗位需求，进行横向的选拔，针对不同体系岗位的具体知识、技能的要求不同，通过培训进行弥补。
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~~#幽蓝#~~

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别急 别急 正在写呢  

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/ v; o; x" @  H我坐看众位专家高见

~~#幽蓝#~~

别急 别急 正在写呢   
点评威哥1号  哈哈，期待高见！  发表于 1 分钟前

你这么说的话，我都不敢继续往下写了……

~~#幽蓝#~~

关于高层人员的培训管理，我个人对于这个话题还有一定点小疑惑
9 p- \' N+ x. H% G# B/ R' L无论是哪类人员的培训，都首先要做培训需求分析，针对不同的培训类型进行培训需求分析，比如岗位应知应会（新任职高层人员）、岗位技能、领导力、礼仪等，通过培训需求分析，确定培训主题方向，指定培训计划；针对高层管理人员时间宝贵的特性，建议培训周期可适当延长，每月一次一天或者半天的培训课程安排可能相对比较适宜，便于高层人员提前安排自己的行程；另外，针对高层人员的培训，要以课下自主学习为主，高管的空闲时间不容易集中，整个培训计划确定、培训课件到位后，下发至培训学员手中，给予相对充足的时间段用于线下学习，集中培训时间重点用于串联，交流，点评和部分考核。同时应该注重培训评估。
个人一点拙见，见笑见笑
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一叶碧云

1、后备人才梯队可以结合职业生涯规划开展，重点在后备人才库的建设、培训与贮备工作。
2、高层的重点在于战略管理、领导艺术、沟通等。其中特别重要的是眼界开拓培训，可以开展一些时事讲座等！

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人才梯队是现象，花最少的钱招最多人的做合理的事是本质。从这个角度说，一个是薪酬体系的改良，根据人数需要、规模需要、市场水准、盈利水平。第二个是职位体系，技术通道和管理通道双重晋升，员工有所选择，有所尝试，对应薪酬等级。第三个是及时内训，凡培训必有收获，凡收获必有应用为终极目标。
) |# u5 Q( e' O: b/ |  y8 i高层培训建议花点钱做外部培训，最好是结合岗位性质的专业讲座或团体活动，签订培训协议。内部培训对于高层意义不大，自学为主。

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人才梯队，俺还在学习！
培训还没接触！
不要拍俺哈。。。。。

蟹蓝

我是个非专业人士,发表下自己的非专业观点.
' E, q( Y4 V- H6 @9 _还是感觉做好储备人才的建设,不是很多招聘人才网站的那种忽悠人的,而是企业内部员工的能力培养.从内部员工来进行人才建设,因为他们更了解企业,更能从企业的实际情况进行考虑.貌似我在哪里看过一个这样的方法,就是让中高层的管理层来做这个培训,不要让培训师,因为中高层的培训效果更好.

五月好时光

人才梯队建设，有两个好处，一是当关键岗位出现职位空缺时，HR部门不必再忙于从外部招聘，可以直接从内部提拔，减少人员的招聘成本；二是有利于增强企业内部的凝聚力，营造一种积极向上的企业文化氛围。人才梯队的建设与培训是密不可分的。首先第一步，要从公司内部的岗位体系中，筛选出哪些岗位是重点关键岗位，重点关键岗位的数量控制在岗位总数的10%左右为佳，关键岗位的确定使下一步优秀人才的筛选有了明确的培养方向；第二步是进行重点关键岗位人才培养方案的设计，包括如轮岗计划、分层级晋升课程体系设计等；第三步从企业内部选拔具有发展潜质的人员，作为关键岗位和后备人才培养对象；第四步对选定的人才按设定的方案进行培养。一般情况下，培训部要在上年的年底进行上述工作，确定第二年人才梯队培养的对象，并依此做好第二年的梯队培养计划。在这里，培训需要做好两项关键的工作，一是建立一套分层级的课程体系，课程体系设立的依据是各级岗位的关键任职资质要求；二是要开发出相应的课程并培养出合格的讲师。
  部分企业在做人才梯队建设时，容易存在两个方面的误区：一是把所有的管理类岗位都定为重点关键岗位，每一个关键岗位都要确定后备人选，这样做其实是不正确的。一个企业的人才根据其稀缺程度和为企业创造价值的大小可分为四类：核心人才、稀缺人才、通用人才、辅助人才，我们在确定关键岗位时，重点应该在选定核心人才和稀缺人才岗位，这样才能使企业的培养成本最小；二是虽然进行了内部优秀人才的筛选并投入了大量时间和精力进行培训，但却没有明确的培养方向，最后，人才在经过长期的培训后因得不到提升而不得不辞职离去。
# ^5 B4 j: _: {# m1 H; T0 _    对于中高层管理人员，必须结合公司的发展战略，以及他们所在部门年度工作绩效状况及自身发展的需要，由培训部与他们进行一对一的沟通，最后确定高层培训计划。首先与公司总经理进行沟通，了解总经理对各部门上年绩效状况的评价，并征询总经理对各部门最高负责人来年发展计划的意见，然后再与各部门总监分别进行沟通，沟通的内容包括向他们了解公司明年的目标、部门明年的目标、去年部门的业绩状况，及为完成明年的目标各总监根据自己的素质状况提出明年个人的培训需求，培训部在将总经理所提出的高层发展计划与高层自己所提出的需求进行整理、分析后，再次与各部门总监进行沟通并确定哪些项目作为明年的高层培训计划项目。