昨日,在中人网HR实战技术菩提交流群【群号:71760047】聊到了一个大家目前都在忙的事情:明年的工作计划。现将内容分享,欢迎更多地参与,就问题提出解决办法:
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4 [- x+ p% H% v) Q群聊:当目标制定上出现讨价还价时 常誠:$ M" s. G1 i' K0 l
有人走私一个问题给我:年底了,公司在总结今年的完成情况,然后提目标,可是在提目标这个环节上,很多部门老总总是纠结目标的具体数字,不让步,搞得大家都很烦躁,有怨言。不是抱怨目标太高,就说目标的数字很大,讨价还价的,一定要叫领导层调整目标值。这个公司的目标值确定上,好玩,哈哈,不但是四舍五入上很计较,为0.1的目标值还在争吵哩,说不能四舍五入;还有就是算法上还计较,说财务部统计的数据有问题,算法的公式不对;更有人认为公司的办公软件系统有问题,要修改整个办公软件系统。可是领导层坚决不让步。有没有什么解决办法?这个问题,我告诉了他的处理办法,但是想到了一个问题:目标是不是能讨价还价,对于目标上的数字讨价还价,有意义没?+ w+ Q- E d; l$ S
乐在途中:+ w, K- d H1 |6 u
目标要具体、明确、可接受性 怡冰:/ I# c" A1 M4 y9 o1 V* Z. U! ?
没意义, 但要跟实际挂钩: m8 C$ G2 V+ K4 s. |5 Q; l
乐在途中:
5 }; V, @# k3 R2 P! z- s如果目标本身设定就出了问题,目标管理也无从做起$ ] C1 F& {4 ?# o, T
Alex:7 v) W: F% K8 F" t
目标要符合SMART,也要拿出依据: M1 L! i7 K! D3 u+ E
热天:
" T5 ]% U, O9 a0 P' V' d. w数据可实现性,数据的依据标准哪来' t: m* R5 c. D
尐寶の爹:5 Q( T: y: u! t& h2 B
它本身是个伪命题。为什么目标是各部门提的,而不是根据战略设定好的?? 豆豆胡:
9 g& q& w2 P) ~6 u, ^ \; P: K# N+ N可以,但是不能叫讨价还价,应是有理有据的协商。
+ o/ v4 Z9 [9 V- I& ~1 R g常誠:
8 Z r2 Y6 P& k z8 s; U0 t( c# ~) v+ }根据战略设定的,要落地,落实到各部门上,部门就可以讨价还价的 豆豆胡:
9 {, d& T: ?3 W就根据年度预算一样,可以。 ≡李★奎≡:0 x8 R! U5 X) @. |, ]
这个问题有回到根本问题了6 }! }# ^( d. T- m- G3 D/ e# z
不是目标的问题
4 M' C4 Q8 T- G3 D/ i是人力 物资 财力 权利 等资源的问题, J* j. b) s x5 E% |
豆豆胡:7 h# x5 r# l+ I# {; s
怎么感觉有点无理取闹的了。沟通。。
9 I! f$ s1 M* y2 `) g, e: j" h乐在途中:" R/ f2 G; x6 s$ W
理解力1 P% W7 e- M& O- \
≡李★奎≡:+ r& B& ~9 T- `1 A$ f* f, P
啥都没有 这目标没有支持也白给 豆豆胡:" ] Y! }$ y3 e4 H. V, D% o* C: N
李逵,怎么理解人力、物资等这些的问题了?
6 m6 p. C# F4 p0 n我认为不是,他们争都是都是小头,大头貌似他们都没问题的。
# _4 h& C5 F* R' e: F6 L( C≡李★奎≡:
+ d$ o( y& z+ L$ M" i遇到都是较真的问题
- X( M2 ?1 H$ u6 e& b% o M& V0 [针尖对麦网6 V. X+ Z+ f6 V0 c6 j2 G7 [/ M9 t, d
只是数字 没有到本质
8 e# D: Q! G4 S" X% A* E1 L' H多给0.1 多给10%的资源 那还是问题么 但是前提不变的调价下 是要协商 沟通的
/ C9 K5 J0 B7 @; X有多少公司绩效目标是大家都认可的?. Z0 k' Q4 y" _5 d, ^) w8 u! |
怕是不认可也不敢说 豆豆胡:8 {5 T; T1 d- Q3 n
我觉得是沟通,如果以强压的方法给予目标值,硬碰硬的,估计谁都不太愿意,或者说在给予其目标值的时候也要有些技巧。 小叶子:
0 ~1 W$ ]* c0 ?( R* x3 A9 h& N/ q偶们公司绩效目标是领导拍脑袋想出来的- _' }$ t! {6 q1 t6 l
Yao:
! X) D( X- ~ A7 X' q/ I这个问题我觉得讨价还价也不错啊 ,很正常的现象6 U' k! e& Q; ^" L/ P% s: ]5 A
至于目标不管是不是战略上下来的 还是拍脑袋的
9 E& L. L |; [基本上不可更改了吧 肯定是董事会定的 豆豆胡:* x+ X# ?1 i: F/ ?8 V6 U* G
嘿嘿,如果在刚开始给予的目标值上是92%或者更高些的话,会怎样呢? . e4 b R3 h" q4 M& v% l+ q, M
小叶子:1 d5 D) P0 h: B
年初木有年度计划和目标,整的我年终考核都木数据,木有目标,年终考核跟什么对比啊,怎么知道完成木完成,很是纠结
# j' I2 I0 n$ J# `0 K% BYao:9 k( p2 _5 L4 Q" P: f7 y
我们每年都讨价还价 今年已经在准备了讨价还价了% c6 c( T0 K- A& u ^; O6 b3 W
常誠:( M& e/ F' N; P* A2 Q& z
看来Yao也主张讨价还价的啊
$ L) F* e% P7 ]; V; j# A0 a1 l% KYao:
d/ C9 ]9 R$ \, g( V% ?我主张讨价还价
, C6 E& u! d) k; Q! ?( k只有讨价还价才能充分沟通
( I- j9 F' d0 z: B* o乐在途中:
8 U9 x+ ] T1 G$ ]* b8 S目标设定 本身就强调群体参与
# Z, W( o9 D2 ?4 N* S! o常誠:2 K9 L+ F4 S% l
沟通用在目标值确定上讨价还价的方式?这个我很不赞同的咯。
, s' Q' u8 h. CYao:
, x* _% w" r L& a6 }" d9 y讨价还价可以有很多理解吧 呵呵 也可以偏中性
- O1 D7 ?7 T+ M! ~" b7 N; P0 g3 a≡李★奎≡:
' E& M' H' d- w& u4 _- F呵呵 这个门槛效应 估计好用 小叶子:6 N+ Z5 _2 I3 K' | ?
我觉得目标是惦着脚可以够着的4 S0 K; p6 ^4 F4 [2 Z
≡李★奎≡:+ ]7 k5 O$ d! A4 v
弄个100% 降低到95% 大家都能接受# r! v9 ]" F+ h" W2 k2 g
你90.1% 和90% 我觉得是较真了 小叶子:6 [% @6 t3 L6 A2 h! z9 E
很轻松就能完成的就不叫目标了
- C) `* ^0 _4 z/ Z≡李★奎≡:
' M! H. b9 {2 T) U7 P6 V简单说跳一跳能够到
; C8 f8 b3 q, t2 f: D, y7 Q乐在途中:
/ n! Y% m0 X7 ?2 X; ~一看就完不成的目标 定了也白定
* h) ~; O6 k# p$ X% Q; z) @Yao:
5 P+ |: ]6 j" d" f/ F具体多少确实是不好定的 原则大家都懂3 W, T% k# o" U# r4 h2 g6 t
这个测算过程什么叫科学不好弄9 o0 {, x) R0 v, j# a" M5 r3 b! g" C
豆豆胡:
$ f4 k6 z- }, t8 L+ E7 L90.1%与90%的区别说大也大,说小也小,如果参照是一千个亿,自然是大的了,或者增长率;如果参照一百万,自然就小的了。4 h8 \! c& t& k, _6 W
常誠:
* H! _2 S) w( ~$ I, o/ T% L回到我提出的这个公司问题的本身上, 我想换一个角度:回归本质的角度来思考一下,做目标做计划,究竟是为了啥?这点上,刚才李奎已经说到了,目标值不重要,主要是集中在资源上,这点我很赞成的,其实,前些天,我就说了:计划的本质就是能够找到资源,确保行动合理,以实现目标。计划的是资源,而不是目标。为了完成目标,我们需要哪些资源。
' i# W+ s# ?! c2 H5 P( m. z* w从这点上来说,我们需要注意的是:一是不要和上司讨价还价探讨目标的合理性问题,一是要和老大探讨资源的问题。我认为一个好的管理者,一定是承担责任目标,且不断寻找资源的人,这才是体现经理的本色的。作为一个经理,为数据这些玩意,斤斤计较、讨价还价,丢脸不? # n# p% S. U! v! e2 ] I
再从另外一个角度来说:( b1 \, `$ t; ^4 X* _
目标本来就是为未来的预测。预测的东西,就没有办法合理!为啥目标要基于对未来的预测?因为目标是解决未来问题的,而不是解决现在的问题的,所以,在设定目标的时候,并不是看公司自身具有什么资源,具备什么能力,这些因素公司是会衡量,但是更重要的是要判断公司发展的趋势以及面临的竞争。
- a0 P) Z3 c$ t4 E$ j6 R+ y如果公司不能够基于这些来设定目标,而是基于自身能力和资源来设定,想想,目标倒是合理了,也能够实现,但是,要知道,当你这样的目标实现的时候,也许就是你公司关门的时候,为啥?因为更有可能的是你的公司已经被同行或者市场淘汰!
4 A1 j6 W/ R0 e5 A所以,从这点来说,我们不要去讨论目标是不是合理,不要去斤斤计较,讨价还价,而是应该讨论目标是不是具有必要性!
( f D3 X9 T- V; @从以上这两个方面,我告诉大家的是:如果再遇到这样的老大,就这样回答他,和他纠错,要他们摆正自己的位置,认识到最基本的:什么是管理、什么目标,这样纠错之后,那么这些老大们就会认识到:
& a8 b5 _9 T+ R0 e# E$ \" a- p3 ?和公司为目标制定上讨价还价,把目标降低一点能确保自己容易实现的做法是错误的!自己只能和公司在目标确定上唯一能做的就是:和公司就完成目标的资源进行讨价还价!
1 Z' b# C! [1 `" q' F: r _为啥说完成目标的资源可以和公司讨价还价呢?因为这些资源就是老大们完成目标的保障。少了一点资源,都实现不了。也就是说:寻找资源的行动要合理,只有行动合理之后,目标才会实现。
* w l& y& e' c4 F8 j' G' ^" v在这里,我说出来了一个办法:当遇到目标数据上讨价还价的时候,你如何来处理,那就是按照上面我所说的,哈哈,把这些人好好地教育一顿
! {( M1 [* G# \- F( H, r& b" I简而言之,我们做HR的,对目标上,记住2点:* ^ R5 `, a. p
1、目标本身就是不合理的。
* L: Y' w- T u/ S* {- K6 s2、目标提出的实质就是行动,如何合理地行动,这才是最关键的。
$ Y& N* n' w4 e- u掌握这两点,如果再有人纠结什么多涨0.1的百分比就要死要活的,就大闹天宫的,说计算公式设计不对要修改公司整个系统的,面对这种人,HR就有权力建议公司将这种人K啦
8 j/ _9 I8 _- [3 \% \≡李★奎≡:0 }) `! I C9 b* y! V! @6 U
呵呵 * Z0 E# x, G& ?4 [
绩效管理是啥 就是激励
8 T# q' N5 t" C* l, a其他的就是监控8 j# c; B4 \7 W+ w2 a1 V5 c" c
为什么要做那么多文章' \5 D2 B8 t) H! E- T) z# @" q
简而言之 较一般人摸不到头脑
7 r: c" p2 f8 w& F" Q常誠:: i% B0 g" ?- S; @# W
凡是那种在目标提出来之后,给公司要资源要政策的这种人,那么HR要大力推广他们的做法,把他们塑造成标杆。哈哈,久而久之,公司上下就看到:哦,原来这才是做计划做目标的正确方法。 其实,换一句话来说:HR没有倡导好什么行为是公司需要的行为,什么行为是公司不需要的行为,才会导致为这0.1的百分比等数据讨价还价的出现!这点,就是HR的失职
- X+ Q+ {2 h: F1 o, P. E% Y! f≡李★奎≡:
1 j! n9 }7 ]! D/ Y t越复杂 大家有不止到本质. r, m i* O y3 r
越复杂只能彰显相对公平
1 {* {+ ]1 e( ]& H2 m公平哪里来 测评 是测还是评7 c* H2 v6 N3 n: S k( y
以测为主 以评为辅 : x' J. F4 e7 `: Y" n6 F7 w7 |
全测行不行 不行 调控在哪?7 _# [* s( i& }3 N8 o, |1 q- i
全评行不行 不行 会歪曲事实; U% ?( H, O0 {: I
所以测加评 折中 碧池生春草:4 D+ N _6 A) H- e
老板就会想:哎呀,原来我的目标出来,那么多资源也出去了!成本上去了,真是心疼!
; @" y+ [4 J- e常誠:
) F# Z! U; H1 I3 p& ?4 I N这个问题,基本不存在的。只要是要做好做强的公司,看到提供那么多的资源,能把目标实现,基本上都是很欢迎的,恨不得一下子就把资源给足,让手下们马上变成现实! U, X* Y: Z5 Y- m
只不过,在资源给予上,实际中,公司会根据实际变化做出调整,比如说上季度完成的不好,这个季度可能就给少一点,让完成不好的部门有点鸭梨。 如果目标是浮夸风的话,那么当合理的行动合理的资源需求摆在面前的时候,公司会把目标进行调整的。所以,没有哪个老板会为目标实现得了而心疼资源的。 这里最关键的是:高度关注行动! o: y. X; k/ {# e y, ~
可是实际中,很多人对目标很在意啊,每天都在分解目标,每月都在检讨目标是不是实现,每个季度都在分析目标有没有达成的原因,每年也在总结目标。这样做,有没有错?常诚认为是错误的!为啥?
8 O8 Y i u# P" E那是因为,我们像这样如此在意目标,不断粉刺目标达成的影响因素,其实对于目标实现是没有多大的帮助的。我们换一个角度,制定目标之后,把目标放在一边,不要分析那些,而是把精力、时间等花在讨论、分析和总结实现目标的行动的合理性、资源的安排和时间的控制等上面,那么,这样来操作,目标肯定会实现的。
# r2 a2 Q: T- b2 F( {5 X也就是说,在实际工作上,我们要避免2个错误:: b% c$ H) X! B
1、把计划等同于目标分解。这样的错误不能再犯。因为这样的错误就导致管理者认为只要把目标分解了,下属接受了,计划就完成了。
6 P7 V( ~$ X' A. X; ]& h7 D2、年底做计划,避免在思想意识上认为:这个工作就是一个需要上交的东西,而不是管理的职能,所以很多人都对计划做出随意地写写,有那么几页就行了。交了之后,就放在档案里面,到了年底再拿出来对照一下。也就是说,在全年的工作过程当中,不能忘记了当初的计划,这个错误是需要避免的。 ' e; _" @9 [; f$ P1 H# B/ I/ r
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