创业企业的人力资源管理发展

耳朵一新

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& s* ~9 }' B6 |) E, X. i) C今年从具备规范管理的大集团企业跳槽到创业公司，负责公司的人力资源发展。工作一年以来，最大的困惑在与创业公司这类快速发展且变化很大的公司，人力资源各方面内容实施节奏的把握问题。工作以来，根据公司的发展，采取了一些人力资源管理的政策，虽然有效果，但因为公司变化太快，对于政策的有效性判断，一直处于战战兢兢、如履薄冰的状态。发这个帖子，一方面是分享一些创业公司人力资源管理的想法，更重要的方面是希望从自身案例入手，讨论一下创业公司人力资源管理的实施步骤问题。欢迎大家拍砖
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+ Z* E! c5 D. `3 c: d【背景】公司是一个连锁企业，创业1年，在广州发展；目前规模不大，3家店，集团员工30人
" F9 \2 H2 @0 \+ Q【人力资源最大问题】复制过程中，人力资源的供应问题
' c/ D( F' Z0 H2 r/ ^& U; w【人力资源措施】
8 d$ ^( M  w) G$ j! |7 j1、人力资源规划：年初全年的人力资源规划，但公司在发展过程变化很大，规划最终只是一个工作方向，保证每个季度——有时候会按月回顾人力资源的规划，调整并实施；经过一年的实施，是有效的；
2、制度流程：集团简易的员工手册和分店的管理制度，外加项目性方案，能够保证运作；流程主要看中简单高效，现在需要做进一步的完善；
3、招聘管理：应该是最完善的一个模块了，根据人力资源规划，规划渠道——包括网络、现场、校企合作、内部推荐等，招聘方法、流程、试题等，评估；目前评估这一块稍弱，流程需要略为加强，但总体是有效的；
7 M7 L, w' q; h% `0 u! i4、绩效管理：分别针对集团、分店做过两次绩效调整，均是通过KPI的方式考核；目前来看，主要的问题是，人少，变动大，绩效管理作用无法发挥出来；基本来讲，绩效管理是无效的；
5、薪酬管理：没有制度，只有针对岗位或部门的薪酬方案及大体范围；更灵活的基于结果的薪酬调整机制；目前还没有出现问题，也有一定的效果；但是需要完善，一方面薪酬策略还在摇摆，另一方是薪酬人为性太大；接下来需要确定薪酬策略，并给薪酬划一个具有灵活性的框；
1 l' I5 r; {$ h4 U6、员工关系：人不多，非正式的活动较多，也会有一些福利政策，工作氛围较好；年底会开展员工满意度调查；分店的员工关系比较麻烦，根据工种，部分员工已经外包出去，另一部分员工在管理上存在很大难度，有给分店相关的管理指引，但不能解决关键问题；这方面公司是难度最大的，也是有效性上最差的；
% y3 C1 @4 J4 n. t7、培训：集团通过会议的方式开展，分店入职培训、技能培训和管理培训生的培训；有效，但体系性较差；
2 u! a" u; P% f$ ~3 E8、企业文化：还在形成过程中。
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* M- v" I5 L8 V: Y, l总的说来，集团由于人数不多，管理相对松散；而分店在管理上会更规范。

0 s% I0 O% W3 h1 @+ X4 J. `现在主要存在几个问题，跟大家讨论一下：
2 N2 `: ]& {6 R# O# g1、由于创业阶段以市场和运营为主，因此人力资源管理政策会松散很多，缺乏体系性；这方面需要大家多给建议；
5 [6 `7 ]9 O6 ^9 f6 M2、人力资源管理的一些基础性工作不够完善，比如制度、流程建设，比如岗位说明书等方面，这里涉及到一个节奏的问题，大家给点建议。

4 r, Z. U( q0 E8 R; ?欢迎拍砖！！！
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xuening1216

跟楼主目前的情况一样,从一个制度很全的大公司跳到一个创业期的小公司.
# ^% L0 R9 i$ I1 M楼主遇到的所有问题我都在经历.非常迷茫.
) E$ B' e. T1 [% m* O  O* a人力资源规划,现在都谈不上,每天都在变,变得自己够跟不上了.
/ S: Y; z2 Z6 L9 S, ]基础制度:目前是对原有的制度进行梳理,然后汇总,希望能成一些系统化的东西.
招聘: 目前做的最多的就是招聘.上周和老总招聘了一个HR总监,招聘的过程,学习了很多东西.目前的工作是整理了整个招聘的职位和资料,然后对现有流程进行改进.
5 p+ y; V$ d2 Q: V培训:公司缺乏完善的培训体系,外部培训基本没有,内部培训,我自己想做的是先把新员工培训方面的事情做好,部门培训给他们一个制度,让他们按照制度执行.
绩效,公司以前做过绩效,,但是效果很不好.后来没有做了,在这样的公司如何做绩效,我也很头大啊 .
& m1 z! e# j( k+ e; j% }- Z' Z薪酬,没有完善的薪酬制度,现在有的是大概的薪酬水平,这个敏感的问题,我如何接手插入,一直没有想好,所以没有动.
3 A' s3 Z0 I" Q' ]员工关系:现在主要是劳动合同的处理,
企业文化:准备在做新员工培训的时候,好好整理一下
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9 e! i- y) r# c% X不得不说,这个公司对我是个巨大的挑战,期待成熟的经理人能来给我指点指点

jadeshi

创业期，不应以人力资源管理作为重点，先解决生存问题。

耳朵一新

jadeshi 发表于 2011-11-26 14:17
6 z% d+ y0 G: k5 n  c7 {创业期，不应以人力资源管理作为重点，先解决生存问题。

创业期，从常规来说，人力资源不是重点；但是从创业团队的搭建，市场政策和运营也涉及到人力资源供给，而激励措施也是很关键。这个期间，人力资源管理关键是不出错，为以后的工作做准备，别为后期的改革留隐患。不可能有突出贡献的。

stephenzhou

创业企业我觉得重点要做好一些最基本的模块，比如招聘，薪酬，培训等，人力资源的重点是如何满足公司对人力资源的需求，而不是做一个长期的规划，因为公司变化太快，需要不断调整人力资源政策和制度。

耳朵一新

stephenzhou 发表于 2011-11-26 14:37
创业企业我觉得重点要做好一些最基本的模块，比如招聘，薪酬，培训等，人力资源的重点是如何满足公司对人力 ...

+ B9 Z1 N: M( U( h- N9 C# V3 m9 Q我担心的是节奏的把握

上善若水2010

对于创业期企业与快速发展企业，可能会有些共通的管理核心要参考：
; U! @4 N* Q  h4 S. ]$ S# R0 U$ [1、管理模式不能固化，制度要适时修改和调整。无论是考核还是薪酬，不一定能形成完善的管理体系和流程，结果导向是检验制度有效性的标准。
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2、所有的管理手段与应用都要与业务或生产相结合，以保障快速发展期企业的各项资源支撑与供给。

/ B5 V7 m- d: C- A3、与高层适时沟通，保障工作目标及时跟进，不能偏离公司发展的根基与主线。
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2 }: K. c. O5 H1 N7 v( ]4、对于各专业模块的管理，不一定要大而全，企业的不稳定环境可能不足以建立起大框架的体系与标准，有重点地做好招聘与培训、薪酬，解决人才引进与用留的问题是关键。至于企业文化，可以融汇、铺垫，为后期的提炼与升华打下基础。

xuening1216

楼上的说的对啊,
: |4 K# v/ b" V6 d" c! ~6 v2 b管理模式不能固化,以结果为导向.
管理手段要与生产业务相结合,保证适时供给
8 @( t) H, G( }; Y$ n4 {7 e$ k; m与管理层及时沟通,调整工作重点.
4 C0 q, S: Z- @' Y6 Y模块管理要做好招聘,培训和薪酬,主要做好人才的引进和用留.
+ w8 e! Q  z( g6 F0 w, `7 \这些东西我需要仔细琢磨一下啊

耳朵一新

耳朵一新 发表于 2011-11-26 14:33
: U6 S- m% ~/ t2 R2 t# T: J创业期，从常规来说，人力资源不是重点；但是从创业团队的搭建，市场政策和运营也涉及到人力资源供给，而 ...

我同意jadeshi的意见。这个时候HRM的成绩就是没有问题，保持顺畅运转。

耳朵一新

管理模式不能固化，其实这个就是我现在困惑所在
5 u# j7 I1 C: @* {目前制度流程、岗位说明书这些东西我都不敢上马，更多的是去开展一些对业务、对工作氛围有帮助的工作
% h0 y& G9 I) ~4 j) D但是现在我想找到一个确切的衡量标准，就是什么时机，可以做这些工作了

! ]& [* i3 [  W4 m3 @我的问题太具体了，可能因为情景的原因，答案不尽相同，但是有没有可能讨论出一个比较合理的模型？后期在运用过程中可以根据变量的变化，采取针对性的措施
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我考虑这个问题包括企业发展阶段和HRM内容的关系
4 x$ B5 B* {- B/ \9 F1、一般会将企业的发展阶段氛围：初创阶段，发展阶段，稳定阶段，变革阶段；但是对于每个阶段的定义比较模糊，在实践的过程中，难以把握；
, S# r7 _4 z0 Q1 `( b( C: g8 `2、由于企业发展较快，而HRM在匹配企业发展的过程中，往往出现滞后的现象，我希望能够通过分析，找到一种思路，能够解决这种滞后性，即不要在出现问题之后再去调整；
) O" ~1 ^' Z# P! B9 h% y3、HRM的工作内容有很多，从高到底，从点到面；在快速变动的环境中，很容易忽视一些内容，而这些忽视的内容，可能会给后面的工作留下隐患。
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$ K1 g* A* ^0 k' I" R  j基于以上三点，在工作过程中，我保持按月对工作进行检视，而标准就是整个HRM的体系，这就是我说的战战兢兢、如履薄冰的状态。
因为本人教懒，想看看有没有更好的方法，解决这个问题。

这大概是问题的整个背景了