管理岗位的人员KPI如何设置？

欣然如月

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1 |. M5 o. @3 k9 L  p关于管理岗位KPI的设置，目前KPI的基本此岗位工作要求来进行分析与设置的。有业绩指标、运营指标。

想求助如何设置其团队管理的指标。以前一直用员工流失率来考核，但每年人员流失还是猛涨。而且我也认为此指标意义不大。因为员工流程除了领导原因外还有其他很多因素。

3 `3 C* }: n' f- v% v在此方面，我考虑了对人培养这块的指标：1、人才培养的指标（每年培养提升了几个经理、几个专员） 2、培训课时指标（开课课时）

. U# M& E+ O$ Y! B$ b" R我认为，KPI不是结果导向，而是过程导向，设定的指标是帮助其提升，完成最后的绩效和能力提升。所以还请各位大侠指点。

0 _, r9 x5 i. M补充：管理岗位--是指部门经理

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6 H( ~" B) R9 H5 V: k, W5 V9 K. d# X刚才仔细思考了关于团队管理方面的内容，如用其胜任素质相关分析，我侧重团队建设方面做了一个KPI提取，看是否合适？

团队建设考核指标：

团队建设：清楚业务发展对人才的需求，科学选才，知人善用，有效激发下属的工作热情，大力培养人才，持续提升团队整体能力，以建立并巩固组织在人力资源方面的竞争优势。

针对此内容，从以下几个维度评估：

1、  人才梯队建设：根据分管领域的发展规划，对现有的人才选拔、激励和培养机制进行系统性优化，系统考虑集团的长远发展需要，对人才需求进行前瞻性规划，并以此指导组织人才梯队的建设。

KPI：储备人才计划完成率=实际储备人才数量/计划储备人才数量*100%

计划储备人才数量=年度招聘需求+新增需求。

储备途径：内部培养+外部招聘

数据提供：人力资源部

2、  激励下属：  根据团队发展需要合理配置团队，制定系统的人才培养计划，提升团队的整体能力。

KPI: 团队成员奖罚（此为额外加减分项）：即所带团队成员，每个考核期内，被奖罚的次数。奖励1次 +1分，罚一次 -1分。

数据提供：人力资源部。

3、  培养下属：  经常与团队成员进行沟通，充分交流对彼此的期望和要求，增进相互理解，以保持团队向心力，分析并发现下属的优势和不足，进行有针对性的辅导，促进团队成员成长

KPI: 培训课时完成率=实际培训课时/计划课时*100%。（此主要是因为明年我们要大力推行内部讲师和任职资格相关内容，这2块都需要总监级别以上都有此方面的能力提升）

总监每季度课时：4小时

总经理每季度课时：8小时

数据提供：人力资源部。

4、整体团队绩效：刚才请教了我们部门经理，他提议，设置团队绩效分数。

KPI：团队绩效=所带团队成员绩效考核分数之和/团队成员人数*100%

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少寒

还可以加一条：培养人员获得了奖励指标，

qd991

最好能指标动态化，一个循序渐进过程
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kuai乐

管理岗位说的的具体一点，
1 s( g. B2 |  y4 m2 F4 T! }. r& O看你的描述像是事业部或者二级单位的领导？

少寒

少寒 发表于 2011-12-21 16:34
还可以加一条：培养人员获得了奖励指标，

* |9 y* a  @  I: u! _9 I如果每年新进大学生比较多的话，还可以加一条大学的培养转正上岗率，如果比较注重职称、资格证、学历提升这也可以加上

sstgongsi

参见一下平衡计分卡的形式。

幸福的小风筝

管理层的指标制定确实有点难
$ p, }$ t( V/ I能做好一线岗位的就很不错了

芋儿

指标设计，必须是可以被评估或核算的，从哪个角度出发，主要看阶段性的企业经营需求。团队绩效的考核主要强调团队整体的工作产出，最主要考虑的是如何有效实施。哪怕只有一个指标，只要真正宣贯、实施、有效执行下去都会对绩效产出是有效的。

sstgongsi

sstgongsi 发表于 2011-12-21 17:20
参见一下平衡计分卡的形式。

8 M1 G1 v! H  q6 A- l1 D平衡计分卡，是从“财务层面、管理流程层面、学习与成长层面、客户层面”4个方面去衡量。对于管理人员的KPI，是期望他们全面实现管理价值，可以根据公司的业务发展需求，列出相关维度的指标，而且要有明确的考核部门。
; P7 D! L, [6 o7 `具体案例具体分析把，呵呵。

陈木兰

学习了，正好也要做这个了