基于业务的人力资源管理

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基于业务的人力资源管理

                           

一、       人力资源管理与业务脱节是目前人力资源管理最大的痹症
# ?0 T* H- w" C! b我常听到很多企业中的人力资源管理者抱怨，企业的人力资源管理基础如何薄弱，其他管理者的人力资源管理意识如何淡薄，人力资源管理者在企业的地位如何之低，以及企业的高层如何忙于业务无暇关顾人力资源管理部门，如此等等。这些可能是很多企业存在的现象，但是只是表象，真实的原因到底是什么呢？如果人力资源管理带给企业现实的收益，是否这些现象还存在或者会有本质的改观呢？
我们知道，人力资源管理本身并不直接创造价值，但是它通过推动或者促进业务目标的实现来体现自身的价值。人力资源管理要促进业务的发展，那么，人力资源管理的方向和方法是由业务发展需要来决定的，因为“方法永远来源于对象本身”。而不是为了进行人力资源管理而进行人力资源管理，那样的人力资源管理是理论不联系的，是空中楼阁。现在很多人力资源管理科班出身的人员在从事人力资源管理，他们掌握人力资源管理的理论、方法和工具，但是怎么嫁接到具体企业的实践中去，如果他们不懂业务，这就成为一个很大的问题。
# z& @0 [5 K9 _& v我也发现很多没有经过人力资源管理系统理论和方法教育和培训的人，在从事人力资源管理时更加得心应手，更加容易获得内部的认可。因为，虽然他们不懂得很先进的理论和方法，但是他们把握住了人力资源管理的方向，这个方向是基于他们对业务理解得出的。我这里的意思不是说不懂人力资源管理理论和方法反而是优势，而是说相对人力资源管理的专业理论和方法来说，对业务理解可能更加重要。只有掌握了业务发展的需要，才会懂得如何去进行内部人力资源管理，才能理清内部人力资源管理诸多事项的优先顺序，才会懂得如何去在众多的人力资源管理理论和方法中取舍，才能保证人力资源管理的内在逻辑和精神与业务的内在逻辑和精神一致，这是人力资源管理发挥应有价值的前提基础。
目前，市场上不乏对人力资源专业领域的理论和技术很精深的人员，他们了解人力资源管理前沿的理论、方法和工具，但是根据业务需要来进行人力资源管理的人才却很少。太多的人力资源管理者习惯于了解人力资源管理的专业方法和技术，甚至到痴迷地步，很少思考我们的业务需要我们使用什么样的方法和技术，太多地思考怎样完成人力资源管理具体事务，太少思考业务需要人力资源管理优先做什么。因此，可以说人力资源管理与业务的脱节是制约人力资源管理的最大痹症。
二、       怎样建立业务与人力资源管理的紧密联系？
0 F* _! t$ e6 C. }/ R' Q0 `  N4 I' N既然人力资源管理需要与业务建立紧密的联系，那么如何来建立这种密切的关系呢？建立这种密切关系首先不是一个技术方法的问题，而是要具有这样一种意识：人力资源管理要从业务角度来思考，根据业务需要确定。其次，就是如何建立这种关系的思路和方法。
通常我们讲到人力资源管理，涉及人力资源规划、组织机构设计、职位体系管理、绩效管理、薪酬管理、能力体系管理、以及招聘、培训和其他人力资源管理的事务工作等。这些方面如何才能同业务密不可分呢，下面我们介绍几种思路和方法：
% {( F% d2 F; r（一）   从企业的价值实现方式着手来思考对人力资源管理的要求
1 z0 f. v4 D8 L# w! y企业的价值实现方式就是企业的价值是如何被创造出来的，经过哪些环节，必须做好哪些事项。下面我们看看企业的价值实现方式如何影响人力资源管理个方面的操作：
1、价值实现方式如何影响组织结构设计
企业的价值实现方式决定企业有哪些事项要完成，这些事情如何被组织完成，马上涉及到组织结构的设计问题，特别是组织结构中的不同机构的职责划分问题。因为只有明确企业到底有哪些事项需要完成，下一步才是如何将这些事项的完成职责分配给各下属机构，才存在下属机构设置是否合理的问题。
2、价值实现方式如何影响职位体系管理
当职责被分配到企业下属机构后，下属机构应该设置哪些职位，以及如何将这些职责分配到职位，这本身就是对企业价值实现方式更深入的思考。对于那些在企业价值实现过程中承担更重要的、更多事项的下属机构，职位设置时一定考虑可设置相对多的职位，也会优先设计这些人员的职业发展通道。
3、价值现实方式如何影响绩效管理
企业价值实现方式中的关键环节和关键活动，理所应当是绩效管理的重点，制约企业价值实现的环节理所当然是企业绩效改善的重点，因为这些最能体现企业绩效状况和绩效改善效果。比如，一个企业的价值实现方式中的关键环节在销售，那它的绩效管理重点应该在如何改进销售，如果制约销售改善的关键是生产质量，那毫无疑问该企业的绩效管理重点在如何提高生产质量。很多企业都在推行绩效管理，并评价说“绩效管理是鸡肋”，“绩效管理不做不行，做也没有什么效果”，如果真是从企业价值实现方式来考虑绩效管理，他们就不会这么说。只有将绩效管理与企业价值实现方式结合，才把握住了绩效管理的方向。
5 O! ~/ W/ q& h6 n, T4、价值实现方式如何影响薪酬管理
) \9 B( B* l9 X, Y$ R对于在企业价值实现中承担关键责任的下属机构或职位的人员，他们创造了企业价值的主体部分，企业在分配薪酬资源时需要向这些机构或职位的人员倾斜。这种倾斜是基于在价值创造过程中承担的责任和创造的绩效决定的。那么在制定薪酬管理政策时，是否考虑到对这些结构或职位的人员倾斜政策，倾斜是否足够，这些人员的薪酬相对市场竞争对手处于什么水平呢，用什么样的激励方式更能调动这些人员的积极性呢？这些都是一个符合业务发展需要的薪酬管理政策必须考虑的问题。
5、价值实现方式如何影响人力资源规划
对于企业价值创造过程中扮演角色的下属机构，更需要优先进行人力资源规划，因为这方面人员的需求和供给直接影响到企业价值实现效果，这方面的关键人才更是企业优先需要进行培养和储备的。
6、价值实现方式如何影响员工培训和发展
一个企业用于培训和人员发展的资源是有限的，那应该优先保证哪些人员的培训和发展呢？当然是在企业价值实现过程中关键的关键职位的人员和带来更大贡献的人员，比如一个软件企业，如果它的价值实现主要环节之一是软件开发，那它的培训和人员发展重点之一就是软件开发人员的培训和发展。
. c  R8 W8 @- C7、价值实现方式如何影响员工招聘和选拔
企业价值实现过程中，那些职位是关键？这些职位有什么样的任职要求，结合任职要求如何进行人才的招聘和选拔，采用什么渠道招聘企业需要的人才才是有效的，设计什么样的选拔和甄选方式符合职位特征？这些都离不开对价值实现方式的思考。
  c5 T+ q9 x% I总而言之，企业的价值实现方式直接决定和影响人力资源管理方方面面的操作，如果认为从事人力资源管理不需要了解业务的想法可以休矣。一个成功的人力资源管理者、一个优秀的人力资源管者，必须是基于业务来进行人力资源管理的。
（二）   企业的不同发展阶段决定人力资源管理的重点领域
企业处在不同的发展阶段，企业所面临的任务紧迫程度的不同，决定人力资源管理内部各方面的紧迫程度也是不同的，甚至对于人力资源管理某一方面的操作要求也是不同的。通俗地讲，“到哪个阶段说哪个阶段的话”。下面我们总结企业通常不同发展阶段人力资源管理相对的关键领域供各位参考：
% I  L; F1 m$ u: z" _& x

H6 K9 i8 m$ m8 N	生存期	发展期	成熟期
企业特点	n         规模小，人员少，结构简单 n         一切为盈利 n         生存压力大，资源严重向业务倾斜 n         人治重过法制 4 W- D8 ]( s) o! X0 R: m	n         规模扩大，人员增多，结构趋向复杂 n         关注短期盈利和长期发展的平衡 9 k; G/ Y2 q2 B6 ^* x7 ln         生存压力缓解，原有遗留问题和新问题日渐突出 8 }% k* v$ c* K% R4 p3 on         规范化和价值分配成为关注的焦点	n         规模庞大，人员很多，机构臃肿 n         更关注企业的长期发展 9 A' Y6 C" o( v3 F& E3 b$ G  a, B' mn         原有的运作方式开始逐渐失灵，需要彻底变革
人力资源规划	n         根本不会考虑	n         开始考虑人力资源规划 n         重点是关键类型人才的规划 n         开始关注人才结构 8 c7 J4 g" j) d1 c# y  C	n         有完整的人力资源规划 - H3 E+ v5 Z! r8 En         形成相对固定的有效人才结构 n         考虑业务变革对人力资源规划的要求 + d# |1 y! o% ~/ Y+ p# j' _( i
组织结构设计	n         设计简单 n         有的部门职责，人为变化较多	n         开始详细设计组织结构 2 b' [" \" G( e2 o  x5 i1 rn         开始梳理业务流程 n         详细界定部门职责	n         组织结构相对稳定 n         注重业务流程的再造和完善，以及对组织结构变化的影响 9 H9 s* h4 x5 }' c, s! F
职位体系管理   }2 b; `5 o% \/ P) t& T' L: e	n         关注职位设置，通常因人设岗和因事设岗相结合 n         关注职位职责的澄清 4 Z. a! B' P  {  cn         一般有书面的关键职位的职位说明书	n         人力资源管理重点 ) }% Z% w. ~0 Cn         非常关注职位设置，开始进行职位分析，采用因事设岗的方式 ; F0 d. O. m- Z9 R4 E; mn         开始建立关键结构或职位的职业发展通道 1 I  X. V# b3 l2 J% M% k  w% [- a8 vn         开始进行职位评估 ! \! @" O# d& q9 g# d$ kn         定期维护职位职责 * ]: _5 f: }1 d* E# G	n         职位体系管理成熟 n         重点在人员的职业生涯管理 n         重点是变革对职位体系的影响
绩效管理	n         关注绩效管理 ! E5 o  u8 K9 }5 N: f! _n         侧重员工的绩效管理 n         绩效管理体现完全的结果导向 3 q! O1 t4 E. O- b4 W1 {	n         人力资源管理重点 n         更加注重绩效管理，形成比较系统的操作 n         从员工绩效管理向组织绩效管理转移 7 h  q& h# c  I; y0 w$ En         关注结果与关注过程并重 ) x3 N$ V3 R$ _, B) m. j/ k6 D+ }: e	n         人力资源管理重点 n         关注组织绩效管理 n         形成绩效文化 0 ~, I  h6 y" C  Q  ~5 w; s$ L% Tn         关注引导绩效结果的过程，强调过程管理 n         绩效管理中强调对变革和创新的管理 : F" z, e0 q+ d* Q3 @- i
薪酬管理 5 j; z( m3 o1 V/ D7 F( r( e	n         有简单的薪酬标准 n         侧重日常的薪酬管理事务   F+ K6 d6 o- D! M, w8 h. Gn         薪酬管理中人为因素较多	n         开始薪酬分析 n         建立有自己的薪酬结构 n         开始规范薪酬管理整个过程 n         注重薪酬支付的效果，建立薪酬与绩效的关联 5 T' O) V5 y5 K" ?! Z* b3 i1 j	n         定期进行薪酬竞争力分析 n         开始针对不同人员群体设计不同的薪酬结构 ; o) j/ ~3 s+ ]6 K9 m2 dn         重点在奖励计划设计 n         侧重奖励而不仅是薪酬
能力管理	n         对职位有概括性的、大致的能力要求	n         人力资源管理重点 % a* g$ A) e% v' X9 g+ ?6 hn         开始建立能力体系 n         侧重关键职位能力管理	n         人力资源管理重点 n         形成系统的能力管理体系 n         强调企业的变革和创新能力
培训和发展	n         资源很少 n         培训职能很弱，开展少量的工作 / U, P& ~( E5 @) ], \	n         人力资源管理的重点 n         基于关键职位的能力体系开始建立关键职位的培训体系 $ Q8 Z& n% |! dn         开始关注员工职业生涯规划管理	n         人力资源管理的重点 n         建立系统的基于能力体系的培训体系 ) z" T2 y- D1 K7 nn         非常关注员工职业生涯规划管理 n         将变革要求引入培训和发展 + X  N) m2 {+ M# f" ^
招聘和选拔	n         工作重点 n         方式比较简单 2 @; c* q8 S) U/ wn         渠道比较单一 2 i7 o, R3 o5 d. _. O- E, h; ^	n         形成有效的渠道和程序 ' _( d5 G# V: ?/ j6 k! T/ [8 nn         注重人才的测评和甄选方式	n         侧重人才测评手段和工具的完善 ' d4 P* c  @5 v" G: W; yn         注重变革对人才选拔方式、方法的要求
人事事务工作	n         主要工作	n         地位逐渐弱化 n         开始采用软件等自动化操作 $ b& G* J7 h& r	n         完全从属性的工作，基本采用自动化操作   Z8 O" L  Q) H# F/ }; Q6 }

（三）   不同战略导向和企业文化影响人力资源管理的内在精神和逻辑
不同的企业战略导致不同的企业文化，不同的文化决定了企业的人力资源管理战略或策略的差异，这也决定了人力资源管理具体操作的差异。通过可口可乐和百事可乐人力资源管理差异的比较，我们更容易了解到这一点。
   
  d1 k( \# f' M, l# X

	可口可乐	百事可乐
企业战略 2 X  h: R! e4 `0 o	行业领先者	市场追随者 . d( s4 \. Q6 p7 f- B
企业文化 8 q( W4 L/ d9 v' s; `% q- D( v& a  u. }	“家文化”，强调每个成员都是家庭成员	“绩效文化”，以业绩论英雄
人力资源管理策略 2 Q% x. E; i& s% {: _+ H	处处体现员工对公司的拥有度和公司对家庭成员的关注 7 L1 M9 A0 D5 v$ w- Z! D	体现对业绩的情有独钟 1 C' \9 [1 z6 j' F
招聘	招聘没有经验的人员自己培养，渠道采用校园招聘为主	从社会上招聘有经验的、已经被证明业绩的人员，采用社会招聘为主，偏爱猎头招聘 7 m  g2 d" h/ P8 q+ \3 S9 N* e7 B
培训和发展 / ^( q$ [$ q# z" x! i2 W2 S5 u	因为关注“家庭成员”，建立了基于职位的培训课程体系，从入职开始提供系统的培训，投入大量的资源	提供很少的培训资源，甚至还希望猎来的人员提供培训
绩效管理 ' r* w1 A! Y" B8 {0 A	形成了详细工作过程指导文件，关注工作过程，绩效实际上是指过程绩效或者流程绩效 , M. E4 D" j" N& W0 s3 V3 `. R	首先关注工作结果，其次才是过程 7 S$ s' R; x5 g* x4 A' k' J9 V  R
薪酬管理	薪酬结构上高固定低浮动；周期性调整薪酬，每次可能调整幅度并不大 ! F8 K; w; K( j2 c7 i; y	薪酬结构上低固定高浮动；业绩是薪酬最主要的影响因素

通过上面的比较分析，我们可以清楚发现，一个企业的人员资源管理要符合企业的实际需要，需要通过业务战略和企业文化的分析，确定企业的人力资源管理的策略，人力资源管理的各方面需要与这些保持内在精神的一致。否则，就是神经紊乱的人力资源管理。

三、       人力资源管理者应该如何适应业务发展的需要
7 H, Q+ H# m; _; Y+ k+ {4 U3 Z& E1、 转变自己的被动心态
( {9 d# V+ x5 x% H常有人力资源管理者抱怨得不到公司高层的重视，自己有很多想法没法实施。据我了解：人力资源管理的重要性很多公司高层都了解，但是现实操作过程中，人力资源管理与业务发展脱节比较严重，一个优秀的人力资源管理者应该从组织的决策层来考虑如何通过人力资源管理政策和操作支撑业务发展，俗话讲“抓革命，促生产”，“抓革命”不是目的，“促生产”才是目的。如果人力资源管理不以业务发展为目的，不能更好的促进业务发展，那就会让企业的决策层处于两难境地：人力资源管理很重要是不言而喻的，同时现实过程中看不到太多具体的效果。对于这个问题的解决，人力资源管理者要以自己为源头，多从企业决策层的角度考虑，考虑人力资源管理应该怎么管理，提出系统的方案和建议，当企业的决策层发现这些可以有效促进业务发展时，他们没有道理不支持。而不能等待有什么样的支持以后再去如何工作。
8 J1 n" r) I9 J# P- V2、 人力资源管理工作者需要提高自己对业务运作的理解，培养自己从业务角度思考问题的意识
做好人力资源管理是需要业务知识和经验的，只有如此才能将人力资源管理的思路、方法和工具与企业实际有效结合，形成一个有机整体。比如，一个优秀的人力资源管理者，如果进入一个自己不熟悉行业从事人力资源管理，如果他不花时间了解这个行业的业务特点，就不可能了解这个行业的人力资源管理不同点；如果不了解他所在企业的业务发展方式，就不可能根据该企业需要来规划人力资源管理工作。对所在企业价值实现模式、业务特点、核心业务流程等的了解和理解是做好该企业人力资源管理的基础。现实中我常发现很多人力资源管理有效的企业中，人力资源管理机构的负责人往往来源于业务部门，因为他们有业务部门的工作经验，所以，他们更多从业务角度来考虑如何开展人力资源管理工作。正是这个指导思路的差异，导致他们站在一个更科学、更合理的角度来分析和解决问题。
% J! x& ~5 |5 g& F- K3、 人力资源管理者需要掌握将业务与人力资源管理密切的方法
  F% i& C3 G0 B前面我们讲到三种将人力资源管理与业务结合的思路，这里就不再详细叙述。总而言之，言而总之，人力资源管理要考虑企业的业务发展的实际需要，可以从企业价值实现方式、企业所处的发展阶段、企业战略与企业文化对人力资源内在精神的要求三个角度来考虑，只有这样，人力资源管理才会与企业的价值实现形成密切的关系，才能将人力资源管理与业务管理融合。