非常棘手的HR管理——记某制造业民营企业的HR

微笑公主

我先提个案例请告诉我怎么做，先谢谢了： $ E9 }" i+ J" G5 k& n: D. ^1 g& ~' A我们公司是一家民营企业，专业生产各类铸钢材料，人不多，仅仅128人，但是人员结构就非常复杂了，如下： ) k1 c0 K7 x% J( D. n% I（1）年龄结构35岁以上，初中学历占70%，大学以上学历占5%，其余就是高中等。 0 L Q& X3 J! ]+ S2 F! F2 \3 J " w* y" K/ B+ R8 |& E, f% r/ Z* q（2）老工人居多，4年以上占了80%。 h5 x, F' E n) c6 q. ~8 l. y （3）ISO9001：2000申请后进行改制，人员心态不积极，企业文化始终建立不起来。 3 s- n% P* x1 p" C 2 I6 _+ b/ j7 H% a, g（4）现在有大部分的岗位工作人员已经不能适应企业发展的需要，但某种程度上还需要依赖他们。 & l1 d: n( R6 B6 n8 s/ g) j% {. _ （5）大部分岗位人员属于：对公司付出了青春和年龄，也愿意与公司一起发展，对公司也有非常深厚的感情，但是由于他们综合素质不高，尽管公司在培训上花费了大量的资金与时间可惜没有效果，甚至一点也没有，也就是说已经没有开发的价值和自我实现的价值。 # F* b2 K' x, C2 W2 Z / B- `+ j8 U9 X% L7 n（6）他们对人员储备这个概念非常敏感，HR提到储备他们马上联想会开除他们，于是就开始找老总谈话，以便获得老总的同情，毕竟他们工作的年限实在很长，纯粹是与公司一起经历了风雨。 ' ?9 n' w0 y) X" v （7）由于公司今年被国家宏观调控效益差，再加上没有办理各类社会保险，就留下了后遗症。 & N) k. _' R& N/ o+ I) j- v$ ] 3 ? R- g4 E+ m3 c4 s- J( ^) a 问题：老总找HR谈话，必须进行优化处理，做好储备培养，并将储备放到老员工的位置上来，而且必须处理好老员工的情绪及后续问题。 ; e* _! u+ {- o ( v9 O" X ^3 ^6 }& m; q) J; o 请问大虾们：怎么处理这些老员工，既能高兴的走，又没有过多怨言？

太平洋2004

1，其实这样的问题并不严重，因为你是民营企业，企业未有发展才有出路，这其中关键要搞清楚老板的思路，我建议如果企业财力可以的话，道先给员工补全保险，其次发放补偿金，让员工高兴的走是不能的，只有你在违反国家劳动的法的情况就可以了。

风华绝

和我们企业及其类似[em41]

苏门风

老员工不能胜任工作，经培训或调整工作岗位依然达不到要求，当然可以解除劳动合同，依具法律办事即可。

hrm先生

我来替你做，前提是月薪8000元，一年半时间。

lqchange

打个小广告不好意思呵呵 www.aq800.com ; @) E& q B8 z人力资源管理工具共享库,小站刚成立 & l2 E- J7 i$ U, w上传一个文件即可下载200个 & f) ]# h* s2 x现本人已经拥有2600个文件会每天上传一些. 希望小站能给各位带来些帮助!!!!

三石

这么少的人,应该好做. 最简单的是先做好岗位分析,重点放在岗位任职条件,对达不到条件的,给个半年时间,再达不到的,只好走人了. 9 E/ ~9 L& ] K+ d, m! A* j然后确定各个岗位的绩效指标,规定考核标准,一个月完不成任务,薪水下降10%,第二个月仍完不成任务的,下降30%,连续三个月达不到标准的,自然得淘汰. 如果要让员工高高兴兴地走,那就只有多出点血.

sucan

说到底,我也同意要先搞清楚,老板的想法. 7 v% D' W: a3 ~- ~ 因为老员工的离职,在技术上新手会差很多的,别到时产品上不去了,老板又对你一顿痛骂.说你逼走了这些中流砥柱.

湖水湖烟

民营企业从初级创业阶段进入成熟阶段面临的通病就是高职位低配置问题，人力资源没有进行长远规划而积淀出来的，到一定阶段必将制约企业的发展，问题思考和解决的办法提供如下： , f0 Y9 Q3 N7 y* \4 r首先企业因为这种病痛到了什么程度，公司领导对于现有人才制约企业发展的病痛进行治疗的决心是什么样的，这是这场人力资源改革和前提和关键。 : N8 [3 k' ?- ^如果是必须要痛定思痛，坚决手术的想法，可以从以下几方面进行考虑: ! @6 Y7 @9 K, l+ `7 H. ^- i6 t) ]1、首先是思识转变阶段：建立考核机制,改变工作氛围,培养竞争意识,做好充分的思想准备。重塑新的企业文化导向。过程操作中要对于老员工要有相应的补偿制度。 6 Z! t1 z7 _% ]! R7 E2 y3 u２、其次要人才储备和调整阶段：进行人才结构优化，包括年龄和知识结构，建设经验和知识互补的团队；过程操作中要了解本公司的全员素质状况了解后进行调配和招募工作。 3、最后薪资的调查和改革阶段，这是吸引优秀人才的关键因素，尤其是建立一种竞争的能上能下的弹性的管理制度：包括职位制度、薪资方案和绩效考核结合在一起从长远对于人才的更新的提升。 ; h1 b5 r7 D2 A8 i0 U- u 4 `) q5 j' T/ V在这三个阶段我觉得是一个系统而复杂的工程，任何不连贯都会导致改革的结果，所以没有充分的准备只会半途而废。

零距離接觸

這是中國許多民營企業在發展中都會遇到的問題. 由於貴公司有太多不完善的地方,所以只能對經過系列評估後確定的勸退人員做以下工作: ! |: ]' o D0 W% N1 {" d: ^% b1.先計算出"勸退"所產生的成本. ! O3 ?; V* P! @. A1)經濟補償金; 8 S" J6 e* }; R8 ]" R4 ^* R, a" m2)為老員工購買商業保險; . y2 G1 w+ [, V9 B6 W* H3)一次性退休金. 2.再找老總商談,在財務狀況可以接受的狀態下,做此工作.