绩效管理五原则

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绩效管理是执行战略，有无数公司拥有完美的战略，但只有那些成功执行的公司才能获得成功 　 . p! \# u3 o8 t* e) F; K1 \ 　　１．绩效管理就是沟通。计划需要管理者与员工共同参与，达成共识，形成承诺；评估需要就绩效进行讨论，形成评估结果，员工对评估结果有不同意见时应有可以向上层申述的通道；不论将结果用于薪酬、职位变动还是职业生涯发展，都应与员工进行明确的沟通。许多公司采用薪酬保密制度，但是，在薪酬的构成、方式等方面应向员工讲明。 4 t) o7 [; r/ { 1 G6 Q( W" j9 t: p% b" {　　２．绩效管理就是完成任务。绩效管理不像传统绩效测评那样，告诉员工在实现目标的路上，已经到了什么位置，而是告诉员工如何改进以实现目标，并在其他方面作出改进。 ?# T0 @$ ~ |9 m. j 7 h. `! g) P* F! P/ o( R6 x　　３．绩效考核指标应尽可能少。设定三个绩效指标，得到的绩效远比设定十条或者更多无所不包的绩效指标来得好。只设定三个指标的方法非常简单，找出十个指标中最重要的三个就可以了。 # q3 I/ {0 J n8 G M 6 L4 l9 A" H& t# g N: j' g　　４．绩效管理是提高知识员工的效率。一是“任务是什么﹖”二是知识员工必须自己管理自己的效率，同时要有自主性。三是不断地创新是知识员工的工作、任务和责任的一部分。四是持续不断地学习，以及持续不断地教导。五是不仅仅看重量的问题，质也一样重要。六是知识员工必须被视为资产而不是成本，必须使知识员工在有其他机会时，仍愿意为组织工作。 , B* d3 {" k: r; R 　　５．在绩效管理中“做”比“说”重要。在绩效管理中强调沟通，常常会导致会说的人获得更好的评估结果。某些语言能力或人际影响力超群的人常常可以把想做什么事表现得不同寻常，而根本不做。对此，绩效管理的原则是，永远根据员工所完成的任务进行评估，而不是他所说的。 在许多组织中，“做”与“说”常常被混为一谈，想做某事与做某事是一样的，计划和做事是一样的，甚至决定做某事也被认为做了某事。所有的错误源于一个假设：谈论将最终驱动行动，而这荒谬至极。这也正说明绩效管理的根本：绩效管理是执行战略，有无数公司拥有完美的战略，但只有那些成功执行的公司才能获得成功。

hontk

好建议

顺予

绩效考核指标应尽可能少。设定三个绩效指标，得到的绩效远比设定十条或者更多无所不包的绩效指标来得好。只设定三个指标的方法非常简单，找出十个指标中最重要的三个就可以了。 % g, n( s4 B: I0 ?5 P切中关键,指标定得要科学.

山巅之鹰

我倒认为绩效指示以6~10个为好，三个有些太少。