为什么人力资源越来越难做？(讨论）

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其实对于这个问题的争论由来以久。并且去年我还看到一篇同名的文章，是一位业内资深人士写的，他把这个问题剖析得比较透彻。 % b7 i7 V0 [* u% r4 ?$ b7 [ 之所以今天把这个问题再次提出来，主要是上午去一家公司，他的人力资源经理向我诉苦：“现在的人力资源真是越来越难做了，如果谁说好做，那多半是刚入道的……”我不好评价他说的对与错，大家也不妨来说说，你觉得难做是为什么，好做又是为什么： 6 h$ @ `" @ |- z# G " f! G3 f) _' x5 u" X4 v1、人力资源为什么不好做？能否具体谈一谈？ 3 J$ S) w Y. g 2、你认为人力资源最难做的是什么？这几年来HR工作中给你印象最深刻的什么？ ) L' b' e: \, V/ R9 n3、如果您认为HR不难做，为什么？有什么好的经验与大家共享吗？ % f3 K8 k5 Q( h4 l! {' ~3 z . a' k8 ~# v+ c( Y6 U4 s 都说讨论无对与错，希望各位能结合自己的实际工作发表一下自己最真实的感受，有实际案例是最好不过。

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看到一些朋友的发言： - J( \' | Y5 E' n0 w' L! i岚裳： 说人力资源难做，其中有一个原因就是越来越多的直线经理逐渐开始扮演人力资源经理的角色，如招聘、培训、绩效等，从事HR三年，最深的感受就是不熟悉其他部门运作时，所拟定的任何培训、绩效等，根本无半点权威性，人家一句话：你不在我这个部门，体会不到我的难处，就把你塞回去了，所以我觉得未来的人力资源会从两个方面发展，一是上升到企业战略的辅助者身份，从整个企业的立场上宏观调控人力资源，而实施性的工作会逐步细分到其他部门的身上去，人力资源的一些基础人员会逐步淡化，总之一句话，人力资源这个岗位要么就是上升一级，变成企业牢不可分的战略伙伴，要么就是下降一级，被其他部门所兼并。 - r) \$ d/ ` K( f( u& O . s8 p8 Q5 A' b1 A9 q& E( P b " [2 J$ H1 x) _, f! d, Hzxd： 我觉得人力资源部难做的原因有很大一部分原因是老板对他的作用要求过高,而实际工作当中,老板往往只看结果,结果好了,人力资源部的工作就好做,结果不好,就会说人力资源部的工作没做好,员工干的不好,所以人力资源部的经理对这点很苦恼.我觉得人力资源部的工作是一个 长期积累的过程,是解决企业可持续发展和长期发展的一项工做。 ) a# j' {/ }2 N9 Qquake： 有时候人力资源还充当了替罪羊的角色。据我了解，有家公司为限制员工跳槽到竞争对手，提高了员工的服务年限和违约金，让员工重新签订合同。老板的意志由人力资源部来执行，加之事前沟通不够，结果可想而知。 % c b+ G; U1 P" u6 _2 F * A: l8 G& E( u' S: C5 R1 vlala： 企业对人力资源管理要求越来越高。一方面，人力资源经理需要很强的沟通能力，需要正确贯彻决策层的意图；另一方面，人力资源经理需要深刻理解企业运营管理各环节，从而在制定绩效考核及薪酬体系方案是才会有针对性。所以，人力资源经理不仅仅是招聘，不仅仅是接受心理学教育，还要有企业不同部门的工作经历，如果能够接受系统的MBA教育就更好了。 8 x. A- t& _2 w5 E! c 0 K, y( S, N6 I+ O% O) ^& A( {但实际情况是，国内企业相当一部分人力资源经理还达不到这种要求。 @# k/ N' H$ r 我个人信奉一句话：改造人是上帝的事情。 8 l- A' V: w4 r4 W/ B& ?作为下属，不可能改变上司的观念。人力资源经理更需要在参谋辅助决策的同时，把决策层的思路贯彻执行下去。

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ncw3703： 从企业业绩成长价值链的角度来说，人力资管理制度会影响员工满意度，员工满意度会影响留才率和员工生产率，留才率和员工生产率会影响对外服务价值，对外服务价值会影响顾客满意度，顾客满意度会影响顾客忠诚度，顾客忠诚度会影响业绩成长和利润。可以看出，人力资源管理制度是影响企业业绩成长和利润的重要因素，但是这种影响却不是直接的，中间经过了很多环节，这使人力资源管理制度的变革对企业业绩成长和利润的影响看起来并不那么显而易见，在一定程度上掩盖了人力资源管理的重要性。人们总是愿意相信自己看到的和感觉到的事情，很多企业的老板既没有看到也没有感觉到一个好的人力资源系统的价值，让他拿出十几万、几十万的真金白银去做人力资源咨询，是很困难的一件事。 # I( w; E/ y" X" K3 v2 z 任何一个事物都要经历一个从认知到认可的过程，企业对HR战略意义的认可、对HR咨询的认可，还需要经历一个过程。在这个演变的过程中，在某种意义上可以说HR咨询顾问就是布道者，HR咨询顾问要肩负起培育HR咨询市场的责任。我相信，在南京市咨询顾问的共同努力下，企业一定会逐渐认识到一个好的人力资源系统的价值，也一定会接受HR咨询的“贵”。当咨询公司和企业有更多的合作机会的时候，我们也就有机会帮助企业插上腾飞的翅膀，这是每个好的咨询公司的追求。 ) E4 j# V& O2 L8 Y ) r$ o2 h' y2 j0 mjiangboo88： 责任越大越难做。我给单位设计了完整的管理体系和绩效考核体系，不过要想作好考核，你要对企业各个部门的工作特别熟悉，这本身已经很难了，你又要应付考核过程中的组织政治行为。总之，难不是人员能力有问题，难的是这项工作难度太大。 2 r5 M9 B& G% x& { yey： 重在沟通，多于理解 ) l& E7 k& |* {, Z6 ] * M6 ^) c6 _4 C一点感触：当初设计出来的薪酬制度何绩效考核制度大家都说不错，执行了半年多了，大家也就认为是这样事情了，所以大家也就疲了，每月的考核交表时候，总是一拖在拖，执行也越来越难了，有些领导就以工作忙为理由，渐渐的不开始考核了。如果催急了，干脆就随便考核，失去了考核的意义了。 / {! }( Q8 g! [ ' S/ y. n# f L8 h6 m/ i* h 6 }- U& M- h0 ?8 F3 K7 g1 T% I人间闲话： 有没有一个行当越来越容易？很少，几乎没有。为什么？因为简单的行当都被复杂的行当兼并了。人力资源越来越难做有它必然的原因：市场变化越来越迅速、竞争越来越激烈、顾客越来越难满足，所有这一切都导致我们的工作越来越困难，越来越具有挑战性。当然人力资源也有它独特的原因：一是适应中国企业的人力资源管理体系还没有能够建立，我们还在黎明前的黑暗中摸索。因为人力资源来自于企业战略和企业文化的结合。中国多数企业的战略与国外典型的大公司的战略显然不同；而企业文化必然受本国文化的深刻影响，中西方文化存在巨大差别。基于这两者，所有这些从西方传来的人力资源管理理论必然不能适应中国企业的需要。二是人力资源最根本的还是讲人性，人的本性，激发善良的一面，抑制丑恶的一面。而在中国，许多丑恶的一面却是大行其道，善良的一面躲在被遗忘的角落，这注定了人力资源必然是理想对现实的妥协，做人力资源的人的内心必定充满了道德的挣扎。三是人力资源强调的是一个长期的收益，而我们现在的市场环境变化莫测，充满了不确定。急功近利、走一步看一步必然是当前的较好选择。因此人力资源在高层领导的嘴上是天鹅，行动上却是丑小鸭。这种矛盾使得人力资源里外不是人。 , a! @" _) b) W$ ?; H ( }; S1 ?+ o6 E9 c( p+ T) I$ y+ R- O u$ R* {6 U0 J" y& Y 磐石： 作为一个HR，我认为比较难办的事就是企业的领导者不懂或不了解什么是人力资源、什么是人力资源管理，人力资源管理能给企业带来什么好处。在这样的企业里想做一些认为对企业非常有意义的事情，但是领导不懂，需要花很大的力气去说明、解释。往往一件事情要托很久才能让老板接受、取得他的支持。

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shalake： 以上引自new3703:"从企业业绩成长价值链的角度来说，人力资管理制度会影响员工满意度，员工满意度会影响留才率和员工生产率，留才率和员工生产率会影响对外服务价值，对外服务价值会影响顾客满意度，顾客满意度会影响顾客忠诚度，顾客忠诚度会影响业绩成长和利润。可以看出，人力资源管理制度是影响企业业绩成长和利润的重要因素，但是这种影响却不是直接的，中间经过了很多环节，这使人力资源管理制度的变革对企业业绩成长和利润的影响看起来并不那么显而易见，在一定程度上掩盖了人力资源管理的重要性。人们总是愿意相信自己看到的和感觉到的事情，很多企业的老板既没有看到也没有感觉到一个好的人力资源系统的价值，让他拿出十几万、几十万的真金白银去做人力资源咨询，是很困难的一件事。" 看了你的话我只想摇头,中国有几个企业有几十年上百年的规划,有几个企业不是领导人走了就树到猢狲散;中国的消费者也没HR设想的那么有理性,忠诚度这个东西,在中国的消费者中间有多大的效用,我看要搞个大的调查才晓得,个人是深表怀疑的.我想列,中国的HR还是要在传统的人事管理和西方的人资管理中走中间路线.HR工作者再怎么在企业中振臂高呼也没什么大的作用,不如切实的有效地多去培训部门主管,搞定了他们员工的素质和我们的工作就好开展了一大截.------旁边有个朋友问我要是别个主管不理你你怎么办,我说要是你真的想把人资做的很有成效你就换主管,要不就随他们的想法来，我觉得人资和行政工作在企业中虽然独立出来了， 但还是为他们的生产和销售服务的,他们怎么方便我们就实际一点了哦! 1 Q/ H8 h0 M2 J mengxu28： 作为一名人力资源管理咨询行业的项目操作人员，我有幸了解到很多企业的人力资源经理的实际工作感受，他们工作的好坏几乎不取决于自己和下属，而大部分取决于直接上级或企业高层领导的观念和意识，他们心目中的人力资源管理观念正确、轻重与否，决定了人力资源部的工作开展的方式、预算、过程控制和成果，决定了人力资源管理部在企业各部门中的相关位置，决定了是否能招聘到优秀的人力资源管理人才或优秀的人力资源管理人才在企业中工作发挥的好坏和工作时间长短，这是前提和重要因素，不知各位意下如何？ ; |3 |8 h* s# z3 V# { * c8 R3 N6 B2 V* E+ q8 s2 m 3 l2 H% ^5 @0 Q! \& L% v7 p, X) Jziwujie： 人力资源的工作是很难量化的，从而无法让上级和下级看到结果，没有结果的事情没有人做，自然人力资源的工作也就无法得到周围人的肯定和支持；同时hr需要很深的工作经历，也就是说了解所在企业各部门的具体工作，即使没有精通至少也应该了解，知道是如何运作的，这样hr做的方案才会不被人反感，认为是纸上谈兵。所以我认为累是肯定的，但是要想做好就应该扩大自己的知识面，增加自己的阅历和经历，这样才有可能做好hr。 / s4 V9 T4 C v% B & U5 K7 I2 `; }/ k( ]$ Z% tjoeman： 从事HR六年来，最大的感受是沟通能力与为人处事的能力对人资管理重要作用。本人已在各类型的企业摔打滚爬十几年，相关职能部门的负责人也做过，对企业的流程了然于胸，人生阅历丰富。技术层面不是难题，对人性的把握及自我克制能力困饶着我。很多时候，很多人是你招募且培养起来的，但在执行公司制度时难免回触动部分人的利益，而现在职员的打工心态很浓，短期行为，还有中国人的性格弱点，缺少感恩的心。导致处理问题异常小心，依然感到困惑。大肚能容是从事人资管理核心所在！ - I; ^2 F* }2 d6 d* C' m- r. ^ ( F; Y$ {& [' `* g1 W- T6 g " B8 L* v) D) |$ [sincere： 我感觉人力资源难做的原因有以下几个： ! z) S) ~9 x6 ?" U+ {. a; e! F: c; ] 7 J4 P# d. Z2 Y1、中国经济的空前发展，带动了管理理论和实践的发展。人力资源也在短短几年内跨越了很多发展阶段，所以基础没有坚实就要爬高了。 % [' _' c2 r/ o" k& [8 |2、人越来越个性化，从过去的集体主义，一切为公，到现在处处以自我为中心，张扬自己的个性。 3、观念不均衡，很多企业的老板还是在80年代暴富的一代，很多老板本身的文化水平和观念还是陈旧的，加之有钱之后助长了家长制和自我膨胀，所以更不能领会企业真正的意义。当然越来越多的新贵成长起来，我们发现他们对人力资源的理解就好得多。

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llf007： 其实人力资源难做是因为最高权力者不懂人力资源，虽然领导人经常说人力资源重要，但他不知道该如何开展，所以我们下面执行起来是非常不利的，而且我们的方案领导人又没有时间仔细看，经常被部门经理退回了，说这个执行起来是多么多么的困难，而领导也认为现在的经济效益已经不错了，所以我们的方案就夭折了。 # F: n0 `; e1 e5 G. `& F/ `, U , s5 e ~4 X+ _ f! i* ]+ U chinaboss： HR是一种人生自我的修炼职业,没有自我成熟的人生观之前是做不好任何人事工作的,做人事首先是要有一个很好的心理态度,所以,做人事的不在于有多深的专业理论知识,而在于心态!!!!悟性!!! 5 K3 n2 k# Q) s+ z! e5 |+ | % j2 I; O6 s1 z$ ^1 \ aentou： 谈一谈我的一些管窥之愚见，欢迎批评指正。 , r6 Q: j6 A% j8 a4 R3 b 1 O. v1 _# e0 D ^" UHR从业经历8年，我的感觉这一行有很多问题困扰各位做HR的职业经理人们，但我的理解是HR工作并不难，难就难在以下三个方面： 一、能否打开自己。作为一个服务部门的员工，你连能提供什么样的服务都讲不清，怎么能取得大家的支持与理解？在决定一项新的措施或制度之前，你不能和其它部门的经理进行有效沟通，取得他们的意见与建议，怎么可能在执行时得到他们的大力支持与帮助？所以在我们日常看来是一些难以解决的问题，其实根源还是在于我们自己。 1 L2 m' i+ n7 u& D o4 @+ g3 D/ s- e二、如何改造自己的老板。老板花高薪聘请大家来做HR，是希望通过你改善他企业的人力资源环境。但现实工作中，有很多老板手太长，嘴太碎，在这我教各位一招：我在一家做HRD时，老板也是手长嘴碎，于是我和他做了如下沟通： - b9 M9 @: X- T( l( E% ~: m 我：您请我来是做什么的？ 7 C, F$ H" j, x BOSS：做人力资源管理啊？ ! g) `; h) ^$ F我：我和您说一故事，从前有一个老板，对员工做事非常不放心，往往在他们做好后，自己再按流程亲自做一遍，美其名曰：检查一遍。员工第一次非常惶恐，觉得自己没有做好工作，于是加倍努力，但老板仍然如故。第二次员工还有些紧张，第三次员工已经释然，不论做什么事，他都不积极了，原因是反正老板会替我做一遍，二是反正我的薪水不少一分，三是反正这样可以减少出错的机会，于是老板成了公司最忙的人。 , K, D- p- E6 J- t ; U" K/ j2 X3 f p, L9 \& hBOSS：我知道你的意思你希望我怎么样？ 我：给我应该得到的权利，加强责任、考评与监督，我们共同做事，按规范的操作使我们企业领先别人一步。 ; v( F0 F+ w5 Q! J# Z& ~0 IBOSS：好的，你提吧………… 三、正人先正己。我们有很多HR同行，在这个问题上很难让我满意，自己不维护自己所服务的企业，反而与员工一样说企业的长短，不遵守规章制度、在一些小节上不注意自己的身份等等，其实员工的素质与觉悟就在那么个层面，如果你也自甘堕落到那个层面，你如何在去实施你的那些计划？如何再去管理别人？如何再去给他们做一些管理类的培训？ 6 b' G" D* P6 D! T# Y 综上所述，要做好一件事，有其难的一面，也有其易的一面，有矛盾才会有发展，我们只有在克服困难中不断取得进步，逃避现实、躲避困难、推卸责任的人，永远不可能成为职业上的成功者。 % ~ w- q; q6 f # K/ J4 Q9 b' e6 Q5 ^* G世上无难事，只怕有心人！

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yuchinahe： 一个企业想留住人才，不仅要有较好的待遇、福利等等外，而且要给每个人设立目标（职位提升、加薪条件等）。如今老板往往注重高薪聘请管理人员或技术骨干，忽略本单位努力想提升的员工。造成这部分员工非心丧气，觉得再留下来没有前（钱）途。后果不言而喻。 . t" y" ^1 j7 B 路漫漫： 如果公司老板（或最高决策者）重视人力资源，再加上他稍稍懂一点点的话就好做，否则就不好做。 $ L5 z6 F2 j: c- E8 P. {: l/ @ 现在的人力资源一般是比较难做。原因有三： % l. a3 y# e9 p * ~' \8 f' V2 ?一是决策者不重视。 5 S1 {% A$ X+ t8 d, M ^ 二是人力资源管理是综合性的管理工作，也是企业发展的支持性工作。综合性是指它要与方方面面的人打交道，而大量的具体的管理工作要指导业务部门去做。支持性的工作指它不会创造直接的经济效益，虽然说它创造效益或者创造的效益很大，但毕竟是无法准确计量的。（虽然最近新提出了人力资源会计的概念，但准确计量的问题仍不能解决）。 2 f2 g F# ]/ Q0 L2 ]2 S% t2 q 三是业务部门的主管和员工不一定理解和支持。人力资源管理往往涉及到组织内部员工的考核、奖励、晋升等等与个人利益直接相关的问题，容易在工作中引发利益冲突。 & i3 k/ u' U$ d+ s$ f 1 \2 c! M: A: O) W F) p* ^6 ^/ Y chincy： 要做好HR自然不是件易，从以前的“人事部、劳资部”等转变到现在比较时髦的“人力资源部”，而真正起到了HR应起到作用的企业毕竟是少数，这需要取决于公司的企业文化及人力资源管理人员的能力，最关键是老板对人力资源的重视度和支持度。一如大部分企业的培训部，它真正在企业中的地位和重要性可以用以下的顺口遛来替代：说起来重要，做起来次要，忙起来不要。 ; G" ^5 X9 y7 W 另：我个人认为随着中国进入WTO，大量的外企进入中国，这在一定程度上对国内的企业是一个极大的挑战，现在的竞争更多的是人的竞争，当然对HR部门的要求也会越来越高，HR虽然不是其他部门的专才，但必须应该是一个通才，通晓所有业务部门的通才。 七朵水仙花： 1、优秀的企业不是人力资源一个部门做出来的，单靠一个齿轮在转，能带动整部车子？ / B/ j0 L4 }1 M( p2、人力资源的规划首先是基于公司战略而设的，如果人力资源的方向与公司的大方向偏离的话，何来成功？ & |9 i0 `+ C' I6 D- l; F% ~, b % m+ e, t1 ? c( C, N4 o3 Z; r( @- O3、人力资源的声音在企业里，代表着企业的文化，如果连中高层都不支持，如何得到员工支持？人力资源制度的实施是一个从上而下的过程。 8 M1 p% a3 ?- U 3 K2 [; @6 l6 Z( O5 D, U" \4、选择合适的人是支持人力资源发展的重要因素，企业应该留下合适的人，而不是最优秀的人才。每一个直飞的航班都是装载着具有相同目的地的人们，即使有在中转站下飞机的乘客，也不会在飞行途中嚷嚷要飞机掉头。

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penny： 我的一点看法： ; T; U/ d' m/ M3 ]8 w& _. N9 W % Y7 b$ u! p6 U7 [# k难做的原因： 4 _2 q. g! f t2 h8 w' x 7 e" Q- ?; x3 k& i2 Q" E0 z g$ i6 J! z1、HR和财务等都不是直接创造公司价值的部门，一般这种部门常常被人看成是事务性的没有技术含量的部门。你做没有价值的或者是价值量少的工作，就是难做的第一步； / }5 Q. l( P# t0 g6 D2 a( | - R, j; A+ v t' w) [! P; M2、HR没有一个很明确的工作标准，没有标准，就无法衡量工作的成绩，这是难做的第二步； 6 M0 {. P+ _) H1 p" v% } _8 b 3、HR的工作大多是长期见效的，短时间内没有结果，时间一长，连你做了什么工作都忘记了，还有谁能注意那个结果呢？ , V) `# g. c6 ] X7 n解决的办法： 1、让老板看到你的价值，这需要做事的技巧和沟通的能力来实现； 2、让员工看到你的价值，这不要你很多时间要站在员工的角度去处理事情； 2 ?! ~6 [( U) c# ~$ F3、自己做出一个工作的标准，可衡量的标准，定期让大家来评判你的工作成绩； ! y3 k' C2 k# x: T- S% L4、在做一个长期见效的事情时，要有长远的打算，并把它写进你的工作计划和报告中，按照不同的时间去汇报相应的结果。 $ F) S6 k/ A9 Y$ w 当然。这个是很粗略的，很多工作是细致的，需要你自己去经营自己的工作，才能得到大家的认可。 + F5 Y. l/ T. U. N& ] " T5 n) w0 ~9 d; G$ g 0 E4 e$ ?! G* _0 T爱心天使： 人力资源工作并不难做，但是要做好人力资源确实不容易。 要做好人力资源工作，首先要提高人力部门在企业中的地位。 - k- }3 E0 h4 o! U! a % {" G! \' y$ W) ^5 L, r树梢上的人： 只懂HR知识的的人力资源经理或从业者，就不是一个合格的人力资源经理或从业者，作为人力资源从业者要主动学习所在行业知识，产品知识，上面有位家人说的对，人力资源要么升一级，要么降一级；我遇到一个好的上司，人力资源部处于公司核心部门、执法部门、权力部门，在公司所有部门中一支独秀，所以得到上司和公司的支持是最重要的，人力资源工作者要懂得适时造势，不要无病呻吟，比如公司不重视培训工作，员工素质比较高，就不要叫天天的培训，就是培训了效果也不明显；如果公司经常出现工伤或是产品质量比较差，新员工经常操作失误造成设备损坏，这时人力资源部适时提出来要加强培训，老总又觉得你说的道理，公司是有这个需要，这时就看你本事了，想怎么搞就怎么搞；另外如果是集团公司，总公司有这个文件精神时，那你就有了尚方宝剑了，把培训工作搞好了，集团公司还说你们认真落实总公司精神，说不定还表彰下你呢。其他人力资源管理模块如绩效考核、薪酬管理、招聘工作、企业文化也一样是触类旁通了。最后，人力资源经理一定要充分理解总经理或公司意图或想法，平时应多同总经理沟通，了解总经理生活，经历，这样有利于更好领会他的思想。总之一句话，人力资源工作要从公司战略方向中找准自身定位。以上纯属个人看法，不当这处请各位高人指教。 7 N* Z0 V2 [/ k- Q3 x- S - }, R @ b& J% b! ` f 8 ]% u- t1 x s% L4 N6 z" t ! s4 Z# |( u2 m! _0 d( |happyjing： 作为HRM专业在读大学生,以前虽然知道和人打交道其实是最难的,有时也会听说不少HR人都是从一些技术部门升起来的,是那样的比较能让下面的人信服.是这样吗?看了各位前辈的留言,真觉得有点担心.人力资源管理真的能发展起来吗?象我们这样专业的人才在市场中有竞争力吗? 我想应该是有的吧.看来要学的决不仅仅是学校所开的课程,干这行需要的东西似乎真的很多......

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路漫漫： 企业人力资源管理工作难，是出于以下几个方面的原因： ) B7 g8 W7 t$ I- j! a8 p 一是企业的领导决策层对人力资源管理重要性认识不够。 ) v/ E6 K5 v- W 人力资源管理是企业的基础性、支持性的管理工作，企业的发展离不开人（员工）的发展，没有员工的发展就不可能有企业的持续发展。对于这个企业管理中的基本问题，许多企业的领导都没有充分深刻的认识。因此，企业的领导决策层往往把人力资源管理工作当作行政后勤工作来看待，在这些企业，人力资源管理部门作为可有可无的职能部门存在，得不到领导决策层的重视和支持，根本不可能发挥出真正的作用。 ( l* i0 [' x0 w: X% b& u1 c7 J 5 M8 g# C1 j& q# c7 M; l 企业的领导决策者必须从战略的高度来认识人力资源管理。美国管理学家Hallet提出：今天，一个组织所做的80%工作，它的竞争对手同样也会做到，因为大部分的经济资源对各方都是开放的。因此，一个组织或国家的成功与失败，就取决于他工作中的另外20%，而这另外20%完全是人的因素。一个企业是否具备全面系统的人力资源管理体制是至关重要的，但具备先进企业管理观念和技能更是企业未来发展的关键。21世纪，优秀的企业组织将是学习型的组织，优秀的员工将是接受终身教育的员工。只有那些对员工进行持续不断的教育和培训的组织才能获得生存和发展。 ! I' m; k$ w% A. T3 d 二是人力资源管理工作本身的复杂性决定的。 " I' A3 I1 U: m$ F2 G2 A 5 [: g/ h0 P2 A4 A% v人力资源管理的内容包括：人力资源规划、工作分析、员工的选聘与使用、薪酬与激励体系的设计、人才的培养与选拔、员工培训、员工的绩效考核等等，所有这些工作都与员工的成长和员工的切身利益密切相关的，作为企业发展的重要子系统，人力资源管理必须发挥识人、选人、用人、育人和留人的职能作用，这就决定了人力资源管理工作性质的复杂性。我们目前的企业管理远远没有实现这些作用，而一旦企业的规模扩大了，对人力资源管理的要求就会越来越高，企业的人力资源管理部门就会觉得力不从心。 三是人力资源管理部门的主管和人力资源工作者的素质不能满足企业发展的需要。 6 Y ]" u2 ]$ K" a5 `9 P ' C+ R2 D+ l" d. _人力资源管理不是简单的事务性的工作，它本身是一门系统的科学，对从业人员的要求较高，不但要求人力资源工作者掌握人力资源管理方面的知识、技能和技巧，还要求他们具备比其它职能部门更高水平的分析能力、组织能力、沟通能力、协调能力等等，同时做好人力资源管理工作还必须了解和掌握整个企业的战略目标、其它职能部门的工作特点和工作内容，也就是要站在企业领导决策层的高度做人力资源管理工作，所有这些都是做好人力资源管理工作的重要前提，而实际工作中，人力资源管理工作者往往达不到这一要求，工作中就会觉得千头万绪，无从突破。 9 S7 p/ K9 i/ z; x , D) {4 }3 ]; e' o 8 J, ^4 ]' Q# u3 K6 ^7 `四是人力资源管理工作的综合性决定的。 人力资源管理工作并不是人力资源管理一个部门的工作，企业的各级各层的经理人员、主管人员的工作都离不开对人的管理，而人力资源管理部门的工作在很大程度上是组织、指导和协调整个企业的管理人员在企业管理的各个层面做好人的工作，这一人力资源管理的综合性对企业人力资源管理部门提出的挑战是其它职能部门不可能遇到的。人力资源管理部门必须站在企业发展的战略高度从事工作，才能有效地协调各级各层的主管把工作做好。 5 ]: t9 B; z( ?8 Q 五是企业的发展和变革首先是对人的思想意识、行为习惯的变革。 % |, m) b+ L/ Z- p4 G企业是一个动态发展的系统，是在不断地变革中发展的，企业的任何发展过程就是一个不断地对人的思想意识和行为习惯的不断改变的过程。而人的思想意思和行为习惯的改变又不是一件简单的事情。不论是企业的战略调整引起的组织架构变化和业务流程的变化，还是新的业务领域的开拓引起的员工工作岗位和工作性质的变化，都要求人力资源管理充分注意到人的因素，要求人在自己的思维方式、行为方式等多个方面都要实现自我的否定，而人要实现自我的改变是有难度的。这一企业发展和变革的规律也对人力资源管理提出了很高的要求。 ; c& T. Y+ ~8 _* d9 t六是人力资源管理是企业文化建设的重要内容。 $ _" V) i& a6 ^0 z2 c 0 W$ a: @5 z) c; ]$ K ( i, `2 v1 Z( w* ]一个长寿企业延续的不仅仅是有形的资产，更重要的是企业发展过程沉淀出的生生不息的企业文化。而企业文化的沉淀过程也是企业对人的塑造过程。企业人力资源管理是企业文化建设的最重要的方面，这就要求人力资源管理部门的工作必须具备战略性、长远性、前瞻性。而这正是我国人力资源管理的最大差距。 1 j* u8 ?$ @% f- r0 v0 I' O" q 8 p# G! N* \% P, @ 要改变企业人力资源管理的被动局面必须针对企业的实际情况，从企业的发展战略的高度出发，从企业文化建设、人力资源规划和企业的长期发展的角度入手，全面构建人力资源管理的系统，通过工作分析、战略性的薪酬体系和培训系统建设等扎扎实实的艰苦细致的工作，推动企业的发展和变革。

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qqwoainin： 没有相马人，再好的马又有啥用，就是有了好马，也只能拉破车。 2 }$ ?' c( O& h6 o# w 人力资源管理是企业的核心，但好马的本性就是飞奔，奔不起来也就核不了心。 4 H! a( d. k8 i# Q/ v/ {& ^ # f2 K/ z0 j ~$ X: W时间会改变这种现状的，等相马人吧。 6 t) R" E% N3 M0 A 5 _- j* V$ i! C! t& Y5 \& S , J! V! Y* A, |8 I# ^4 s/ T: r1 wshirleyl： 或许人力资源已经渡过第一个顶峰，顺风而上的年代已经结束。说人力资源越来越难做的人可以好好考虑一下自己的知识结构、经验是否能跟上我国企业的人力资源专业化的步伐。或许外部也有若干原因，但是我觉得最根本的原因还在内部种种。 9 U) ^, j/ e2 [+ o" T hx023： 我最近有幸参加了一个聚会，吃惊的发现，我的原来的同行们大多改弦易张，要么辞职（占了三分一），要么改行。 : B0 d! C/ y9 g! p% b : Q8 k9 p4 h) X7 q1 u改行最热门的职业竟然是销售（有三个改行做营销去了），还有一个跳槽去一家公司做财务经理。 + o0 r4 Q5 C# k- C * e$ O+ F9 G7 `+ F - x# x! m6 h* [" i9 t; @9 L魅力无限： 感觉人力资愿越来越难做的人，我认为是不适合做人力资源工作，很可能是阴差阳错的碰上这么一个岗位。再一个与老板本身有着非常非常重要的关系！ 0 c9 \; ^4 F H8 @ " j: k! `2 h( ^6 G! k. e3 B6 k2 s : _1 [$ {' U* v9 A6 V0 ? F鹰： 在国内从事人力资源，大多最后与企业不欢而散或以失败告终；在国外，人力资源负责人在企业里是绝对的权威（国外企业的人力资源老总，各方面的水平绝对在企业里也是顶尖的），很多人力资源部老总的薪金可以与营销总监相媲美甚至超过之。而在中国企业里是根本不可能的（当然国内普遍的人力资源老总不排除很多人也是滥竽充数的）。究其原因，国内大环境决定一切。 其一：国内很多的企业表面上也大喊什么”人材是企业的生命“，但在到了关键时刻如”绩效考评时“很多都是急功近利（国外的人力资源大多计划都是3-5年循序暂进式的），因企业更多的是对部门负责人切身利益的考评，导致了各部门在执行时以我为中心，不把人力资源部门当回事也就不足为奇了。另外，有些刚聘来的主要部门负责人，有的位置还没坐稳，或企业还未能熟悉就以经接到了下岗通知书；导致企业‘人如轮转’。最终人力资源部对各部门的绩效考评、计划、能否实施大家可想而知。 " [) v8 _* h1 p. u$ u; R 其二：严格上讲，称职的人力部门老总，其水平应是较全面的；特别在给各部门做绩效考评与计划时尤为关键。恕我直言，国内搞人力资源的，能有几个对营销、对市场、熟悉、了解的呢？也许理论一大套，实际上事与原违。而恰恰有些颇受企业老总信认的人力老总（刚成立该部门），不懂装懂，结果也只落得先害了别人（别的部门）后炒了自已，，， ! s2 ~* N& H6 C c 4 L5 A: L/ o _2 L$ x! c9 t) \”没有金刚钻，不揽瓷器活“；就目前国内的实际现状，我更认同人力资源部只能做企业各部门的补充角色，摆正自已的位置；否则上下都不是，累死自已，，，事实就是这样，信不信由你！ ?" j8 W! ~. j2 I9 B在国内，如果让我在销售部与人力资源部之间选择的话，我会毫不犹豫选择销售部，那样也许会”生的伟大，死得光荣“。大家再回头看看你身边周围，有几个干人力资源部最后出息的？？？ * y5 s! A$ T! fchaocy： 在国内，人力资源管理真正开始引起人们的关注或者说人力资源管理火起来几年呢？真正说来没有多长时间，我的感觉很多事情是人们开始认识到它的重要性，并且企业具备了它开始发挥作用的空间它才能够真正开始起作用，所以我们现在做的是要理解人力资源管理的真正本质和理念，然后共同努力使得国内的大环境早点到来。难做可能是对人力资源专业化和人们对人力资源管理的期望值在不断增加，这也是人力资源管理的作用在受到大家的认可的一个标志，我的感觉大家不要气馁，前途是光明的，当然道路也肯定是曲折的。 # T* P5 V3 t) U( }% t v林望： HR离企业所面临的市场战场最远，对于离市场最近的终端作用不是很明显，就算你可以把企业的选、训、用、留等工作全部做好做透，终端经理也不会认为是HR的作用导致他部门的业绩上升，利润率提高，但是一有问题就是你HR部门没有配合好工作，毕竟一个黑锅总是要人背的，找来找去HR是被黑锅的适合人选。 - X/ T$ f, K' @* }( d! _( ` 说HR不好做，对我来说，最主要是老板看重的是利润，而HR的工作对于终端的反应太慢了，一个环节不对，就可以全盘颠倒，虽然老板很看重HR，但是他要HR推行的每个东西都可以立即见效，这怎么可能？

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caocaocao： 目前的HR不过是老板的手，要听老大的，而不是听企业的，有想法的HR经理的痛苦是必然的。需要摆正位置，让你所做的HR能够让老板看到效果，这样他就会相信HR的意义，会倾斜更多的资源和政策。 4 D/ e5 b' ]# c8 b4 x桃花仙人： 十年树木，百年树人，HR所做的是对人的经营，今天的付出要在后天或是大后天才会见到成效，而现在这个社会要的是速度，到明天都嫌晚，又有几个老板会的有耐心和远见等待不可知的将来？ , a- S* ?9 D5 ~! h4 k! P , b2 A+ Y/ C6 ]* Z8 w7 e9 M9 X* M; f8 z亦或老板也承受着来自股东们或大老板的压力，在业绩和利润的重压之下，还是短期行为更为讨巧，至于企业的未来，留给下一任考虑去吧！ 这种情况之下，HR也只有转行做销售去了。 yunnangirl： 人力资源最麻烦的地方是期望过高，老板期望人力资源减少公司开支，增加效率，可员工希望能有更好的福利和待遇，人力资源部门就在中间当夹心饼干！可怜，不好两头都要受气！ " s- \ _; f# {) ]3 q! e& Q: f 4 `# q" _" n% t7 i+ t) v S( j+ @& h- X' fdavisjob： 看了这么多，大家好象偏离了楼主发起该贴的初衷--怎样做好HR。 % E2 l0 C/ F l. T: V; r! \好象都在抱怨老板蠢，鼠目寸光，HR没实权，直线部门又太奸诈，不理解人。 - a* c) z1 M2 j1 j9 h8 T客观的说，要是我们所抱怨的都不存在了，那谁都可以做HR了，或者换句话说，HR 也就自动消亡了。 ( v. Z/ X# w! i6 f 大家还是多谈谈具体的实操吧。 9 p+ g5 c! b7 \8 Y1 b& g. n) {( Phzit： 其实HR的工作就是大企业做人，小企业做事，现代企业人力资源管理与传统的人事管理，其实大部份的企业谈不上人力资源管理，只能是人事管理，因为太多的老板看到只是结果，做了多少工作，做了什么事，他不会考虑人力资本的增值。 wjhua： 我觉得在HR工作者要在企业做好工作，首先要自己强，有专业知识、做好人力资源基础工作等。二是要使人力资源部门要在从考核薪酬、人力资源规划等方面支持好各个部门工作，不要只是负责招聘、档案管理等人事职能，最好能了解各部门工作职责流程。三是人力资源经理要“老奸巨猾”，对老板推心置腹，对同僚能利用自己的人际关系处理事件，对下层员工要金子大棒一起上。。。。。。。难做啊！！！ ) P) C; M) N; |* ~9 F ( L" a. q: z1 s% x : P4 a+ ?" O3 u# J. j" E行云流水意： 在人力角色愈显重要的现在,企业对人力经理的从业素质的综合要求越来越多,单纯的人力领域的专业知识与技能,不足以使人力资源经理的建议或决策具有权威性,对企业投资主体关系的把握、企业发展方向的判定、具体业务模式的掌控、、、等等领域，都要涉猎并有一定的认知深度，人力资源经理的定位不再是单一专业的职能人员，而是复合型的管理人员。要求这么高，我们怎么做？时间、精力的有限，涉猎领域的局限与企业无限膨胀的需求的差异，呵呵，难做，难做！