[推荐]案例分析：如何消除工作分析中员工的恐惧心理

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Dean进入某公司后有点找不到北。有事，A部门说“归B部门管”，B部门称不知道，让他找C部门。Dean觉得有必要对岗位和责任进行梳理，建议HR部门进行工作分析。HR经理却摇摇头告诉他，员工对此发怵，不配合，工作分析很难进行。原因何在呢？ 0 v# O% Q; ]2 A 【症状1】准备不充分 & I2 W& I3 M/ V　　人力资源专员小V接到指示，公司在这个月将开展工作分析。人力资源部的每个成员自然成为工作分析小组成员，小V要负责销售部门各个岗位的工作分析。他决定先从普通的销售员开始，从下往上分析，把销售经理摆在最后。 　　事实上，普通员工的态度并没有小V预期的那样配合。“工作分析？干吗用的？你们人力资源部还真是吃饱了没事干。”资历深厚的直接质疑小V。“哦，是不是要裁人啦？怎么突然要分析工作了呢？”胆小者支支吾吾，疑心重重。“真抱歉，手头忙，等过一阵再谈吧。”态度冷淡不配合的更不在少数。一周下来，小V精疲力竭，却收获寥寥。 , O* D* d4 i0 A　　大夫：中国百胜餐饮集团资深人力资源经理Rebecca : x0 b/ C% n* V" v, i 4 e) H) ]4 ~/ ~1 `: ~　　诊断：员工对小V工作或质疑或冷淡，问题并不在小V身上。员工对工作分析实施者态度冷淡，有抵触情绪其实是员工对工作分析恐惧的一种表现。这个案例中，员工之所以对工作分析产生恐惧，主要原因就是事先没有作宣传动员。员工不清楚工作分析的原因、流程、目的，心里没底，自然对这项突如其来的工作不配合，对实施者也有不信任感。 , ]2 f, u- ^- h1 J5 q8 |: _ 　　处方：事前解释，明确目的假如小V所在的公司管理层决定要进行工作分析。那么就应该在分析工作实施前做好充分的准备与铺垫：成立工作分析小组，制定计划、步骤，目的。工作分析的主要目的，通常是为了设计、制定高效运行的企业组织结构；制定考核标准及方案，科学开展绩效考核工作；设计出公平合理的薪酬福利及奖励制度方案；使得人尽其才。 　　如果公司的CEO能在全体员工大会上，告诉大家工作分析的目的；让他们明白，这是一个客观公正的调查分析，并不是针对个人，要裁员或者降薪。消除了员工的心理障碍，后面小V们的工作也比较好做了。另外，人力资源部也需要把工作分析的执行步骤、方法告诉大家，将流程公开，让员工心中有数。“鬼鬼祟祟”、神神秘秘容易引起不安。 & ?& }! y% A% ]. I; V【症状2】事后大地震 6 w9 c6 |# W- G　　人力资源经理Luna，刚从某外企跳槽到一家民营企业，发现企业管理有些混乱，员工职责不清，工作流程也不科学。她希望进行工作分析，重新安排组织架构。一听是外企的管理做法，老板马上点头答应，还很配合地作了宣传和动员。 8 [" k1 S. c' v, P3 Y8 y6 v 　　Luna和工作分析小组的成员，积极筹备一番后开始行动。不料，员工的反应和态度出乎意料地不配合。“我们部门可是最忙的部门了，我一个人就要干3个人的活。”“我每天都要加班到9点以后才回去，你们可别再给我加工作量了。” 　　多方了解后，Luna才知道，她的前任也做过工作分析。不但做了工作分析，还立即根据分析结果进行了大调整。不但删减了大量的人员和岗位，还对员工的工作量都作了调整，几乎每个人都被分配到更多活。有了前车之鉴，大家忙不迭地夸大自己的工作量，生怕工作分析把自己“分析掉了”。 　　大夫：百安居(上海)管理系统有限公司人力资源主管Sabrina ' R9 D3 X+ U) j 6 p7 k9 ^# [& R% I　　诊断：工作分析的目的是为了人力资源规划，避免浪费。所以，之后还应该有跟进。但Luna的前任操之过急，在工作分析后马上进行大规模的人事调整，裁员、增加工作量，使员工对工作分析产生了误会，并把工作分析简单地等同于裁员增效的前奏。当再次进行工作分析时，员工自然是如临大敌，惴惴不安。 　　处方：及时跟进，适当调整工作分析的作用不仅仅在于核定人力资源成本，明确员工各自的工作职责和工作范围，也是为了制定合理的员工培训、发展规划；为员工提供科学的职业生涯发展咨询；这些都对员工有很大益处的。Luna前任的做法过于简单粗暴，给员工带来恐惧也不足为奇。最好能按照结果分步进行全方面的调整，且调整幅度不应太大，动作也不宜过于迅速。但是，千万也不能没有下文。如果这样，员工会怀疑工作分析的作用和意义，下次再做时，他们不是恐惧不安，而是根本不当回事。 【症状3】问题大而无当 　　“请你谈谈你这份工作对公司的价值。”听到这样的问题，Carol愣住了，该怎么回答呢？当然要说价值很大啦，怎么大呢？思索了半天，她也不知道该如何回答，只能说“我的工作是公司正常运转不可缺少的一个环节”，心里暗想，这回答还真是废话。 * m. Y: @" J# h& Z; d　　不仅仅是Carol，还有不少员工都在面谈中遭遇这样的“宏观”问题。原本以为工作分析，人力资源部在了解情况后会对每个人的工作做个评价；谁知道，上来就让员工自己谈价值。这下可把大伙难住了，说高了，一听就是空话；自谦一下，不等于让人家来炒鱿鱼？只好统一口径，简单几句话把进行工作分析的人打发走了。 　　大夫：中国百胜餐饮集团资深人力资源经理Rebecca + N* V' r$ S0 W8 r9 @( q6 P - {( @ y. z2 \8 D! t　　诊断：要想了解一个工作岗位到底有什么样的工作内容、工作流程，从事该项工作的员工有怎样的素质和技能要求，工作分析小组需要采取各种方法，了解相关信息。与员工面谈是工作分析的重要方法之一。在面谈时就需要一定的技巧和方法，即提问要具体、细致。像Carol遭遇到的这样大而无当的问题是最忌讳的。因为这样的问题容易引起员工不安，也得不到有效信息。 $ q: `7 @. [1 \: x+ [/ w B+ p; F　　处方：步步为营，刨根问底采用面谈法的时候，工作分析小组成员应该技巧性地提问，获得的细节越多越好。 : h5 l. ^8 t0 J2 Y: @ i; J8 c+ A 　　例如，让员工描述他工作的典型的一天，上班到下班都做了什么。假如他回答开会，可以继续了解和谁开会，开什么会，对开会讨论的问题他发表了怎样的观点，他的意见是否被采纳。 7 U; X6 K/ [0 w3 ~7 }2 ? , k! P' E2 h) Q1 j- h　　也可以了解员工在不同工作上花费的时间。例如，对于销售，可以问问有多少时间是和客户打交道；有多少时间和同事商量销售方法；工作中遇到最大的问题是什么，如何解决，解决的时候是否找人帮忙等等。除本人之外，还可以与他的同事、主管面谈，了解他的具体工作、工作时间分配等。同样，问题也是越具体越好，仅记那些评价性的大问题是无效的。

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事先必须进行充分的沟通