快餐式培训：是效率还是隐忧？

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近几年我国医药企业迅速发展壮大，急需各种人才，但医药企业却很少花大力气培训自己的管理人员，恨不得通过两三天的培训就让管理人员从素质到精神风貌发生根本性的变化，把培训当做治感冒的药，以为能够“药到病除”，要求立刻为医药企业创造效益。对培训的急功近利，缺少长期投资意识在国内医药企业中十分普遍。快餐式培训，真的能给医药企业带来“立竿见影”的效率吗？ / u3 q# M+ `8 y" Z: x ! M- T& d/ U7 u: V- I2 P( R9 j: z 2 u( {) ~4 x% g1 M揠苗助长：“速成培训”难速成 ) I4 e3 j. q, w( v 1 K$ Q! M- N- ~- I- B, ?4 S8 e$ ?9 K0 K 时下医药用人单位都注重员工的经验和技能，特别是对复合型的高素质人才非常青睐。但对于大多数求职者来说，学历和技能不太可能“鱼和熊掌兼得”。招来就可以放手使用的人才严重短缺造就了人才速成市场。在东莞、广州、深圳、上海等地，特别是人才市场周围各类人才速成班（速成学校）比比皆是。 4 E" V8 N' @$ G6 e那么，速成的人才是不是能达到医药企业要求的人才呢？走进人才速成机构，会发现广告狂轰滥炸、鱼目混珠的现象比比皆是，还有许多滥竽充数的皮包公司。老师是“应试高手”，学员便成了“拿证尖子”。通常速成人才的捷径是：熟背职位的通用基本名词，掌握常用的工艺流程和原则框架，用高价买到认证咨询公司“认可”的证书。之后，再施些小计，掌握应聘高技术职位的谈判技巧。面试时，适当地装扮一下自己，于是“体面”的人才便速成包装亮相了。 ! G6 @5 m' @8 P* B 与员工追求速成相对应的是，一些医药企业高层由于不愿对培训投入过多的精力，往往喜欢找一些拿来就用的快餐式培训，这些看起来“物美价廉”的培训，其实最终是让医药企业花费的财力、人力付诸东流。医药企业在进行培训投资时，量力而为是正确的，但如一味追求“价廉”则是不可取的。因为一般来讲，什么样的价格意味着什么样的价值。 4 k" X5 I6 F( h# q6 S5 H $ r) |) P# J) ^4 ^+ x. P- x, s + i$ ]& G6 p1 b 5 D4 y- B/ x0 e) [! J. H- J1 i1 [急功近利：培训岂是“灵丹妙药”？ 3 i9 e$ k- a6 k# T * ^# ~# u$ T. x$ N+ @& j; t 某医药公司的销售总监曾经要求培训公司对其员工进行拓展训练，原因是因为该公司的销售部门人员过去一年的流动率过高。他认为，通过团队拓展训练能增强该部门的凝聚力，减少流动。一个培训能解决问题吗？深入该部门调查之后发现：原来流动过高的原因绝不仅仅只是团队凝聚力不强，而是与薪酬、领导的领导能力、与其它部门的协调等等很多因素密切相关。 . K7 G/ _3 g; t; O. A \9 V( q! [' T, h6 i9 _& Z, { 公司培训由领导说了算是很正常的，不过在管理出现问题的情况下，也许就需要有第三方对问题进行诊断，才能找出真正的症结。 + C }2 |- _3 x' K$ a 3 {2 t1 A6 z9 S* } 优秀的企业培训其实是既医疗又保健，而我们国内的医药企业培训往往起的作用是医疗而缺乏保健功效，即所谓头痛医头、脚疼医脚，为培训而培训。比如，医药企业销售量和销售额下降了，就专门组织营销人员培训，由讲师针对这一问题来授课，临时性、突发性、随意性的特征很明显。这样的培训只治标不治本。跨国制药巨头的企业培训则往往是一种前瞻性培训，在企业销售量或销售额出现苗头时就及时展开培训，把问题解决在萌芽状态。有的甚至在未出现问题苗头时就组织培训，未雨绸缪。所以，这种培训取得的功效往往等同于预防保健，以培育健康的机体和机制作为培训的使命，这才是科学的企业培训。 4 [& y( @( U* s9 H2 T: A7 H 1 j8 w z: n7 k* }8 Q/ n 企业培训是一项系统工程，而非一件具体工作。我们的医药企业必须切实转变观念，建立科学的培训理念和机制，使企业培训真正发挥促进医药企业发展的应有作用。知识经济的今天，医药企业面临着复杂多变的竞争环境，医药人才队伍的素质不仅是参差不齐的，而且其结构是频繁调整的，因此培训工作更应是一项长久的、持续推进的工作，而不是一蹴而就的行为。只有持续有效地培训，才能使医药企业各种不同素质的员工获得不间断的知识更新以及素质提升，才能使医药企业适应日新月异的和充满挑战和机遇的竞争环境。医药企业只有保持着这样的人才队伍才能立于不败之地！ ) B9 X3 E- B! e* m 4 T1 A7 ]- t2 m0 m1 e# ~4 d 持之以恒：企业真正的“加油站” " y/ B( J% ?8 L! S 2 Q' P: N9 F* l' ^6 p, X 几乎每个医药企业都会经历创业期、快速发展期、成熟期及衰退期等成长时期，而每个发展阶段都会有不同的培训需求。企业的培训要与医药企业的行业特性、各发展阶段的特点相适应，既不宜超前于企业发展，也不能被动地陷于“问题—培训”这样一一对应的培训模式。 ' b5 r: b8 r. U6 r" J & v$ ^! ]% Z' A) p6 K8 w 医药企业既不能当工作中发现问题再培训，更不能认为培训是一劳永逸的事情。在创业阶段，通常医药企业还没有更多的资源用于培训，创业期的人才也多是有经验的，能独当一面开展工作的创业团队，那么培训的重点在于管理理念的贯彻统一、愿景的渗透，培训一定要达到快速学习、立竿见影的目的。而在医药企业快速发展期，由于需要大量的中层管理人员，尤其是熟悉企业特点和文化的中层管理人员，如果能通过培训有计划地培养出一批中层干部，有利于留住骨干员工，搭建员工职业生涯平台，让现在和未来的骨干员工都感到更有希望。在医药企业稳定发展阶段，培训资源已有一定的积累，培训的目的就是使医药企业核心能力模块化，培训管理系统化，资源有效利用。培训的速度和企业的发展速度要协调，就像汽车的４个轮子，任何一个转得过快都会使汽车偏离方向。 z8 O/ X# I8 S1 y) | 从培训需求产生到培训执行，再到培训效果评估是一个持续推进的循环过程。旧问题的解决也许就伴随着新问题的产生，水涨船高，培训也会不断升级，从着重信息传授到注重技能、态度和观念的全方位改进，从个体粗放式学习到团队集约化学习，从只重视培训成本分析到重视培训投资效益综合评价，从培训的孤立实施到与员工激励制度的高度契合。 9 c3 _( U& f3 j) g0 W3 j 9 ]* V, d' E$ `2 V. e 医药企业实施培训应是一个不间断的、潜移默化的、反复进行的一系列行为的叠加过程。培训既不是万能的灵丹妙药，课堂短时间内也无法改变人们几十年形成的习惯。种下思想，收获行动；种下行动，收获习惯；种下习惯，收获品德；种下品德，收获命运。有什么样的行动，就有什么样的结果。要想争取新的结果，当然要先改变行动。培训在很大程度上就是鼓励参与培训的员工改变某些行为，而只有持续开展不断推进有效的培训才会引导员工内心的改变，进而引起态度、行为的改变，最终突破制约其成功的瓶颈。