作为部门负责人，该如何独立开展工作

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% L+ g$ g1 t' v& Q" K8 F如题
: d' O) r9 M+ |" `1 H  n       每个人都会面临职位晋升后的工作内容方向的改变。当你从职员晋升/跳槽为主管或部门领导后，从一个执行者转变为管理者。这时，你会怎么开展工作？怎么去管理整个部门的运作？
      希望大家踊跃讨论。
# l: i3 b1 }2 @0 N  F! x      补充下，希望少点宏观的，多点微观的讨论哈。

宠着小猪

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首先祝贺你！被提拔为部门负责人，这既是对你的肯定和信任，也是对你的挑战。  
    1、做好角色转换，适应新岗位的环境。提升为部门主管，工作之始，难免有这样那样的不适应，这也不奇怪，先让自己的心沉静下来，给自己一些信心，梳理一下工作的思路，逐步完成角色的转变。同时，也给他人一些时间。刚提拔，不可能很快得到大多数人的认可，所以，也要给他们一些时间，让他们逐步了解你，认可你，悦纳你。
    2、坚持“多看多听多思”的原则。比如多了解该部门的人员基本情况、优势、薄弱环节，做到心中有数；多听听新原来负责人及员工的合理化建议，虚心一些，在情况不很了解的时候，不必急于发表自己的看法，这样可以避免因为对情况不熟悉而做出轻率的结论。不少人容易新官上任三把火，特别是那些很想有作为、性格直率的新人，表现更为明显。从初衷来说，并没有错。但是，结果往往是适得其反或欲速则不达。为什么？因为这样做，最容易把自己置身于矛盾的中心，也容易引起反感。刚到新岗位，宜多了解情况、多看、多听、思考为主，不但要看存在的问题，也要善于发现该部门的长处和优点，因为正向的激励永远都是需要的，而且能够获得更多的支持。还要切记的是，有些员工出于不同的目的，可能会向你搬弄一些是非，比如说原来负责人或其他员工的坏话，这时候一定要冷静，如果处理不好，会牵涉你很多的精力并陷进人际旋涡中。
    3、学习、钻研新知识、新业务。到了新岗位，有些业务可能对你是全新的挑战，应多花时间和精力在学习、钻研新业务上，因为这是关键所在，业务过硬的主管，更容易赢得部属的信任和尊敬。作为部门负责人，要多学一些管理学知识、管理心理学知识等等，提高管理水平和艺术。
. x1 v9 t/ v1 [. d- ]% I8 i' b只要是企业发展中,有用的人才有着领导才能的人.都有机会成为企业的领导.

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在成为上任的领导必须按如下方法去做：

1.了解自已手下的员工,了解目前他的工作情况。

2.用自已了解到的人员,分析确定哪部份人员能先支持到自我的工作.重点用好。

3.了解部门情况,有计划的搞好工作。

4.多同上级领导沟通,了解他对自我的要求,不懂的多想多寻找支持。

5.多做让员工看到你的工作激情。

ping52

这个是新任CHO的工作计划，可供参考一下下

小猪看报

首先嘛就是先了解部门运作情况，笼络人心，然后就是做部门规划、就开展工作了

蓝色baby

现在我们都很讲究合作，在没有坐上主管或经理职位的时候，大多数都是自我能力很强的人，合作呢也仅限于某些人、某些事，而且很单一的考虑模式。到了主管和经理的职位是需要改变自己了，首先要从格局上改变自我的观念，格局要放大，学会全局思考问题；其次，良好的运用集权和分权，给自己和下属以足够、恰当的空间让其发展；第三，关心下属并让下属感知到；第四，在初期需要上级领导帮助建立部门威信；

蟹蓝

既然是领导了,主要是培养出团队和核心主干,出台奖励措施,然后就是协调天地人和阿门

lulu810829

五楼说的很好

溪翁

先不说话，重点放在工作调研上。听上级领导的意见，看工作流程的薄弱环节，悟前任领导之风格。

ltl3525

第一：稳住团队。因为很多时候一个人晋升，另外一些人就可能寻求新发展了；
# k  j) a5 a0 e( N' \% e# |: ]- y* `第二：工作重心转移到团队建设方面，清晰自己角色的转变点、重点；
第三：培养下属：作为主管或领导，事务性的事情已经很少（甚至没有），应该重点考虑让下属做对、做好事务性工作。
9 O4 P4 h2 Z: l    总之，把握角色，把握定位，清晰职责，培养下属，关键别心急！
（其实我更想：我要学习高人的意见）

乐在途中

团队建设，练好内功，稳定队伍；任务分工，责任明确，奖优罚懒；将个人发展与员工发展、公司发展有机结合