如何进行招聘-蔡佩芳

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我有一位从事制造业20多年的老朋友，在这20多年里，她不知培养了多少“竞争对手”。创业初期不懂管理，也没有一套识人标准，培养好的人才一旦受到外部诱惑，立刻离她而去，甚至自立门户，所经营的产品跟技术都出自她手，她曾经开玩笑的说创业前十年都在“帮别人养小孩”。我的这位朋友甚至去学紫微斗数、研究星座、血型、姓名学等等，方法都用尽了，但最后还是会遇到困扰：员工总觉得下一个工作会更好。后来积累了实战经验，加上多方面学习让她体悟到一点，就是一个合格的主管必须具备识才之能，懂得适岗适才任用，体现管理者应有的领导风范，同时要从“用人”的角度采取科学的方法选择人才，这样才能招聘到可塑性强、成长潜力高的人，创造企业价值的最大化。

身为管理者或经营核心的您可能也有跟我朋友一样的困扰，找人最应该看重的是什么？如何招聘到诚信、可靠、负责的人？如何从招聘开始就找到与公司文化气味相投的人？如果把招聘看做相亲，你是否能够清楚的知道自己的条件、优缺点有哪些？即将迎娶的对象是否值得信赖、托付？

传统的经验型面试法根据个人经验判断，随机随兴的提出问题，提问的结构较为松散，缺乏系统性、相关性，对应聘者信息掌握偏向主观臆测，在面试效能上易造成不公平。现在大多数企业则更倾向于严谨而客观的结构化面试法，按照事先制定好的面试提纲发问，系统性的向应聘者提出与工作相关的问题，对应聘者进行准确客观的能力评估，有效降低企业招聘成本、提升员工工作绩效。但结构化面试开展前的场地布置安排、材料准备、时间确定、人员协作分工、必要培训等筹备时间较长。

相比于以上两种面试方法，行为面试法能够更全面而深入的了解应聘者，这种方法的招人准确率高达80%。行为面试法首先要与应聘者建立信任关系，强调面谈资料的保密性，并创造融洽和谐的谈话氛围，让应聘者愿意讲自己的事情。其次，请对方简要描述之前工作的职责，从对方提供的初步资料中捕捉下一步调查的突破口。

例如：

1、  你目前的职务或头衔是什么？

2、  你向谁汇报工作？

3、  你的直接领导是谁？

4、  谁向你汇报工作？

5、  你的直接下属有多少？

6、  在不同时期你的工作主要任务和职责是什么？

最后，以具体的行为或事件进行访问，充分掌握应聘者面对问题的解决态度、技巧、应变能力。而在问题的设定上还要结合招聘对象的不同进行针对个人特质、团队协作力、学习能力、敬业精神、特殊成就、健康体能等方面提出差异化问题。对于校招对象，主要以学校课业表现、活动参与程度、打工经验、学习心得、家庭教育、成长背景为参考依据。社招对象则偏重职场经验、离职原因、求职理由、工作具体成就、业余爱好、自我学习成长、纾解压力技巧等方面。

对应聘者的过去有所了解后，就要进一步确认对方是否能够胜任未来的工作，这时可以依据工作岗位要求及组织发展需求设计相应的问题。这个环节会出现这样的情况，就是应聘者将缺点隐藏，通过完美的包装及语言呈现出自己最美好的一面，结果与企业经过一段磨合期后却发现无法胜任工作，导致企业花了庞大资源招聘到头来却是一场“嫁错郎”的尴尬。特别是有“面霸”之称的战将们，更是练就一身“处惊不变”的功夫，让你几乎找不到他的缺点，因此正式的招聘面谈形式，最好在加上私下观察、暗中检查，以避免因时间太短或急于招人，最后仓促决定而招错人的情况。

笔者在20年前参加应聘一家航空公司的时候，公司在我们等候面试的过程中，安排了一位年轻不起眼的工作人员在队伍中穿梭。在大家都在等待面谈时，难免会出现自然放松的肢体动作。笔者是在正式录取后才知道那位工作人员是同事，比笔者早一年进入公司，而招聘当天她的任务就是在队伍中检查应聘者是否有不雅体态、不当的行为举止。还有一家企业口号为“让等待成为一种享受”的服务性企业，在招聘服务人员时，故意设置了一间等待室让应聘者等15-20分钟，招聘面试官在另一个房间通过摄像观察每个人的举动，有些人展现出不耐烦的表情或肢体语言，少数人则能优雅淡定的等待，并且善于利用现场的书报杂志打发时间。最后谁最有可能成为称职的服务人员，相信面试官在当时就已经有了答案。而最后的问答就只是一种形式，或者加强确认的手段而已。

此外，招聘过程中的难点之一是如何辨识应聘者是否说谎。面试官可以从以下几个方面来进行判断：第一，观察对方的肢体神态与表情变化，是否自然亲切不做作；第二，口语表达是否流畅。针对一般问题的响应是否合情合理；第三，目光是否与面试官适度交流、不怯场。眼睛是一个人心灵之窗，眼神可以透露出真实的态度与思维；第四，陈述事实是否真诚。能否通过理性与感性方式客观表达；第五，针对特殊问题是否淡定、从容的回答。比如紧急事件或突发事件的处理；第六，对于企业要求该岗位必须具备的条件，是否能够从过去的经验中举出具体事例，而不是一味保证或承诺自己一定做得到、全力配合。

招聘的形式从一对一、一对多、多对多面试法，到无领导研讨面试法，都蕴含着理性的方法与感性的艺术。开口前如何从简历中寻找切入口、如何撬开及关闭应聘者的话匣子、如何掌握回复应聘者反问的时机及技巧，都是值得面试官研究、设计的地方。一个好的开场，能够带来更有默契的互动，既缓解应聘者紧张的情绪，又提高了招聘的效能。在招聘过程中，如果当应聘者在面谈结束前提出较难当场回复的问题时，面试官可以采取两种策略来应对：第一，以开放式问句把问题还给对方，比如你为什么这么问？你有什么看法或想法？这是你的疑问，还是帮别人问？第二，针对面试结果询问对方并检验其自信心，比如你对今天的表现满意吗？如果满分一百，你给自己打几分？你有信心争取到这份工作吗？

面试过程最关键的是时间掌握，以及如何迅速总结评估、做出面试决策。因此每组面试官之间必须做好明确的任务分工，将面试的内容进行量化处理，给每一个应试者的每项回答打分，最后记总分。另外多对多面试宜采取“多数决”，可以按比例决定每组应聘者的录取人数，面试官根据客观分数判断选材，表决后以多数人的决定与选择为主，对于有争议的人选可展开讨论，达成共识并记录重点后作出最终决策。

招聘过程尽量展现出专业不失幽默、严谨不失轻松的方式，除了取得事半功倍之效，还能在无形中将企业的品牌形象、美誉度传播出去，可谓一举数得！尤其现在很多企业会进入校园进行大规模的招聘活动，这更是一个宣传公司理念、产品价值的大好机会，如何在选材过程中制造好的观感与形象，就考验着每个招聘工作者所展现出来的职业魅力与品牌张力。校园招聘有以下几个特点：应聘人数众多，无法全部都实施面试、应聘者缺乏工作经验很难确定素质、应聘者没有明确的职业定位和目标、求职者地区分布广很难一起组织考试。因此校园招聘需要解决的问题是思考如何筛选出优秀的人才、如何优化招聘流程和控制招聘成本、如何注意并确认内部政策规定以免选中后无法招收、如何避免应聘者脚踩多只船现象。

在最终定岗选择时，千万记得确认定岗人数及职务分配是否符合企业发展的实际需要。同时为了预防应聘者因故放弃工作，应保留部分备选名额，以替补岗位需求的空缺。最后与录取者确认正式上岗时间，以免事后因学业成绩、健康检查未达标，或前一份工作尚未申请离职等原因而丧失资格，造成资源浪费。

经过一连串环环相扣的招聘面试框架设置，辅以评估工具与面谈技巧的建议，相信招聘官已经大致掌握了招人的秘诀，接下来就要从工作与生活中经常锻炼，以“火眼金睛”看对人、以“提问引导”问对话、以“敏锐观察”做对事。对企业来说，要吸引真正的人才队伍加入，必须依靠一组精锐的部队打头阵，在市场竞争中快速找出骨干型员工，因此企业也必须对招聘面试官制定严格的评审指标，比如一定的行业服务经验、应变技巧等，并对他们进行专业训练，使他们在工作中有更好的提升，成为企业挖掘人才、培养人才、制造人才的最佳推手！

（文章转载至《涛光养慧》，转载请注明出处。作者：蔡佩芳）

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thinkingcoin 发表于 2012-3-6 16:09
好象只是问你（公司）想要什么，没有去关心他想要什么，马斯洛的理论可以看看。 ...

先了解应聘者的能力是否满足公司的要求，在了解公司是否能够满足应聘者提出的条件。这篇文章里只在说第一点，就是如何判断应聘者的能力。招聘是系统，这两个都是系统里的点。所以没提。