怎样与辞职者“周旋”

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这种现实会刺痛你——当关键员工，尤其是那些你特别想挽留的人决定离开时。 一位HR朋友说：“做人力资源部经理以来，干的最多的活是招人，最怕的是出其不意接到员工的辞职信。”人员的非正常离职尤其是核心骨干员工的离职，往往让管理者感到被动。 % Y& S2 L& E/ R/ w) z+ B" I 就像复印机用光了纸，就像订书机没有了订书钉，他们总是拣最不合适的时候离开。 + C* D2 F) W e对企业中的这些关键员工，当非正常离职从“个体行为”发展为“一种现象”“一股潮流”时，管理者应该反省：是雇主不仁还是雇员不义?是招人策略有问题还是用人机制出了毛病?是经营思路产生了偏差还是企业文化变了味? : W2 [( r, |/ z5 u7 t 那么企业该如何“周旋”，留住想要辞职的关键员工呢?[EDIT]用户“猫猫熊”于2004-11-22 14:09:23编辑过此帖。[/EDIT]

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第一步：迅速反应 ( |4 a, r3 |( ^任何漫不经，心的迟疑和怠慢都会使递交辞呈的员工心灰意冷，辞职的决心更强。 7 {0 g: E/ C* M* \) j* k4 j ' I$ n. v, J5 x3 ^- W6 X据一些企业的调查，要求辞职的员工大致可以分为两类：在递交辞呈的人中，有一部分是铁了心要走的，他们通常已有了明确的接收单位或求职意向，随时准备离去。因此，对这部分人的挽留相对困难，有时甚至毫无可能。但说些挽留的话和做些挽留的举措总比听之任之要好。即使这些话和举措只是表面的、客套的。这样可以尽量稳住他经手的业务和客户，使其在离职之前继续安心工作，而企业也可以利用这段时间寻求继任者和进行交接工作。 ( X: |9 R/ ^2 o$ A( K! x还有一部分人并非是真心想离去的，他们有辞职的理由和一定的动机，但并不强烈，辞职前内心犹豫，如果企业真的很在意这部分员工的话，采取挽留将很有可能奏效。但事实上，目前有相当一部分企业的管理者不了解员工的心态和原因，不懂得如何作出及时地反应来挽留他们，这样，有相当一部分辞职员工在企业的“消极”、“冷漠”和“迟钝”反应下最终下定决心离开企业。当然，在挽留辞职员工时尽量不要作出种种承诺，因为尝到甜头的员工可能在将来故伎重演，迫使企业一再让步。所以不能让员工习惯以辞职作为“要挟”企业的条件，即使你真的很需要他，此时判断辞职的性质很重要，对员工品格的衡量更重要。 ) w: v5 z$ f2 N, P4 c" M总之，对于递交辞呈的员工，不管是真心也好，假意也罢，有一点是企业管理者所必须重视的，应立即.中止手头上的日常工作，和员工进行交谈，毕竟员工是企业最大的财富。先不要问为什么，而是要诚恳地表达他们对于企业的重要性和企业对他们的重视，这也许就会改变辞职人的初衷，弱化他们离职的决心，使他们重新作出决定。

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第二步：封锁消息，给员工一条退路 4 p# Q2 \' o5 |! d + H1 l, _8 E/ ] W. ]0 k: H9 s封锁消息对于员工来说，可以为其日后改变主意、继续留在企业消除障碍。否则，碍于脸面，就可能强化他们离职的决心，最后弄假成真。递交辞呈往往意昧着他们已对自己在组织的位置、发展空间、薪资等方面不满，而并不一定代表他不爱企业和不能融入企业文化。如果管理者经过与其沟通，解决了这些问题，他很可能更踏实地为企业服务，并且会感激企业。如果此事被传扬开来，当事人即使留下也会感觉十分尴尬，甚至引起他人的敌对情绪。封锁消息对于企业来说也大有好处，如果其他员工知道有人递交辞呈后而又留了下来，就会凭空猜想企业户肘’乍出的让步条件，并为他们日后效仿树立了前车之鉴。而且，在员工辞职消息公布以前，企业将有更大的回旋余地。 * `/ c8 l2 _) F2 ?- j6 r 1 w' V2 \" V+ G0 o! i' K总之，关键员工离职可能对企业造成重大损失，对上市公司来说更是如此。但这种消息的封锁也要区别对待，企业高层管理者要“有所闻”，因辞职人所提的要求可能超出了当前管理者的权限，只有企业高层管理者才能表态。而对组织内部其他员工则要封锁消息，使其“有所不闻”。

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第三步：倾听辞职人的心声，了解辞职的原因 1 @$ D4 u2 U' Q0 C. h ' O9 O9 N- p" u6 {员工递交辞呈时，必然有充分的理由，但为了避免与企业撕破脸，绝大多数辞职人的理由往往显得冠冕堂皇，恐怕很少有人会直接将“工资太低、职位不高、福利较差”等原因作为自己离职的理由。因此，管理者必须要倾昕辞职人的心声，力求找出员工离职的真正理由，即使不能挽留住他本人，管理者也可以对类似情况进行自省，并力争找到应对方案，避免此类事件的再次发生。 0 H9 w% B5 N2 A5 ~3 d5 b: h' h 管理者(一般为2人，且为辞职员工信得过的人员)可以利用私下谈心的方式，与辞职人找一个环境比较幽雅的地方进行交谈。此时，以朋友和同事的身份与他平等交谈，掌握倾昕的艺术和询问的技巧，在面对面的沟通申来了解其辞职的真正原因，看问题在于企业因素(如：企业的工作环境、待遇、人际关系、工作节奏、企业或个人的发展前景和机会等等)还是非企业因素(如：搬迁后离公司太远不能更好地照顾家庭、感到力不从心希望继续求学充电等等)。另外交谈中要注意言辞不能过于敏感，以免破坏双方和谐的气氛，要最大可能地了解他们对企业发展有何意见和建议，离职后准备到何处安身以及求职有什么意向等，也可以向辞职员工提供令他们动心的条件，所有这些都是说服员工改变主意或制定挽留方案的关键。最后，管理者要将了解的内容如实向上一级主管报告，即使了解的内容中有对上级主管的微词。

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第四步：制定挽留方案 ; \4 j! R* i2 O- }6 E% q3 n" s ' \# T4 h ?6 S9 J: H通过谈心获得第一手资料之后，管理者应着手解决。辞职人的要求可能涉及不同的职能部门，需要各部门高层共同商定，尽量从多个角度给予欲挽留者全方位地满足。如果是由企业本身的因素所造成的，这些因素属于“推力性因素”，当员工感觉没有这种推力时，只能选择放弃现有的工作。这就需要一方面要切实提高企业自身的亲和力，变“推力”为“动力”，使员工重新燃起回归企业的欲望。如果是员工自身的原因造成的，这些因素属于“拉力性因素”。当员工感到外在压力很强时，就有可能想从压力中解脱出来而提出离职。只有了解员工辞职的原因，才能制定适合的挽留方案。另外，企业也要力所能及地帮助员工解决一些实际困难，如：住房、福利或办理停薪留职等。 , v6 Y$ z/ y/ x& ?. k K一个有针对性的成功挽留方案一定要注意两个问题：首先，针对员工辞职的原因尽可能的给予切实地解决，一定要找出主要原因。只有找到主要原因并给予解决，其他次要问题基本就迎刃而解了。即使其他次要问题在短期内一时无法解决，企业管理者也应给予合理解释，以求得员工的理解。其次，为达到挽留的目的，针对性的挽留方案应在员工提出辞职后的两天尽快出炉。同时企业高层管理者应对企业的留人方案进行检查，如有必要，立即修订公布。这样，可以消除辞职员工的怀疑，增强其留下的决心。

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第五步：实施应对方案，赢得胜利 6 U, U. b4 J0 ?4 G+ L. K应对方案一旦制定，必须快速予以实施，这样做有两大好处：1.向辞职的员工传达他对企业的重要性，并且通过采取的改善措施挽留他。2.为挽留员工争取更多的时间和机会。 2 y3 {% e8 j; o5 T 应对方案的实施必须遵循“三管齐下”：1.改善影响员工辞职的企业因素，如：提高待遇、改善人际关系或为员工设计更适合的职业生涯等等；2.做好辞职人的协调工作，以“亲善大使”的身份介入到员工的个人生活，通过私人关系劝导员工不要草率地决定，同时做好员工亲人家属的游说工作；3.赶走挖角公司，企业管理者应立刻说服员工，让其及时给他的下一家企业打电话，回绝对方提供的工作，及时做对三方都有利。一方面可以阻止那家企业再来劝说员工，另一方面可以防止那家企业企图再来挖走企业的其他员工。其实挖角公司对于这些“不忠员工”也常常会持有戒心，生怕其又被他人挖去，同时势必会降低挖角公司的经营效率。因此，企业可以向辞职人和挖角公司阐明其中的利害关系。

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