大师气概毁于细节魔鬼

猫猫熊

摘自 市场报 % I, z/ h. p, f0 A( d9 j 　　三株总裁吴炳新堪称营销界的奇人，最早做过豆芽生意，承包过商店和糕点厂。1987年他与儿子吴思伟注册成立了淮南大陆公司，通过经销昂立一号，完成了资本的原始积累。1994年，吴炳新创办三株实业有限公司并任总裁，他的另一个身份是三株医药生物研究所首席科学家。 ' u* W1 F" P O( n1 \- l % b S# }/ E4 J n　　在三株成立的当年，其营业额就达到了1．25亿元。这归功于吴炳新首创的“传单＋义诊＋终端销售”的模式。吴炳新在中央和地方电视台购买了大量的非黄金时段广告；在中心城市，他让专家走上街头为市民义诊，其核心宗旨是推销三株产品———这种形式实际上是今天颇为流行的会议营销的前身。 & n- y) O* T: _3 \( E8 G 6 {# c! A! Y w　　吴炳新把毛泽东的思想理论奉若圭臬，并把毛泽东的军事思想充分运用于企业的经营管理活动之中。他把全国划分为东北、华北、西北、华南四大“战区”，四区设“战区经理”，由总部协调指挥。 / h9 k9 n' ^+ I　　对营销网络的管理不当是三株最大的隐患。吴炳新虽然一再强调“人是第一财富”、“人才是企业的命中之命”，但是直线式的军事化管理却成为扼杀人才的罪魁祸首。集团总部统一计划、划拨产品，保持了企业的高度统一和资金周转，但是也埋下了分公司效率低下的恶果。 G3 I/ v, _2 ^; K$ b 　　彼时的三株最大的危机就是人的危机。首先是三株有众多营销人才，而研发人才和管理人才却相对匮乏。此外，在三株转型的关键时刻，高层发生内讧：先是吴炳新的儿子吴思伟率亲信远走北京成立三株新事业路德公司，接着是两名为三株立下汗马功劳的创业元老被扫地出门。凡此种种，销售人员对公司的忠诚逐渐丧失殆尽，一旦别的企业开出更优越的条件，销售骨干就纷纷跳槽。当“常德事件”发生后，三株庞大的销售体系更是顷刻间崩溃。

笑傲天客

曾经显赫一时的三株集团现在也已经很难让人记起，再感叹，中国还有过多少企业昙花一现。不只是都从内部开始分化，最主要的是缺乏核心竞争力。

能哥

战术与战略没能分清楚,营销模式再好,如果内部管理不善,缺乏核心竞争力,没有清晰的战略规划,也不能长久.