作为HR你不得不知道的一些激励理论

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需求层次理论

生平简介

　　亚伯拉罕·马斯洛(Abraham Harold Maslow,1908-1970) 出生于纽约市布鲁克林区。美国社会心理学家、人格理论家和比较心理学家，人本主义心理学的主要发起者和理论家，心理学第三势力的领导人。

　　1926年入康乃尔大学，三年后转至威斯康辛大学攻读心理学，在著名心理学家哈洛的指导下，1934年获得博士学位。之后，留校任教。1935年在哥伦比亚大学任桑代克学习心理研究工作助理。1937年任纽约布鲁克林学院副教授。1951年被聘为布兰戴斯大学心理学教授兼系主任。1969年离任，成为加利福尼亚劳格林慈善基金会第一任常驻评议员。第二次世界大战后转到布兰戴斯大学任心理学教授兼系主任，开始对健康人格或自我实现者的心理特征进行研究。曾任美国人格与社会心理学会主席和美国心理学会主席（1967），是<<人本主义心理学>>和<<超个人心理学>>两个杂志的首任编辑。

主要著作

　　《动机和人格》 （1954） 《存在心理学探索》 （1962） 《科学心理学》 （1967） 《人性能达到的境界》（1970）

详细内容

　　马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、归属与爱的需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次排列。

　　（1）五种需要象阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但这样次序不是完全固定的，可以变化，也有种种例外情况。

　　（2）需求层次理论有两个基本出发点，一是人人都有需要，某层需要获得满足后，另一层需要才出现；二是在多种需要未获满足前，首先满足迫切需要；该需要满足后，后面的需要才显示出其激励作用。

　　（3）一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。相应的，获得基本满足的需要就不再是一股激励力量。

　　（4）五种需要可以分为两级，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都属于低一级的需要，这些需要通过外部条件就可以满足；而尊重的需要和自我实现的需要是高级需要，他们是通过内部因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。同一时期，一个人可能有几种需要，但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。各层次的需要相互依赖和重叠，高层次的需要发展后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影响的程度大大减小。

　　（5）马斯洛和其他的行为心理学家都认为，一个国家多数人的需要层次结构，是同这个国家的经济发展水平、科技发展水平、文化和人民受教育的程度直接相关的。在不发达国家，生理需要和安全需要占主导的人数比例较大，而高级需要占主导的人数比例较小；在发达国家，则刚好相反。

  

　　各层次需要的基本含义如下：

　　

生理上的需求

　　这是人类维持自身生存的最基本要求，包括对以下事物的需求：

　　呼吸  水  食物  睡眠  生理平衡  分泌   性

　　如果这些需要（除性以外）任何一项得不到满足，人类个人的生理机能就无法正常运转。换而言之，人类的生命就会因此受到威胁。在这个意义上说，生理需要是推动人们行动最首要的动力。马斯洛认为，只有这些最基本的需要满足到维持生存所必需的程度后，其他的需要才能成为新的激励因素，而到了此时，这些已相对满足的需要也就不再成为激励因素了。

安全上的需求

这是人类要求对以下事物的需求：

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人身安全   健康保障  资源所有性  财产所有性  道德保障  工作职位保障 家庭安全。

　　马斯洛认为，整个有机体是一个追求安全的机制，人的感受器官、效应器官、智能和其他能量主要是寻求安全的工具，甚至可以把科学和人生观都看成是满足安全需要的一部分。当然，当这种需要一旦相对满足后，也就不再成为激励因素了。

情感和归属的需求

　　这一层次包括对以下事物的需求：

　　友情   爱情   性亲密

　　人人都希望得到相互的关心和照顾。感情上的需要比生理上的需要来的细致，它和一个人的生理特性、经历、教育、宗教信仰都有关系。

尊重的需求

　　该层次包括对以下事物的需求：

　　自我尊重   信心   成就   对他人尊重    被他人尊重

　　人人都希望自己有稳定的社会地位，要求个人的能力和成就得到社会的承认。尊重的需要又可分为内部尊重和外部尊重。内部尊重是指一个人希望在各种不同情境中有实力、能胜任、充满信心、能独立自主。总之，内部尊重就是人的自尊。外部尊重是指一个人希望有地位、有威信，受到别人的尊重、信赖和高度评价。马斯洛认为，尊重需要得到满足，能使人对自己充满信心，对社会满腔热情，体验到自己活着的用处和价值。

自我实现的需求

  

　　该层次包括对以下事物的需求：

　　道德    创造力   自觉性   问题解决能力   公正度   接受现实能力

　　这是最高层次的需要，它是指实现个人理想、抱负，发挥个人的能力到最大程度，达到自我实现境界的人，接受自己也接受他人，解决问题能力增强，自觉性提高，善于独立处事，要求不受打扰地独处，完成与自己的能力相称的一切事情的需要。也就是说，人必须干称职的工作，这样才会使他们感到最大的快乐。马斯洛提出，为满足自我实现需要所采取的途径是因人而异的。自我实现的需要是在努力实现自己的潜力，使自己越来越成为自己所期望的人物。

另外两种需要

  

马斯洛的需求层次理论图示2

　　1954年，马斯洛在《激励与个性》一书中探讨了他早期著作中提及的另外两种需要：求知需要和审美需要。这两种需要未被列入到他的需求层次排列中，他认为这二者应居于尊重需求与自我实现需求之间。

编辑本段需要层次理论的价值

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概述

  

　　关于马斯洛理论的价值，目前国内外尚有各种不同的说法。我们认为，绝对肯定或绝对否定都是不恰当的，因为这个理论既有其积极因素，也有其消极因素。

马斯洛理论的积极因素

　　第一，马斯洛提出人的需要有一个从低级向高级发展的过程，这在某种程度上是符合人类需要发展的一般规律的。一个人从出生到成年，其需要的发展过程，基本上是按照马斯洛提出的需要层次进行的。当然，关于自我实现是否能作为每个人的最高需要，目前尚有争议。但他提出的需要是由低级向高级发展的趋势是无可置疑的。

　　第二，马斯洛的需要层次理论指出了人在每一个时期，都有一种需要占主导地位，而其他需要处于从属地位。这一点对于管理工作具有启发意义。

　　第三，马斯洛需要层次论的基础是他的人本主义心理学。他认为人的内在力量不同于动物的本能，人要求内在价值和内在潜能的实现乃是人的本性，人的行为是受意识支配的，人的行为是有目的性和创造性的。

马斯洛理论的消极因素

  

　　第一，马斯洛过分地强调了遗传在人的发展中的作用，认为人的价值就是一种先天的潜能，而人的自我实现就是这种先天潜能的自然成熟过程，社会的影响反而束缚了一个人的自我实现。这种观点，过分强调了遗传的影响，忽视了社会生活条件对先天潜能的制约作用。

　　第二，马斯洛的需要层次理论带有一定的机械主义色彩。一方面，他提出了人类需要发展的一般趋势。另一方面，他又在一定程度上，把这种需要层次看成是固定的程序，看成是一种机械的上升运动，忽视了人的主观能动性，忽视了通过思想教育可以改变需要层次的主次关系。

　　第三，马斯洛的需要层次理论，只注意了一个人各种需要之间存在的纵向联系，忽视了一个人在同一时间内往往存在多种需要，而这些需要又会互相矛盾，进而导致动机的斗争。

编辑本段需要层次论在管理中的应用

  

　　马斯洛把人的需要划分为五个层次：生理的需要、安全的需要、社会上的需要（友爱和归属的需要)、尊重的需要、自我实现的需要。了解员工的需要是应用需要层次论对员工进行激励的一个重要前提。在不同组织中、不同时期的员工以及组织中不同的员工的需要充满差异性，而且经常变化。因此，管理者应该经常性地用各种方式进行调研，弄清员工未得到满足的需要是什么，然后有针对性地进行激励。

应用举例

  

　　马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次，从企业经营消费者满意（CS）战略的角度来看，每一个需求层次上的消费者对产品的要求都不一样，即不同的产品满足不同的需求层次。将营销方法建立在消费者需求的基础之上考虑，不同的需求也即产生不同的营销手段。

　　根据五个需求层次，可以划分出五个消费者市场：

　　1． 生理需求→满足最低需求层次的市场，消费者只要求产品具有一般功能即可

　　2、 安全需求→满足对“安全”有要求的市场，消费者关注产品对身体的影响

　　3． 社交需求→满足对“交际”有要求的市场，消费者关注产品是否有助提高自己的交际形象

　　4． 尊重需求→满足对产品有与众不同要求的市场，消费者关注产品的象征意义

　　5． 自我实现→满足对产品有自己判断标准的市场，消费者拥有自己固定的品牌 需求层次越高，消费者就越不容易被满足。

　　经济学上，“消费者愿意支付的价格≌消费者获得的满意度”，也就是说，同样的洗衣粉，满足消费者需求层次越高，消费者能接受的产品定价也越高。市场的竞争，总是越低端越激烈，价格竞争显然是将“需求层次”降到最低，消费者感觉不到其他层次的“满意”，愿意支付的价格当然也低。

　　这样的划分是以产品分别满足不同层次的需求而设定的，消费者收入越高，所能达到的层次也越高，拿洗衣粉举个例子：

  

　　1、 “生理需求”消费者关注“产品确实是洗衣粉”，选择价格最便宜的洗衣粉 。

　　2． “安全需求”消费者关注“洗衣粉质量好”，在价格相差不是很大的情况下，选择质量较好的洗衣粉。

　　3． “社交需求”消费者关注“产品对于交际的影响”，比如精美的包装、加香、柔顺等附加功能以及品牌的形象都能让消费者愿意付出更高的价格。

　　4． “尊重需求”消费者关注的是“获得别人认可”，把产品当作一种身份的标志，最优秀的技术、特殊的桶装、独一无二的功能，甚至包括最高的价格都他们选择理由。

　　5． “自我实现”消费者已经拥有1-4层次的各种需求，他们对洗衣粉的认识转变为某个品牌对其生活的影响，在精神上认可某个品牌。也就是洗衣粉的品牌精神内涵对于他们的选择影响很大。

　　在低端市场的“生理需求”以价格作为支点，这一市场的竞争是最为激烈的，而且利润也是非常薄的。产品只需要拥有最基本的功能，特点便是便宜，由于利润很低，所以很多企业放弃了这一市场。

　　然后，商场名言“薄利多销”证明了这一市场是可以取得成功的，华龙方便面的“农村营销战略”是个典型的成功例子。华龙简化了包装以及调料包，以0.6元的低价格立足农村市场，经过三四年的发展，这家默默无闻的小企业异军突起，创下了令人吃惊的发展速度：年生产能力由1600吨猛增到16万吨；月平均销售收入由58万元增到3400多万元；固定资产由218万元飚升到2.5亿元；紧随“康师傅”、“统一”，位居第三位。 显然对于最低端为了满足“生理需求”的消费者而言，购买方便面是为了填饱肚子，所以“防光照”的包装、味道再好的调料包都不能成为他们关注的焦点，相反，华龙面便宜的价格，产品又没问题，这就很容易受到欢迎。

　　在中端市场的“安全需求”以产品质量作为诉求点，福建闽梦床垫在广告中，以压路机压轧产品来证明质量，这样的产品诉求点很容易获得二、三级市场的消费者认可。

  

而北京富亚涂料策划的“喝涂料”事件，也是出于消费者对“安全”需求的考虑，当消费者点名要购买“能喝的那个涂料”时，证明了这种营销手段的成功。由于这种营销手段满足的是消费者第二层次的需求，在经营上会导致企业在整个产业层面上不上、下不下的处境，而要改变处境则需要向高端突破，通常的出路是另立品牌。——华龙面在大中城市推出“今麦郎”弹面，包装、口味、产品特色都在质量的基础上有所突破，而且还聘请“张卫健”为形象代言人，这些策略就上升至第三层次乃至更高。

　　在中高端市场的“社交需求”以“社会认可”作为诉求点，“每眨一下眼睛，全世界就卖出四部诺基亚手机”的诺基亚广告，表达的正是全世界人民对诺基亚手机的认可，也即是第三层次的营销策略。另外，一些厂商热衷于大力度宣传“销量第一”、“国产品牌第一”都是基于这一层次的广告策略。

　　笔记本电脑市场，大多数国产的笔记本电脑虽然倡导个性化、时尚（第三层次交际需求），但由于质量经常有问题，又经常表现为价格战（第一层次），消费者满意度总是上不去，所以在竞争中价格越降越低，利润不断流失。但是IBM则将笔记本电脑定位为商用，IBM笔记本电脑与商务人士的身份融合，商务人士为了在交际中体现自己的身份，选择IBM笔记本电脑就成了一种共识。 在高端市场的“尊重需求”以“价格&品质”的结合点抢占市场，要进入这一市场首先要价格高，然后是品质保证。价格高是吸引消费者关注的最直接因素，其次才是品质。宝马、奔驰的品牌价值之所以很高，因为他们都有最高端的产品，最优秀的造型、性能使得他们成为有钱人的象征。对于普通消费者而言，价格高使得他产生了“敬意”。所以，但凡经营企业，如果抢得市场的最高端，就能产生极强的品牌号召力。IBM因为深蓝计算机，让全世界都认为IBM的电脑是最好的，这是最为经典的高端营销案例。——TCL在手机上镶宝石，事实上也就是在这一层次做文章。

　　针对“自我实现需求”，也即对品牌忠诚的消费者，企业除了予以一定的回报，同时要完善服务，并且以品牌内涵来获得消费者的满意。品牌的内涵需要根据市场的变化而改变，比如麦当劳的“I’m love in it”品牌战略的转变，就巩固了年轻人对麦当劳的认可。通过企业与消费者长期的互动，消费者对于企业品牌就会形成一定的忠诚度，这种消费者来自于各个层面，也是企业最需要关注的群体。他们是企业生存的根本，同时他们还常常影响周围的消费者对安吉儿品牌的认知。任何一个企业都不能忽略这些忠诚的消费者，所以对于“老客户”的关注是任何一个企业都需要重视的营销环节。 对品牌忠诚的培养，很多企业都已经开始从孩子抓起。比如NIKE，它在品牌上给孩子的印象是穿NIKE品牌标志着成熟与长大，所以孩子们长大了会非常乐意买一双NIKE鞋子。同时，NIKE还是一种运动精神，NIKE很好地结合了运动。在中国，假冒的NIKE鞋很多，但是NIKE没有去打假，因为体育精神是真的，如果消费者有支付能力，NIKE公司坚信消费者会购买真正的NIKE。

　　市场竞争千变万化，但是消费者的需求是不变，只有五类。CS战略要求提高消费者满意度，企业必须根据市场的具体情况，了解其产品满足的是哪几个层次的消费者需求，然后才能有目的地制订营销策略，有效地去提高消费者的满意度。

  

讨论

　　许多的研究表明，高层管理人员和基本管理人员相比，更能够满足他们的较高层次的需求，因为高层管理人员面临着有挑战性的工作，在工作中他们能够自我实现，在另一方面，基本管理人员更多地从事常规的工作，满足较高层需求就相对困难一些。而且需求的满足根据一个人在组织中所做的工作、年龄、公司规模以及员工文化背景等因素的不同而有所差异。

　　生产指挥系统的管理人员在安全、社交、尊重和自我实现方面比科室人员感到更大的满足，双方在尊重和自我实现需求上的差距最大。

　　在尊重和自我实现的需求方面，年青员工（25或以下）的要求比较年长的员工（36或以上）更强烈。

　　低层次的管理部门和小公司的管理人员比在大公司工作的管理人员更易感到需求得到满足。

　　事实表明，个人和组织中的事件能够而且确实能改变需求。组织中的习惯做法会强烈地影响许多高层次需求的产生并给予满足。例如，根据过去胜任工作而给予的晋升能够激发员工的尊重需求。而且，随着管理人员在组织中的发展，安全需求逐渐减弱，而社交、尊重和自我实现的需求则相应增强。下面是需求层次理论的主要研究发现的概括：

　　需求可以认为是个人努力争取实现的愿望。

　　只有满足较低层次的需求，高层次需求才能发挥激励作用。

　　除了自我实现，其它需求都可能得到满足，这时它们对于个人来说，重要性就下降了。

　　在特定时间内，人可能受到各种需求的激励。任何人的需求层次都会受到个人差异的影响，并且会随时间的推移而发生变化。

编辑本段评价

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需要层次理论的贡献

　　马斯洛的需求层次理论，在一定程度上反映了人类行为和心理活动的共同规律。马斯洛从人的需要出发探索人的激励和研究人的行为，抓住了问题的关键；马斯洛指出了人的需要是由低级向高级不断发展的，这一趋势基本上符合需要发展规律的。因此，需要层次理论对企业管理者如何有效地调动人的积极性有启发作用。

  

在马斯洛看来，人类价值体系存在两类不同的需要，一类是沿生物谱系上升方向逐渐变弱的本能或冲动，称为低级需要和生理需要。一类是随生物进化而逐渐显现的潜能或需要，称为高级需要。

　　人都潜藏着这五种不同层次的需要，但在不同的时期表现出来的各种需要的迫切程度是不同的。人最迫切的需要才是激励人行动的主要原因和动力。人的需要是从外部得来的满足逐渐向内在得到的满足转化。

　　低层次的需要基本得到满足以后，它的激励作用就会降低，其优势地位将不再保持下去，高层次的需要会取代它成为推动行为的主要原因。有的需要一经满足，便不能成为激发人们行为的起因，于是被其他需要取而代之。

　　高层次的需要比低层次的需要具有更大的价值。热情是由高层次的需要激发。人的最高需要即自我实现就是以最有效和最完整的方式表现他自己的潜力，惟此才能使人得到高峰体验。

　　人的五种基本需要在一般人身上往往是无意识的。对于个体来说，无意识的动机比有意识的动机更重要。对于有丰富经验的人，通过适当的技巧，可以把无意识的需要转变为有意识的需要。

　　马斯洛还认为：在人自我实现的创造性过程中，产生出一种所谓的“高峰体验”的情感，这个时候是人处于最激荡人心的时刻，是人的存在的最高、最完美、最和谐的状态，这时的人具有一种欣喜若狂、如醉如痴、销魂的感觉。

　　试验证明，当人呆在漂亮的房间里面就显得比在简陋的房间里更富有生气、更活泼、更健康；一个善良、真诚、美好的人比其他人更能体会到存在于外界中的真善美。当人们在外界发现了最高价值时，就可能同时在自己的内心中产生或加强这种价值。总之，较好的人和处于较好环境的人更容易产生高峰体验。

需要层次理论的不足与谬误

  

　　第一、需要层次理论存在着人本主义局限性。马斯洛是离开社会条件、离开人的历史发展以及人的社会实践来考察人的需要及其结构的。其理论基础是存在主义的人本主义学说，即人的本质是超越社会历史的，抽象的“自然人”，由此得出的一些观点就难以适合处于贫穷落后阶段的其他国家的情况。

　　第二、人的动机是行为的原因，而需要层次理论强调人的动机是由人的需求决定的。但实际上，从心理角度来说人们行为除了受人现实需求、欲望、愿望影响外，还受人们的信念及其信心的影响。信心是人们对行为实现可能性或必然性的预期，就如虽然很多会有当歌星或当体育明星的愿望，但大部分人都还没有痴迷到真正地去追求这一目标的地步，所以说需求并不是决定人们行为动机的唯一因素，所以说需要层次理论在这一点是犯了基础性的错误。　

　　第三、需求归类有重叠倾向。在马斯洛研究发表中，自己也承认：“一个人对性欲的要求不仅是性欲而已，也可能包括了尊重与安全感”。实际上，尊重的需求是贯穿整个马斯洛需求层次的心理现象，大部分人实际上不仅有以穷困潦倒为耻和夸耀财富的自尊心理，而且还会有以朋友众多为受尊重的心理，更会有以获得诺贝尔奖为荣誉的心理，由此可知尊重不能做为一种单独的需求来看，其只是各项需求是否满足的表现而已；同时，安全需要和交往需求从人际方面来说也有相互重叠的方面，比如孩子们在学校中交往环境不好，有相互欺辱的现象，造成有些孩子不愿上学，这样的结果很难说是安全需要受挫导致的还是交往需要受挫导致的。　

　　第四、需要层次理论具有自我中心的倾向。需要层次理论认为高层次的需要是建立在低层次需要基础之上，这就造成了需要层次理论对个人主义的合理化，这就等于排斥了西方的“博爱”思想，为孔老夫子由已推人的“仁”做了注脚。由此这一理论也就很难解释如“中国红军忍受破除艰难困苦进行二万五千里长征”的现象。实际上，马斯洛没意识到其需要层次理论中大部分高层次需要本身应该就是包容有低层次需要的，比如人们的社会交往需求其根本目的还是为了更安全地保障自己的生理需求，而自我实现需要随之而来则更是各项低层次需求的到来，所以说人们的基本需求与其高级需要往往是统一的，由此人们不仅可能由低层次需求的基础上去追求高层次需要，更可能由高层次需求的基础上去追求低层次需求，而这也就是人们会去除单纯的私念而去爱人类、以至爱自然的心理基础。　

　　第五、需要满足的标准和程度是模糊的。马斯洛在这方面曾提到：“生理需求若是到达20时，安全需求会出现5，爱的需求有可能会出现1”，而由此是很难有个标准界定什么样的需求达到什么样的程度会出现另一种需求程度，甚至由此也就很难解释如司马迁在受刑后仍然能坚持写《史记》的动力所在。实际上，人们各项需求满足的标准是受人们最根本的信念所控制的，人们的信念是人们道德观和价值观的底限，是人们世界观、人生观等基本需求欲望和其行为志向的统一，当人们各项需求相互矛盾时各项的需求程度必然要首先满足信念的需求而受到信念的调控。

  

编辑本段争议和注意事项

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注意事项

　　马斯洛需要层次理论是研究人的需要结构的一种理论，是美国心理学家马斯洛所首创的一种理论。他在1943年发表的《人类动机的理论》一书中提出了该理论。该理论主要注意事项有以下几点：

　　1．生理需要不是简单的食欲，性欲等，而是一种更高层次的抽象概括。

　　2．当一个人的机体受到某种需要的统治时，他很可能对生命前途的整个哲学观念都随之改变。

　　3．通常，人的需要从低到高有一定层次性，但并不绝对固定，其满足过程逐级上升。当较低级的需要满足后，就向高层次发展，层次越高，越难满足。

　　4．人的行为是由优势需要决定的。同一时期内，个体可存在多种需要但只有一种占支配地位。优势需要在不断地变动。

　　5．各层次的需要相互依赖，彼此重叠。较高层次的需要发展后，较低层次的需要依然存在，只是对人行为的影响力比重降低而已。

　　6．不同层次需要的发展与个体年龄增长相适应，也与社会的经济与文化教育程度有关。

　　7．高级需要的满足比低级需要满足的愿望更强烈，同时，高级需要的满足比低级需要的满足要求更多的前提条件和外部条件。

　　8．人的需要满足程度与健康成正比。其他因素不变的情况下，任何需要的真正满足都有助于健康的发展。

　　马斯洛认为，需要的产生由低级向高级的发展是波浪形地推进的，在低一级需要没有完全满足时，高一级的需要就产生了，而当低一级需要的高峰过去了没有完全消失时，高一级的需要就逐步增强，直到占有绝对优势。

需求层次论的争议

　　Douglas T Hall和Khalil Nougaim曾做过5年的相关研究，没有足够证据证明需求是有层次的。

　　而证据显示，随着主管人员的升迁，他们的生理需求和安全需求在重要程度上有逐渐减少的倾向，而归属需求，尊重需求，自我实现需求有增强倾向。

　　需求层次的提高，是职位上升的结果，而不是低级需求得到满足后产生的。换句话说，需求没什么层次之分。

　　例如：性骚扰这种低级趣味的生理需求，在总统，CEO，世界银行行长等高级人物身上，也不乏实证。

需求的层次理论，不过是为基于需求的经济理论披上“理性”的外衣而已。

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赫茨伯格双因素理论

  

双因素理论

双因素理论 (Two Factors Theory)又称激励保健理论(Motivator-Hygiene Theory)，是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出来的。双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素。只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。

1.核心

2.保健因素与激励因素的实质区别

双因素理论简介
概述

　　双因素理论 (Two Factors Theory)又称激励保健理论(Motivator-Hygiene Theory)，是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出来的。双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素。只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。

　　其理论根据是：第一，不是所有的需要得到满足就能激励起人们的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足才能调动人们的积极性；第二，不具备保健因素时将引起强烈的不满，但具备时并不一定会调动强烈的积极性；第三，激励因素是以工作为核心的，主要是在职工进行工作时发生的。

保健因素

　　保健因素是指造成员工不满的因素。保健因素不能得到满足，则易使员工产生不满情绪、消极怠工，甚至引起罢工等对抗行为；但在保健因素得到一定程度改善以后，无论再如何进行改善的努力往往也很难使员工感到满意，因此也就难以再由此激发员工的工作积极性，所以就保健因素来说：“不满意”的对立面应该是“没有不满意”。

激励因素

　　激励因素是指能造成员工感到满意的因素。激励因素的改善而使员工感到满意的结果，能够极大地激发员工工作的热情，提高劳动生产效率；但激励因素即使管理层不给予其满意满足，往往也不会因此使员工感到不满意，所以就激励因素来说：“满意”的对立面应该是“没有满意”

　　"Herzberg reasoned that because the factors causing satisfaction are different from those causing dissatisfaction, the two feelings cannot simply be treated as opposites of one another. The opposite of satisfaction is not dissatisfaction, but rather, no satisfaction. Similarly, the opposite of dissatisfaction is no dissatisfaction." 即“满意的对立面并不是不满意而是没有满意；不满意的对立面并不是满意而是没有不满意。”（卿涛主编：《人力资源管理概论》，清华大学出版社，北京交通大学出版社，2006年9月第1版，P270，第8行）

双因素理论的产生过程
5 p4 Y& V9 r* s- N$ T7 E赫茨伯格

　　(Fredrick Herzberg)，是犹他大学的特级管理教授。曾获得纽约市立学院的学士学位和匹兹堡大学的博士学位，在美国和其他三十多个国家曾从事管理教育和管理咨询工作。双因素激励理论是赫茨伯格最主要的成就，最初发表于1959年出版的《工作的激励因素》一书，在1966年出版的《工作与人性》一书中对1959年的论点从心理学角度作了理论上的探讨和阐发，1968年他在《哈佛商务评论》（1～2月号）上发表了《再论如何激励职工》一文，从管理学角度再次探讨了该理论的内容。

  

赫茨伯格调查图

　　20世纪50年代末期，赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区11家工商企业机构中对二百名工程师、会计师进行了调查访问，调查中他设计了许多问题，例如，“什么时候你对工作特别满意？”“什么时候你对工作特别不满意？”“原因是什么？”等等，请受访者一一回答。目的是验证下列假设：人类在工作中有两类不同性质的需要，即作为动物要求避开和免除痛苦的需要和作为人类要求在精神上不断发展和成长的需要。

　　访问主要围绕两个问题：在工作中，哪些事项是让他们感到满意的，并估计这种积极情绪持续多长时间；又有哪些事项是让他们感到不满意的，并估计这种消极情绪持续多长时间。赫茨伯格以对这些问题的回答为材料，着手去研究哪些事情使人们在工作中快乐和满足，哪些事情造成不愉快和不满足。调查结果可用图示表示如下：

　　在图中，纵坐标上列出的是影响职工满意程度的因素。每种因素对应着一个长方形线框，其长度表示该因素在面谈中出现的频数，宽度表示满意或不满意情绪持续的时间。横坐标的左半段表示因某项因素不具备或强度低而导致不满意，右半段表示因某项因素具备或强度高而导致满意，数字表示因素出现频数百分比。

保健因素调查结果：

  

双因素理论

　　赫茨伯格从1844个案例调查中发现，造成员工不满的原因，主要是由于公司的政策、行政管理、监督、工作条件、薪水、地位、安全以及各种人事关系的处理不善。这些因素的改善，虽不能使员工变得非常满意，真正地激发员工的积极性，却能解除员工的不满，故这种因素称为保健因素。研究表明，如果保健因素不能得到满足，往往会使员工产生不满情绪、消极怠工，甚至引起罢工等对抗行为。

激励因素调查结果：

　　赫茨伯格从另外1753个案例的调查中发现，使员工感到非常满意的因素，主要是工作富有成就感，工作本身带有挑战性，工作的成绩能够得到社会的认可，以及职务上的责任感和职业上能够得到发展和成长等等。这些因素的满足，能够极大地激发员工的热情，对于员工的行为动机具有积极的促进作用，它常常是一个管理者调动员工积极性，提高劳动生产效率的好办法。研究表明这类因素解决不好，也会引起员工的不满，它虽无关大局，却能严重影响工作的效率。因此，赫茨伯格把这种因素称为激励因素。

　　赫茨伯格在研究的过程中，还发现在两种因素中，如果把某些激励因素，如表扬和某些物质的奖励等变成保健因素，或任意扩大保健因素，都会降低一个人在工作中所得到的内在满足，引起内部动机的萎缩，从而导致个人工作积极性的降低。

编辑本段对双因素理论的误解

　　赫茨伯格（Herzberg）的双因素理论，现在普遍单纯认为激励因素包括工作本身、认可、成就和责任等与工作本身有关的内容，保健因素包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等与工作环境有关的内容。有人甚至因此将这些内容与马斯洛的需要层次理论进行对比，认为保健因素相当于马斯洛提出的生理需要、安全需要等较低级的需要；

  

双因素理论与需要层次理论的错误联系

激励因素则相当于社交、受人尊敬的需要、自我实现的需要等较高级的需要。实际上，就赫茨伯格调查结果图示我们可以看出，大部分项目因素都是具有双面性的，其既有激励因素的一面，也有保健因素的一面，只是有些项目因素在更多时间与频率上更倾向于激励或保健因素而已。更何况，赫茨伯格的调查有其局限性和非典型性，固定地认为社会各阶层和各时代都是如此心理倾向是不客观现实的。

双因素激励理论的谬误
1、

双因素理论

　　双因素以满意不满意作为判断员工是否具有积极主动性的标准具有主观性。实际上，员工满意既可表现为以岗为家而导致的认真负责，也可表现为志得意满而导致的不求进取，前者是员工忠诚职守的表现，而后者是员工具有颓废心理的显示；而不满意亦可表现为忠言与建议，也可表现为冷漠与敌视，前者亦是员工工作主动可靠的显示，后者则又是员工消极被动的表现。所以说，双因素理论是就各项因素的满意与不满意程度进行的调查研究，既没将满意程度与被调查人的劳动生产率联系起来判断，也没有将“个人需要的满足”同“组织目标的达到”联系起来，只是主观地以“员工对某项因素满意就有相应的积极主动性”为判断的唯一前提，这不但在一定程度上否定了法纪法规、权威榜样等内心与外界压力因素对人们积极主动性的正面影响，且具有主观臆测的成分。

2、

　　双因素理论调查研究缺乏可重复性。有些西方行为科学家对赫茨伯格的双因素激励理论的正确性表示怀疑。有人做了许多试验，也未能证实这个理论。同时，重庆工商大学管理学院讲师刘云硕士2004年通过对国内5 家企业，以随机抽取一些绩效高的员工和绩效差的员工为调查对象，发放收回了115 份有效问卷，由此在其所作的《保健和激励因素对员工激励作用的调查分析》中得出了：“激励因素具备时，员工可能会出现高绩效，也有可能会出现低绩效；保健因素具备时，员工也是可出现高绩效，可能出现低绩效；在特定的情境下，激励因素未必具有激励作用，保健因素也未必没有激励作用”的结论。因此对于赫茨伯格及其同事所做的试验，被有的行为科学家批评为是他们所采用方法本身的产物：人们总是把好的结果归结于自己的努力而把不好的结果归罪于客观条件或他人身上，问卷没有考虑这种一般的心理状态。

3、

　　被调查对象的代表性也不够。赫茨伯格的调查研究只是针对二百名工程师、会计师进行的，而事实上，不同职业和不同阶层的人对激励因素和保健因素的反应是各不相同的，比如就国内的农民工、蓝领阶层、白领阶层、管理阶层相比，不可能一致都将工资薪金作为保健因素，而都将成就感作为激励因素，恰恰相反的是：对于农民工来说，工资薪金相对于成就感则往往是更具有激励作用的，因此说赫茨伯格的调查是有其局限性和非典型性的。

编辑本段双因素理论的贡献
6 r3 ~0 {  S* u! m' b' P% E4 d2 ?2 U贡献

　　双因素理论尽管有以上的不足与谬误，但其“保健因素不能得到满足，往往会使员工产生不满情绪、消极怠工，甚至引起罢工等对抗行为；但保健因素的改善，却难以使员工变得非常满意，从而真正地激发员工的积极性”以及“激励因素才能够给人们带来满意感，但激励因素即使管理层不给予其满意满足，往往也不会因此使员工感到不满意”这两个论断却是很有积极意义的。同时，我们在现实中往往也会看到类似现象，比如当我们年年过年前给员工发福利时，往往也不见员工因此在工作上会有什么积极的反映，但若我们某年取消了这一福利政策又往往会造成人们的不满甚至因此消极怠工。再比如当管理层将公司办得象家一样，照顾得面面俱到、互相间关系其乐融融、环境优美、福利良好，固然会增强员工对企业的忠诚度，但若管理层将公司办得就象公司一样，也就不见得员工就因此而感到不足不满了。所以说，双因素理论的这两个论断在一定程度上还是有一定道理的。

积极主动性

　　双因素理论的谬误除了其单纯地将激励因素与保健因素划分归类以外，关键还在于其将满意表现与积极主动性联系起来，而将不满意表现与消极被动性联系起来。有满意的表现虽然不一定就有积极主动性，但企业单位的工作责任目标必须满足员工的需求需要才能具有激励作用却是受到人们公认的。按照双因素理论的叙述满足了保健因素则会使员工不会不积极，但也不会使其积极，且过度的保健因素的满足反倒会滋生惰性；同时给予其激励因素会使员工很积极，但不给予其激励因素也不会使员工不积极。所以，双因素理论的重要意义就在于告诉了管理层：尽管在人们需求需要与其责任目标相统一的条件下人们才会有积极主动性，但有些需要需求形式是难以完全满足或只能给予其基本满足的，而有些需要需求形式尽管不是员工内心里主动追求的，但却能最大激发其满意满足程度，进而由此最大程度激发其积极主动性。

编辑本段双因素理论的运用方法与原则
核心

　　赫茨伯格双因素理论的核心在于：“只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感”这一论断，因此如何认定与分析激励因素和保健因素并“因材施政”这才是关键。比如就销售从员的工资薪金设计来说，按照双因素理论，应该划分为基础工资与销售提成两部分，基础工资应属于保健因素，销售提成则属激励因素，对销售人员而言，通常做法是低工资高提成，这样才能促使销售人员尽可能的多做业务。所以，将赫茨伯格双因素理论运用于管理，首先在于对存在的各因素进行质的分析与划分，明确或创造出保健与激励因素两部分；其次，再进行量的分析与划分，既保障保健因素的基本满足程度，又尽量地加大激励因素的成分，从而最终由此最大程度激发员工工作的积极主动性。

　　这样，就产生了一个问题，保健因素与激励因素有什么实质区别？保健因素应该满足到什么程度？激励因素应该给予什么样的分量？这种量的划分原则是什么？

保健因素与激励因素的实质区别

　　保健因素与激励因素的实质区别就在于“平等因素”与“公平因素”的区别，凡是共同享有的、共同承受的、共同面对的就是平等因素，而与其工作职责目标紧密统一的，必须按工作成就成绩分层次、分等级享有、承受与面对的则就是“公平因素”。凡是平等的必然是保健的，因而是必须给予其基本满足，但却是永远难以完全满足的因素；相反，凡是公正的必然是激励的，因而虽然是员工不会主动要求的，但却是最大程度地有激励性的，从而也是应该给予提倡与实施的。

　　我们知道了保健因素与激励因素的实质区别，就明白了保健因素与激励因素实际上只是形式上的区别，而没有内容上的区别，任何内容都可能因其平等享有或公平处置而具有保健性或激励性，当然可就多项内容划分为保健与激励的，但也可就一项内容划分为保健与激励的，例如薪金就可划分为基本工资与奖金两部分。

　　保健因素与激励因素在量上的划分，关键还是取决于工作的性质，当员工的工作性质安全舒适度要求很高时，高工资高福利政策也就是必须的，比如很多高科技公司对员工之所在福利待遇上照顾地无微不至、工作环境也搞得优美随意、工作时间非常宽松，其原因就在于高科技公司的工作是高创造性的，创造是需要灵感的，而灵感的产生往往与需要创造人心无旁骛，由此高基本工资福利与高福利待遇显得也就非常重要。相反，当员工的工作性质需要其高外向性，必须面对外面各种令人畏难的艰难困苦环境时，实施低基本工资与高激动工资也就非常必要，比如俗话说“重赏之下必有勇夫”也就反映了这一道理。

leoking0907

十分抱歉，有些图表无法上传。

syy注册

学习！

李媛

内容真多·没太仔细看完整，呵呵·

markkk2010

外部链接要是修改一下就更好了，这个非常赞，谢谢分享！

leoking0907

我就不再黏贴正文了给大家发一个附件，希望看完之后会对大家启示。举个简单的例子，一谈到激励，大家首先想到的是“涨工资”等，殊不知，工资在这些经典的激励理论里是把它看做保健因素的，涨工资能让员工的不满意消除，但是不能让员工满意。类似的例子还有，看完这些经典的理论会给他家日后的激励机制或者方式有好的借鉴作用。（悲催啊，我级别不能上传）

leoking0907

                                                              成就需要理论
6 a: m: V0 B& ^2 @# R     成就需要理论，又称“三种需要理论”，是由美国哈佛大学教授戴维•麦克利兰（David McClelland， 1917年－1998年）通过对人的需求和动机进行研究，于20世纪50年代在一系列文章中提出的。麦克利兰经过20多年的研究得出结论说，人类的许多需要都不是生理性的，而是社会性的，而且人的社会性需求不是先天的，而是后天的，得自于环境、经历和培养教育等。很难从单个人的角度归纳出共同的、与生俱来的心理需要。时代不同、社会不同、文化背景不同，人的需求当然就不同，所谓“自我实现”的标准也不同。
& V8 m3 o. h. |简介
  P7 B" O  m; c, Q0 a理论概括
　　人类的许多需要都不是生理性的，而是社会性的，而且人的社会性需求不是先天的，而是后天的，得自于环境、经历和培养教育等。很难从单个人的角度归纳出共同的、与生俱来的心理需要。时代不同、社会不同、文化背景不同，人的需求当然就不同，所谓“自我实现”的标准也不同。
   
. z; W  c' O+ q麦克利兰的素质图
　　麦克利兰有一个著名的冰山模型。在这个模型中，他把人的素质描绘成一座冰山，这座冰山分为水面之上的和水面之下两个部分。水上的部分是表象特征，指的是人的知识和技能，通常容易被感知和测量。水下的部分是潜在特征，主要指的是社会角色、自我概念、潜在特质、动机等，这部分特征越到下面越不容易被挖掘与感知。麦克利兰指出，预测业绩的最好因素不是诸如学历、技能等外在条件，而是人的深层素质，也就是水下的冰山部分。经过深入研究之后，麦克利兰领导的研究小组发现，从根本上影响个人绩效的是素质（competency），具体来说就是类似“成就动机”、“人际理解”、“团队影响力”等因素。
理论创建历程
% B; F0 w' B6 h# r: N$ d6 [3 c5 K/ _) C　　成就需要理论，又称“三种需要理论”，是由美国哈佛大学教授戴维•麦克利兰（David McClelland， 1917年－1998年）通过对人的需求和动机进行研究，于20世纪50年代在一系列文章中提出的。麦克利兰经过20多年的研究得出结论说，戴维•麦克利兰认为在生存需要基本得到满足的前提下，人的最主要的需要有成就需要、亲和需要、权力需要三种平行的需要，这三种需要在人们需要结构中有主次之分，作为人们的主需求在满足了以后往往会要示更多更大的满足，也就是说拥有权力者更追求权力、拥有亲情者更追求亲情、而拥有成就者更追求成就。同时，由于他认为其中成就需要的高低对人的成长和发展起到特别重要的作用，所以很多人就称其理论为成就需要理论。
6 j, t, g) o& B: x6 l/ W. M, ?成就需要
　　成就需要是指争取成功、追求优越感，希望做得最好的需要。
高成就需要者的特点
　　1、自己设定挑战性的目标。具有高成就动机的人在可以自主确定工作目标时，总会挑选难度适中的任务，偏于自己的能力所能达到的上限，而不会避难就易，但也不会不自量力。他以套圈游戏为例。如果在套圈游戏中允许每个人自行决定站立距离，那么，不同性格的人在不受干扰的情况下，选择的距离是不一样的。有人会为了避免失败而站得尽可能近，有人会不计较成败而随随便便站得过远，而具有“A型动机”的人不会站得太近也不会太远。他们往往会认真测量距离，计算站立位置，做到使套圈既不会轻而易举，又可以在努力下取得成功。
# ^0 R; r) t! S0 ?) n# K　　2、喜欢通过自己的努力解决问题，不依赖偶然的机遇坐享成功。高成就型动机的人注重自己努力的结果，而不喜欢靠碰运气或者指望天上掉馅饼。比如，在没有绝对把握成功的情况下，有人会幻想神助，有人会轻言放弃，而高成就型动机的人会实事求是地计算成功概率，并做出最大努力；在成功机会相等的情况下，有人会掷骰子选择，有人会听任自然，而高成就型动机的人既不掷骰子也不听天由命，而是尽可能采用理性方式解决问题。
6 \% e( r& i" ]  }! M, p$ s  q7 ~　　3、要求立即得到反馈信息，弄清工作结果。高成就型动机的人不喜欢那种需要长时间才能看出效果的工作，他们需要努力和效果的直接衔接，缺乏“积跬步以至千里”的耐心。如果让他们自己选择工作，他们宁愿当推销员，也不会当教师，因为前者的工作结果立刻就能显现，而后者的效果要相当长的一段时间才能显现。
高成就型人员形成的原因
　　麦克利兰对高成就型动机的人进行概括之后，并不满足于现象的描述，他进一步对高成就型人的行事原因进行了分析，发现他们都具有较强的成就方面的需要。正是这种需要，使他们常常考虑如何把事情干得更好。那么，这种成就需要是先天的还是后天的？麦克利兰认为，这种成就需要并非与生俱来，而是源于后天的培养。麦克利兰认为个人对自己认为重要或有价值的工作，不但愿意去做，而且急于获得 成功，力求达到完美地步。这种人竭力追求的是个人成就所带来的心理满足，而不是去追求由于成就本身所带 来的报酬，他们谋求把事情做得比以 前更好、更有效果。麦克利兰认为这种人是达到高度自我实现的人，成就需要或成就动机是人类独有的，既非由于先天的遗传，也非由于生理需要，而是在与他人的社会交往中学习而来的。因此，在不同的个人和不同的团体之间成就动机就会具有一定的差异。这种差异的形成从个体 来说，与个体的年龄、性别、能力、 性格、经验等主观因素以及工作性质 等客观因素有关;从群体来说，与社 会文化、社会经济发展水平、家庭教 育等因素有关。具体说来，影响成就 动机的因素有以下几条l)个人受教 育程度。个人受教育程度越高，成就 动机就越强。(2)性别、年龄因素。一 般说来，男性的成就动机高于女性。 (3)个人的兴趣和专长。个人对于自己 的兴趣和专长的领域成就动机较强。 (4)亲属朋友的期望。生活在一个对成 就有较高评价的环境中的个体，一般 说来成就动机较强。(5)面临工作的难 度。工作难度适中，个人经过努力能 够实现时，成就动机最强。(6)身体条件与社会环境。如气温在10℃时，人们的成就动机较高。社会比较稳定繁 荣时，人们的成就动机高。麦克莱兰 德认为可通过心理测验来鉴定具有高 度成就动机的人，并可以通过训练和 教育来培养这种高成就需要。通过培 养个人的成就动机，为人的成就动机 的发挥创造条件，可以取得较好的组 织的绩效，发挥个人的潜能，为社会 作出更大贡献。常用测 量成就动机的方法有自陈法、投射法、 情境法等。其中以美国心理学家L.爱 德华兹编制的“爱德华兹个人与兴趣量表，’(简称EPPS)最为著名。
高成就型人员的培养
高成就型人员培养的意义
" h9 `% J0 @2 `* C* x/ b　　成就需要可以创造出富有创业精神的任务，成就需要强烈的人由于时时想着如何把工作干得更好，往往能够做出成就。因此一个公司如果成就需要强烈的员工很多，往往就会经营顺畅、发展迅速。对于国家发展也是如此。在麦克利兰1961年出版的《取得成就的社会》一书中，他选用了能够反映成就主题的文学作品和艺术设计作品，采取一套标准的编码统计方式，确定成就动机指数，同时以相应国家总贸易量、煤炭生产量和电力生产量，作为经济发展的指标，对成就训练和社会经济发展的关系进行量化研究。麦克利兰指出，详尽的定量分析可以表明，古代的希腊，中世纪的西班牙，1400年至1800年的英国，以及许多现代国家，无论是资本主义国家还是社会主义国家，无论是发达国家还是发展中国家，都符合他提出的观点。比如，经济发达的英国，用儿童读物来衡量，1925年前后，这些读物的成就感内容所占比重在25个国家中排第5名，当时它的经济运行也居于世界前列。到了1950年，英国儿童读物中成就感内容所占比重下降，在39个国家中排第27名，它的国家领导人也开始被创业精神缺乏而引起的经济衰落所深深困扰。这一实例同时也印证了成就需要是可以通过后天培养习得的。成就动机的内涵差别，也会塑造成就需要的不同取向。比如，麦克利兰通过比较很注重培养孩子成就感的印度和中国。相比较而言，印度对于孩子的鼓励和培养保存着相当多的宿命论色彩，而中国更加注重现实世界的改进。正因为这种差别，麦克利兰断定，在长时间的努力之后，中国将会超过印度。
　　按照麦克利兰的观点，一个社会的发展，政治制度、经济制度和地理资源因素都是次要的，关键在于人们是否具有成就动机。成就感的培养从总体上看与国家的经济发展同步，但据麦克利兰分析，文化作品中的成就导向，要领先于经济发展。比如，在古希腊，按照贸易量的统计，雅典经历了起步期（前900－前475）、鼎盛期（前475－前362）和衰退期（前363－前100），在这些不同时期中，赫西奥德（Heslod）、色诺芬（Xenophon）、亚里士多德（Aristotle）等代表人物的作品，其成就主题的升降频率领先于经济兴衰，同时高度正相关。麦克利兰还指出，成就感虽然是后天培养的，但童年经历特别重要，父母在儿童早期的训练和教育方式，对成就感的形成具有决定性作用。其中最重要的莫过于培养孩子的自主意识和独立意识。根据他的研究，对孩子的管束越多，孩子的成就感越弱；对孩子保护越多，孩子的依赖性越强，将来的竞争力也就越差。麦克利兰甚至断言，古代雅典之所以走向衰落，很可能是把孩子交给奴隶抚养造成的，因为奴隶有很强的依赖性而缺乏自主性。所以，按照麦克利兰的观点，国家的兴衰，取决于儿童时期的培养方式。
高成就型人员培养的方式
2 d  f4 Z: v1 n* S! c　　从1960年开始，以麦克利兰为首的一批心理学家在哈佛大学进行了大量的实验，他们选择企业经理为研究对象，为了提高研究对象的成就需要，设计出一种“全压”训练班的方法。麦克利兰为训练班设定了四个目标：①教育参加者怎样向具有较高成就感的人那样思考、谈吐以及行事。②鼓励参加者为自己的今后两年设置出更高的、计划周密的现实工作目标，然后每六个月核查一次，检验他对自己预定目标的实现程度。③使用各种技巧使参加者了解自己，譬如向集体解释自己的行为，进而共同分析这一行为的动机，从而打破旧有的习惯和思维，重新审视自己的成就目标。④通过了解彼此之间的期望与担忧、成功与失败，在远离日常生活的全新环境中，经过共享一段经历，创造群体的团结精神和集体意识。最终，实验是成功的，参加实验的人员，程度不同地提高了其成就动机。
9 w9 i  z" d" {7 l" Z高成就型人员进行培养的效果
　　如何培养高成就动机当然，强调儿童时期的培养，并不是放弃成人阶段的后续努力。起初，迫于当时美国心理学界关于“人的基本动机是儿童时代形成的，以后很难改变”这一共识的影响，研究者们对于实验能否成功并无信心，包括麦克利兰自己，也承认儿童时期训练的地位和作用。但是，他们又不甘心任由儿童时期的缺失和遗憾一直保存下去。怎样在成人阶段能够对成就追求有所改进，他们受到类似戴尔•卡耐基这种榜样的影响，坚持自己的实验。后来，这种训练班为美国企业、墨西哥企业和印度企业的经理人员举行过多次。例如，他们在印度实施了这一培训计划，对管理者和企业主进行为期10天的培训，这些受训人员的训练效果在6－10个月内就能显示出来。经过训练的人员，在市场上变得比以前活跃，创业精神和主动性普遍有所提高，经营活动的范围会相应扩大，公司利润也有程度不同的增加。这一研究结果表明，针对成人的成就训练，对于童年这种训练不足的人员，不失为一种亡羊补牢的措施，尤其对发展中国家和低收入人群（因为这种群体往往呈现出成就欲望不强的倾向）具有重要意义。
高成就型人员的管理与使用
　　麦克利兰认为，一个公司如果有很多具有成就需要的人，那么，公司就会发展很快；一个国家如果有很多这样的公司，整个国家的经济发展速度就会高于世界平均水平，但成就需要强的人并不一定适合当领导人。他在研究中发现，成就动机激发企业家的创业活动，进而促进企业发展，甚至成为影响经济增长的重要因素。但是，在具备强烈成就动机的人物中，却很少出现率领众人前进的领导者。在一定意义上，成就动机强，领导能力就弱，二者负相关。麦克利兰将造成这种现象的原因归结于成就感强烈的人习惯于专注做好自己的事，不喜欢牵涉他人。这就像一个很会搭积木的孩子那样，通常，他总是喜欢通过自己的努力搭出尽可能高或者漂亮的图案，而不喜欢其他人参与其中。
/ ^" j% _5 X3 q权力需要
　　权力需要是指影响或控制他人且不受他人控制的需要。
" b* q) h6 T+ L) W$ Q4 G1 t! L. W高权力需要者的特点
　　麦克利兰将组织中管理者的权力分为两种：一是个人权力。追求个人权力的人表现出来的特征是围绕个人需求行使权力，在工作中需要及时的反馈和倾向于自己亲自操作。麦克利兰提出一个管理者，若把他的权力形式建立在个人需求的基础上，不利于他人来续位。二是职位性权力。职位性权力要求管理者与组织共同发展，自觉的接受约束，从体验行使权力的过程中得到一种满足。社会化权力的主要特征是帮助群体确定共同目标，并提供相关支持以达到目标，使全体成员认识到自己的重要性。
7 M# k) N# i. J! a9 n/ q  C　　不同人对权力的渴望程度也有所不同，权力需求较高的人对影响和控制别人表现出很大的兴趣，喜欢对别人“发号施令”，注重争取地位和影响力。他们常常表现出喜欢争辩、健谈、直率和头脑冷静；善于提出问题和要求；喜欢教训别人、并乐于演讲。他们喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合或情境，他们也会追求出色的成绩，但他们这样做并不象高成就需求的人那样是为了个人的成就感，而是为了获得地位和权力或与自己已具有的权力和地位相称。权力需求是管理成功的基本要素之一。
# u) ~- s& n+ i6 I' e0 |( v高权力型人员形成的原因
, S% [7 c/ j  n) F% [　　早前，心理学家约瑟夫•维洛夫（Joseph Veroff）、哈佛大学博士厄尔曼和温特曾使用一种“唤起”实验法来研究权力动机的特征及其对人类的影响。所谓“唤起”实验法，是指通过各种方法唤醒实验对象的权力需要。比如，参加竞选后等待选举结果揭晓的候选人，就处于权力意识被唤醒的状态。他们在这个试验中，通过各种方法唤醒实验对象的权力意识和权力动机，然后让这些实验对象表达出自己的思想活动，再与那些没有被唤起权力意识的人员进行比较，从而得出权力意识的表现形式。在这个实验基础上，进一步的研究证明，人类存在着两种不同的权力观念，一种是 “社会化权力”，另一种是 “个人化权力”。麦克利兰指出，这两种不同的权力观就是权力的两面性，也就是两种权力动机。个人化权力以控制他人的方式来实现自己的统治。受个人化权力动机支配的人，会把生活看成是一场“零和博弈”，只有你赢我输或是我赢你输这样两种模式。处于统治地位而又倍感威胁的人往往有这种心理。他们常常表现为专断、专权，控制欲和征服欲都很强，喜欢炫耀权力。这种人一旦成为政治领袖，往往会造成严重的社会后果。而社会化权力以影响他人为核心，并且以他人为出发点。受社会化权力动机支配的人，行使权力时会以众人的利益为依托和归宿，他们清楚地知道个人力量是众人赋予的。通过竞选获胜的人往往具有这样的特征，他们适合担任社会组织的领导工作。
高权力需要者的管理与使用
! L9 M, H! N. F' b# P　　在进行成就需要研究的过程中，麦克利兰遇到了很多关于权力、领导方面的问题，继续单纯进行成就需要的研究已经无法应对。比如，大规模的企业中，必须有专人负责分工、协调、监督、控制等等工作，而成就需要强烈的人并不一定能够胜任这样的工作。另外，领导人物的责任是鼓励众人去取得成就，而不是只专注于个人的成就。激发他人产生成就需求，同自己具有成就需求相比，是两种完全不同的动机，要采用不同的方法。正是在这种背景下，麦克利兰由对成就需要的研究逐渐转为对权力需要的研究。
" z, j3 \5 G* H* P, v0 M. ^5 H　　因为他以大量资料分析论证，令人信服地指出，成就需要强的人，首先会考虑自己如何做好；权力需要强的人，首先会考虑让谁去干更好。这一点，实际在麦克利兰指出以前，人们已经有了来自实践的经验体会。美国在二战期间选择曼哈顿工程的技术负责人，众望所归的人选是费米（Enrica Fermi），然而，美国佬却选择了奥本海默（J. Robert Oppenheimer）担任阿拉莫斯实验室主任。现在回过头来看，这一选择十分有道理。从技术能力的角度看，费米当然远远超出奥本海默；然而，从动机需要看，费米是比较典型的成就需要者，而奥本海默则是比较典型的权力需要者。
亲和需要
　　亲和需要是指建立友好亲密的人际关系，寻求被他人喜爱和接纳的的需要。
高亲和需要者的特点
　　高亲和需要的人更倾向于与他人进行交往，至少是为他人着想，这种交往会给他带来愉快。高亲和需要者渴望社交，喜欢合作而不是竞争的工作环境，希望彼此之间的沟通与理解，他们对环境中的人际关系更为敏感。有时，亲和需要也表现为对失去某些亲密关系的恐惧和对人际冲突的回避。亲和需要是保持社会交往和人际关系和谐的重要条件。 麦克利兰的亲和需求与马斯洛的感情上的需求、奥德费的关系需求基本相同。
& Y3 M: K. R& f7 i" B: R高亲和型人员形成的原因
　　在对员工实施激励时需要考虑这三种需要的强烈程度，以便提供能够满足这些需要的激励措施。例如成就动机强的个人更希望工作能够提供个人的责任感、承担适度的风险以及及时得到工作情况的反馈。
高亲和型人员的管理与使用
+ Z; E- m4 d0 S6 }/ F　　麦克利兰指出，注重社交需求的管理者容易因为讲究交情和义气而违背或不重视管理工作原则，从而会导致组织效率下降。
, N( F4 |5 G/ v, _9 @' w高需求类型与领导素质
8 w5 H# ]- n& O5 i8 ]+ F: X　　首先，成就需要强烈的人无法成为有效的领导者。关于追求成就并不能导致有效的领导行为这一观点，前文已有所涉及。正是这一点，对人们习以为常的看法形成了有力的挑战。过去，人们往往以为，成就欲望强烈的人，是领导人必须具备的条件之一。然而，麦克利兰恰恰论证了这种看法的逻辑偏差。受成就感激励的人，习惯于依靠自己将事情做得更好，并且希望迅速得到有关事情结果的反馈，以便了解自己的业绩如何。但作为组织中的领导者，不可能自己完成所有任务，对领导者而言，如何引导他人完成组织工作才是最为重要的。也就是说，领导人要通过他人将事情做得更好，而不是自己做得更好。所以，有效的领导者往往需要压抑自己的个人成就欲望。更重要的是，领导者的工作绩效，要通过他人的工作情况逐渐反映出来，有时候，这种反馈需要经过长长的组织链条，时间上相当滞后，不可能迅速得到业绩反馈的信息。随着反馈链的加长，“原因的原因就不再是原因”，领导者所起的作用有可能模糊不清，不好判断。这些，都与成就需要强烈者的习惯背道而驰。
  `# P! Z1 P/ U" H  `: c　　其次，亲和需要强烈的人也无法成为有效的领导者。这一点，不仅是麦克利兰，其他社会学家的研究已经做过论证。但是，在管理学中，依然有不适当地强调领导者人际关系能力的倾向。不是说人际关系不重要，但如果把握不好分寸，就会把“好人”与“领导”混淆起来。麦克利兰指出，亲和需要高的人，有强烈地被人喜欢的追求。社会学理论认为，要使一个组织（尤其是最常见的科层组织）正常运转，领导者就要在管理过程中一视同仁，对所有人、所有事都能够严格按照组织规则处理。就是说，一般情况下没有例外，“特殊对待”是领导人的大忌。一旦对某人、某事做出妥协或变通，就会形成组织运行的腐蚀剂。这种腐蚀尽管是不起眼的，在领导人心里可能觉得它对组织的影响微不足道，但累积起来就会瓦解组织规则，破坏整个组织的运转。亲和需要高的人，总想同组织中的每一个人搞好关系，他们往往会照顾某些人的特殊要求，而且就人情关系来看也确实需要照顾，但是这种照顾的真实效果是打破组织既有规则。而一旦组织规则变成了因人而异的随意处理，组织内没有得到照顾的其他人就会感觉不公正，从而影响工作热情。当其他人也要求特别照顾来找回公平感时，整个组织的规则将被破坏，组织将无法正常运转甚至崩溃。更重要的是，在规则不起作用的情况下，组织成员会失去明确的稳定的预期，不知道下一步会发生什么，积极者会揣摩上意，消极者会怠工观望，组织绩效无以保证。
$ F( J; F  s7 p0 u/ S$ u　　再次，个人化权力强的人无法成为高度有效的领导者。个人权力型的领导者有控制、征服他人的欲望，其领导行为往往表现得偏向于专断和专权。这种管理下，士气往往比较低落。但是，从组织运行的角度看，这种类型的领导者要强于追求亲和力的领导者，毕竟他们追求的是“事业”。所以，如果只能在“好人”和“专横”之间选择，对于员工来说，可能会倾向于前者；而对于组织来说，可能会倾向于后者。从这一意义上看，那些缺乏现代科层建构的组织，往往会以这种人为首选；在科层组织中，这种人也有可能成为次优选择。但从根本上看，个人权力型领导者会使组织产生相当多的问题。最主要的问题在于，在这种人的领导下，员工的忠诚会被引导向对领导人的个人依附发展。员工一旦不顺从，就很难有发展前途。导致他们往往是对领导者效忠而非对组织效忠。组织被个人风格支配，当这种领导者离开时，会造成组织混乱。个人化权力强的人有明显的特征，他们往往脾气较大，饮酒过量，热衷于象征个人支配力和地位的东西，如高档汽车、豪华办公室等等。
- ~8 `# L' b7 `- ]9 f& m　　最后，社会化权力强的人才能够成为高度有效的领导者。社会化权力强的人致力于与他人一起把工作做好。个人化权力强的领导人，在工作中首先会考虑哪个人能够听从自己的指令；而社会化权力强的领导人，首先会考虑哪个人做这件事对组织和社会最有利。麦克利兰指出，通常，社会化权力强的人具备以下特征：（1）权力需要强烈，不是那种自己埋头苦干型。但这种权力追求表现在如何对他人施加影响方面，而不是自己支配别人的能力方面。（2）他们能够努力了解组织成员需求，以便更好地施加影响。（3）最重要的，是他们具有组织责任感，团队意识强烈。尤其是如果个人利益和组织发生了冲突，他们可以做出适当地放弃。这一点，是社会化权力同个人化权力的主要区别。个人化权力强的人，一般不会为了组织利益做出让步。（4）乐于工作。人们通常认为，成就欲望强烈的人乐于工作，麦克利兰认为恰恰相反。一般来说，成就欲望强烈的人会想法设法用最少的努力来追求最好的效果，就是说，他们注意工作的“性价比”。对于同样的工作，他们总是寻求更省力的方法。如果成本相同，他们则追求更好的效果。他们也会为工作废寝忘食，却不会为低效或无效劳动费劲。但权力欲望强烈的人不一样，他们会把工作本身作为乐趣，即便这种工作确实效率不高，他们也会认为对于组织有序运行是有价值的。权力欲强烈的人会把意义赋予工作本身，而成就欲强的人则把意义赋予工作结果。（5）讲求公正。由于社会化权力立足于公众利益，所以，他们认为那些对组织利益和社会利益做出贡献的人应该得到公正的回报。这种公正不以个人喜好而转移。（6）成熟度高。社会化权力强的人往往显得比较老练，眼光也比较长远，他们不局限于一时一事，习惯于整体考量事物。一般情况下，他们乐于听取他人意见，尤其是专家意见。在这一点上，权力需要强的人同亲和需要强的人不一样。社会化权力型领导人，善于从比他高明的人那里得到启发；个人化权力比较强的人，往往只能听取顺从自己者的意见；而人际关系型领导人，则会以“讨好”的方式听取意见。
, C' M' |2 I5 o对成就需要理论的评价
贡献
　　1、麦克利兰指出了各种社会需要往往会人们的行为共同起作用，而且会有一种需要对行为起主要作用的观点，是其理论中对马斯洛需要层次理论的一个最大的的批判与发展。
7 ?) i5 F5 l1 q/ p　　2、麦克利兰指出，预测业绩的最好因素不是诸如学历、技能等外在条件，而是人的深层素质，也就是水下的冰山部分。这个比喻看似浅显，却蕴含着巨大的理论价值和实践价值，对管理学尤其是人力资源管理产生了重大影响。它揭示出影响个人绩效的最主要的素质并非是我们传统认为的那些东西。
　　3、麦克利兰对于权力（支配）需要的研究则更进了一步。尽管他的观点还有需要再探讨的必要，但他对成就需要会妨碍领导活动的论证，对亲和需要不足以维系组织运转的论证，以及对权力两面性的区分，在领导理论中是极具启发意义的。
9 [) U! v9 B+ \/ ?( U4 i' h1 N不足
. `! `6 n6 ]4 ?# P8 K: u, u7 _　　1、社会需要基于生理需要的认识没有概括性。麦克马利继承了马斯洛需要层次理论中有关社会需要基于生理需要满足的理论，但也由此难以解释一些与此观点相悖现象的产生。比如匈牙利诗人裴多菲的诗：“生命诚可贵，情价更高；为自由故，两者皆可抛！”就说明了了在很多人心目中许多社会需要是高于生理需求的。所以由于这个错误，也就造成了成就需要理论的先天不足性。
; S4 p1 m$ w+ }: C# w) l( q* k　　2、社会需要来自于社会影响的结果不具说服力。麦克利兰认为：社会是习得的或社会教育的结果，因此社会需要也就是千差万别的，由此推理来说社会需要也是难以进行归类的，而实际上其仍将社会需要分为三个类别。而在这些经过其分类的社会需要中除了因社会奖惩、社会经验、社会教育而习得的功能性的作用而产生以外，深层次来说又不能排除本能作用的结果。比如亲和需要中的“护犊情深”、“爱美之心人皆有之”现象，成就需要中的“卞和献玉”的故事等等很难说是后天社会影响的结果。所以说，从理论的角度看，麦克利兰强调人的成就动机是后天形成的，是可以改变并加以培养的，还缺乏严密的理论证明。而实际上他的的这一理论，也确实一直有着学术性的质疑。
　　2、理论适用上具有局限性：麦克利兰认为：马斯洛的理论过分强调个人的自我意识、内省和内在价值，忽视了来自社会的影响，失之偏颇。但是马斯洛从个人出发，无论是饥肠辘辘的非洲灾民，还是大腹便便的英国绅士，只要是个人，都可以在马斯洛的理论中找到相应的需要，仅仅是层次高低的区分不同。而麦克利兰的三种需要，明显要限制在衣食基本无忧的发达国家才比较适用。对贫困线上挣扎的人群，讲成就需要或者权力需要似乎不搭界。因此，麦克利兰的理论，用于现代社会的白领阶层可能较为恰当。对于中国来说，那些以蓝领为主的制造企业，或者以农民工为主体的体力型岗位，如果采用麦克利兰的方法，有可能不适用。
理解与运用
　　麦克利兰成就需要理论中的“Need for Power”被译为权力需要，应该是不太准确的。因为就麦克利兰对理论的叙述中我们可以看出：其所谓“Need for Power”实际上指对趋使和指使他人的需求，这种需求与中文中权力需要并不完全是一个概念，因为权力除了是指人对人的权力外，重要的还有一个对事的外置权力。比如我们说一个事务员5000元以下的事务由其自主，5000元以上的事务必须上报。在这一例子中更大成分上是处事权的问题，而不是人指令人的问题。所以说，“Need for Power”将其理解为对人的支配权应该更接近于其理论所要表达的内容。
- L+ j$ Q) w; O- \1 r; ^: w2 n　　成就需要理论指出了人们的需求是有主次之分的，作为人们的主需求在满足了以后往往会要示更多更大的满足，是难以满足的。照此推理下去，次等的需要与不重要的需求应该也就是易于满足甚至不需要满足的。若此推理是正确的话，成就需要理论结合赫茨伯格的双因素理论就能在实际中加以运用。
+ n  S9 y. P- I$ k, \1 y. u  m　　我们先采纳马斯洛需要层次的观点：未满足的需求才具有激励作用，而满足的需求是不具有激励作用的。由此我们可知，作为成就需要理论中的各个个体的主需求由于永远难以满足的，所以就内容上来说是激励因素；而又由于次等的不重要的需求是易于满足的，所以就内容上来说是保健因素。那么，仅此我们还不能说各个个体的主需求就是具有激励的，而次等需求就是保健的。在这里，应该增加两个运用方式上的标准，一是“平等”、二是“公正”，平等享有的共同面对的就是保健的，而按照贡献大小有差别的、有优劣的、待遇不同的公正原则实施的就是激励的。由此，我们可首先将员工的需求划分为主需求和次等需求，在满足其已有的次等需求基础上我们又可按公正原则将主需要进行划分，比如对于纯粹为了利益而而工作的员工，我们可将其酬金分为基本工资与奖励工资两部分，甚至大幅度地提高奖金比例；对于为了成就地位的员工，我们可将荣誉分为等级，在尊重其基本自尊照顾每个员工面子的基础上让贡献大的员工名至实归；对于主要钟情于亲情关系的员工，我们可采用集体酬劳奖惩的制度，通过加强他们共同承受责任与利益关系来制造一种在工作中和谐的氛围。

leoking0907

目标设定理论（Goal-Setting Theory）
/ H4 F" h' n3 S" x- ?目标设定理论简介
- ^3 ]7 d1 r# a2 i# q　　美国马里兰大学管理学兼心理学教授爱德温•洛克(Edwin A. Locke)和休斯在研究中发现，外来的刺激（如奖励、工作反馈、监督的压力）都是通过目标来影响动机的。目标能引导活动指向与目标有关的行为，使人们根据难度的大小来调整努力的程度，并影响行为的持久性。于是，在一系列科学研究的基础上，他于1967年最先提出“目标设定理论”（Goal Setting Theory )，认为目标本身就具有激励作用，目标能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时进行调整和修正，从而能实现目标。这种使需要转化为动机，再由动机支配行动以达成目标的过程就是目标激励。目标激励的效果受目标本身的性质和周围变量的影响。
目标设定理论的基本模式
- T6 R  C8 B5 {　　目标有两个最基本的属性：明确度和难度。
1 h# n+ G  ?. @8 T7 t　　从明确度来看,目标内容可以是模糊的，如仅告诉被试“请你做这件事”；目标也可以是明确的，如“请在十分钟内做完这25题”。明确的目标可使人们更清楚要怎么做，付出多大的努力才能达到目标。目标设定得明确，也便于评价个体的能力。很明显，模糊的目标不利于引导个体的行为和评价他的成绩。因此，目标设定得越明确越好。事实上，明确的目标本1身就具有激励作用，这是因为人们有希望了解自己行为的认知倾向。对行为目的和结果的了解能减少行为的盲目性，提高行为的自我控制水平。另外，目标的明确与否对绩效的变化也有影响。也就是说，完成明确目标的被试的绩效变化很小，而目标模糊的被试绩效变化则很大。这是因为模糊目标的不确定性容易产生多种可能的结果。
0 Q7 A" H+ i$ ?/ ~* g, ^　　从难度来看,目标可以是容易的，如20分钟内做完10个题目；中等的，20分钟内做完20个题目；难的，20分钟内做完30个题目，或者是不可能完成的，如20分钟内做完100个题目。难度依赖于人和目标之间的关系，同样的目标对某人来说可能是容易的，而对另一个人来说可能是难的，这取决于他们的能力和经验。一般来说，目标的绝对难度越高，人们就越难达到它。有400多个研究发现，绩效与目标的难度水平呈线性关系。当然，这是有前提的，前提条件就是完成任务的人有足够的能力、对目标又有高度的承诺。在这样的条件下，任务越难，绩效越好。一般认为，绩效与目标难度水平之间存在着线性关系，是因为人们可以根据不同的任务难度来调整自己的努力程度。
　　目标对绩效直接产生的影响，可用模型表示，见图1。
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目标设定理论的扩展模式
　　在目标设定与绩效之间还有其他一些重要的因素产生影响。这些因素包括对目标的承诺、反馈、自我效能感、任务策略、满意感等。
　　1、承诺
　　承诺是指个体被目标所吸引，认为目标重要，持之以恒地为达到目标而努力的程度。个体在最强烈地想解决一个问题的时候，最能产生对目标的承诺，并随后真正解决问题。
　　由权威人士指定目标，或是个体参与设定目标，哪一种方式更能导致目标承诺、增加下属的绩效呢？研究发现，合理指定的目标（所谓合理，即目标有吸引力，也有可能达到）与参与设定的目标有着相同的激励力量。这两者都比只是简单地设定目标而并不考虑目标的合理性要更有效。当人们认为目标能够达到，而达到目标又有很重要的意义时，对目标的承诺就加强了。研究者发现，人们认为目标能够达到可以加强自我效能感。
/ D0 |* r' I0 O　　近来的研究发现，激励物对产生承诺的作用是很复杂的。一般来说，对于无法达到的目标提供奖金只能降低承诺。对于中等难度的任务给予奖金最能提高承诺。
0 K7 C' R% F5 C4 p, k0 L. b# c　　2、反馈
　　目标与反馈结合在一起更能提高绩效。目标给人们指出应达到什么样的目的或结果，同时它也是个体评价自己绩效的标准。反馈则告诉人们这些标准满足得怎么样，哪些地方做得好，哪些地方尚有待于改进。
　　反馈是组织里常用的激励策略和行为矫正手段。许多年来，研究者们已经研究了多种类型的反馈。其中研究得最多的是能力反馈（Competence Feedback），它是由上司或同事提供的关于个体在某项活动上的绩效是否达到了特定标准的信息。能力反馈可以分为正反馈和负反馈。正反馈个体是指个体达到了某项标准而得到的反馈，而负反馈是个体没有达到某项标准而得到的反馈。
) ?7 \# V  a* p: k9 K3 M; Y　　另外，反馈的表达有两种方式：信息方式和控制方式。信息方式的反馈不强调外界的要求和限制，仅告诉被试任务完成得如何，这表明被试可以控制自己的行为和活动。因此，这种方式能加强接受者的内控感。
　　控制方式的反馈则强调外界的要求和期望，如告诉被试他必须达到什么样的标准和水平。它使被试产生了外控的感觉──他的行为或活动是由外人控制的。
8 [3 I. X- V6 D% R# {% Q　　用信息方式表达正反馈可以加强被试的内部动机，对需要发挥创造性的任务给予被试信息方式的正反馈，可以使被试最好地完成任务。
) \3 O9 Y: F! B7 J　　3、自我效能感
　　自我效能感的概念是由Bandura 提出的，目标激励的效果与个体自我效能感的关系也是目标设定理论中研究得比较多的内容。自我效能感就是个体在处理某种问题时能做得多好的一种自我判断，它是以对个体全部资源的评估为基础的，包括能力、经验、训练、过去的绩效、关于任务的信息等。
4 Y  G9 k4 |+ Y% ^, F. H　　当对某个任务的自我效能感强的时候，对这个目标的承诺就会提高。这是因为高的自我效能感有助于个体长期坚持在某一个活动上，尤其是当这种活动需要克服困难、战胜阻碍时。高自我效能感的人比低自我效能感的人坚持努力的时间要长。
　　目标影响自我效能感的另一个方面是目标设定的难度。当目标太难时，个体很难达到目标，这时他的自我评价可能就比较低。而一再失败就会削弱一个人的自我效能感。目标根据它的重要性可以分为中心目标（proximal goal）和边缘目标(distal goal)，中心目标是很重要的目标，边缘目标就是不太重要的目标。安排被试完成中心目标任务可以增强被试的自我效能感。因为被试觉得他被安排的是重要任务，这是对他能力的信任。被安排达到中心目标的被试的自我效能感明显比只被安排边缘目标的被试强[15]。
/ x2 s$ j; s7 H) c　　4、任务策略
4 x- l- h8 T) B- ~. \, Q: R& k　　目标本身就有助于个体直接实现目标。首先，目标引导活动指向与目标有关的行为，而不是与目标无关的行为。其次，目标会引导人们根据难度的大小来调整努力的程度。第三，目标会影响行为的持久性。使人们在遇到挫折时也不放弃，直到实现目标。
　　当这些直接的方式还不能够实现目标时，个体就需要寻找一种有效的任务策略。尤其是当面临困难任务时，仅有努力、注意力和持久性是不够的，还需要有适当的任务策略。任务策略是指个体在面对复杂问题时使用的有效的解决方法。
6 g1 M. y5 b! M0 P7 X: p　　目标设定理论中有很多对在复杂任务中使用任务策略的研究。相对于简单任务，在复杂任务环境中有着更多可能的策略，而这些策略有很多是不好的策略。要想完成目标，得到更好的绩效，选择一个良好的策略是至关重要的。Cheslley和 Locke发现，在一个管理情景的模拟研究中，只有在使用了适宜策略的情况下，任务难度与被试的绩效才显著相关。
　　何种情景、何种目标更利于形成有效策略，对此还没有搞得太清楚。前文提到，在能力允许的范围下，目标的难度越大，绩效越好。但有时人们在完成困难目标时选择的策略不佳，结果，他的绩效反而不如完成容易目标时的绩效好。对此现象的解释是，完成困难目标的被试在面对频繁而不系统的策略变化时，表现了一种恐慌，使他最终也没有学会完成任务的最佳策略。而完成容易目标的被试反而会更有耐心地发展和完善他的任务策略。
　　5、满意感
: Q6 |( f: o! j8 m' ]( c　　当个体经过种种努力终于达到目标后，如果能得到他所需要的报酬和奖赏，就会感到满意；如果没有得到预料中的奖赏，个体就会感到不满意。同时，满意感还受到另一个因素的影响，就是个体对他所得报酬是否公平的理解。 如果说，通过与同事相比、与朋友相比、与自己的过去相比、与自己的投入相比，他感到所得的报酬是公平的，就会感到满意。反之，则会不满意。
　　目标的难度也会影响满意感。当任务越容易时，越易取得成功，个体就会经常体验到伴随成功而来的满意感。当目标困难时，取得成功的可能性就要小，从而个体就很少体验到满意感。这就意味着容易的目标比困难的目标能产生更多满意感。然而，达到困难的目标会产生更高的绩效，对个体、对组织有更大的价值。是让个体更满意好呢？还是取得更高的绩效好？这样就产生了矛盾。如何平衡这种矛盾，有下面一些可能的解决办法：
$ m& ]; }' f- n9 O  i9 m　　⑴设定中等难度的目标。从而使个体既有一定的满意感，同时又有比较高的绩效。
9 l4 @9 p8 e8 f" A  ]　　⑵当达到部分的目标时也给予奖励，而不仅是在完全达到目标时才给。
　　⑶使目标在任何时候都是中等难度，但不断小量地增加目标的难度。
3 \& M. M* A3 o" z" ^$ t  A- \2 r　　⑷运用多重目标-奖励结构，达到的目标难度越高，得到的奖励越重。
　　6、高绩效循环模型
　　综合的目标设定模型被称作高绩效循环模型（High Performance cycle）。模型从明确的、有难度的目标开始，如果有对这些目标的高度承诺、恰当的反馈、高的自我效能感以及适宜的策略，就会产生高的绩效。假如高的绩效导致了希望中的回报，例如有吸引力的奖赏，就会产生高的满意感。工作满意感与工作承诺联系在一起。高的承诺又使人们愿意留在该项工作上。此外，高度的满意感还能增强自我效能感。人们的满意感和对工作的承诺使他们愿意接受新的挑战，这样就能导致新一轮高绩效的产生。

　　反过来，如果没有满足这个高绩效循环的要求，如低挑战性，缺少回报，就会导致低绩效循环。
目标设定理论的原则[1]
. Z' k7 n* Y" P2 p　　目标设置要遵循以下原则：
" r# W5 P% A" i, B　　①目标应当具体。用具体到每小时、每天、每周的任务指标来代替“好好干”的口号。
/ Y6 [: g! \* y% w* P2 P　　②目标应当难度适中。自我效能感影响难度的大小，自我效能感是指一个人对他能胜任一项工作的信心。
- R% |; X  H1 b4 h  {4 {, I　　③目标应当被个人所接受。
, u! m4 U4 x% M& u# d, J　　④必须对达到目标的进程有及时客观的反馈信息。
3 G. n# Z3 z! g) }6 ]: S　　⑤个人参与设置目标要比别人为他设置目标更为有效。
目标设定理论的途径[2]
& W% @; O% U3 H6 }: n% L　　目标也是一种重要的激励因素。洛克的目标设定理论认为，假如适当的设定目标并妥善地管理工作进展，目标能够有效地激励员工，提高工作表现。目标在日常工作中十分普遍，常见的目标包括销售配额、完工期限和节约成本等。
% a9 }1 |4 O6 m5 S' H- c　　目标通过四个途径提高工作效率：
* ]8 j  F/ Q# W$ E2 N9 F　　(1)设定困难的目标使员工更加努力工作，当他们意识到要完成困难的目标，便会尽力地工作；相反，假如他们认为所设定的目标很容易达到，他们会失去上作的动力，只会付出最低的能力来完成目标。
1 n) R, l& c6 [/ V　　(2)设定目标能使员工清楚上级对他们的要求，把他们的精力和时间用在正确的方向上。
' G3 ]2 F0 J5 A' `" p　　(3)设定目标可以延长员工的工作持久力，进而改善他们的工作表现。长时间的努力工作容易使人感到疲倦，产生放弃的念头。设定了目标可以使人知道距离完工还有多远，在知道距离目标不远的时候，员下是不会轻易放弃以往的努力的。
　　(4)目标使人更仔细地选择完成工作的方法，在工作进行前做出详细的汁划，工作表现自然会比在没有目标和计划的情况下进行得更好。
　　在通过设定目标提高工作表现时要注意以下四个问题：
　　(1)目标的难度必须适中，太容易达到的目标使人失去对工作的兴趣；相反、太困难的目标也会使人对目标的完成失去信心。因此，目标最好是比员工的现有表现高一些，不但提供了挑战性，同时使员工感到有达到目标的可能。
　　(2)目标必须明确，最好是能够清楚地衡量是否达到目标。“尽力”、“尽快”都不是良好的目标，因为员工和上级对这些不明确的目标会有不同的理解，在进行绩效评价时会有争执。
& Y( }% t, J9 J7 N　　(3)在工作进行过程个应当为员工提供反馈。因为反馈可以使员工知道自己的工作进度，以及离目标还有多远，能起到激励的作用。
　　(4)必须使员工投入到实现目标的努力之中。员工接受了目标并不表示他会投入其中，但假如达到目标可以得到奖赏，或者上级适当地利用职权和惩罚，都可使员工努力地争取达到目标。
　　设定目标时应该由上级独自决定还是与员工一起商讨，并无定论。有些研究报告指出，在激励员工士气方面，给员工指定目标和与员工一起设定目标同样有效。一方面，上级独自决定目标不但可以节省日引司，还可以避免不必要的争执；另一方面，员上在参与设定目标的过程中，可以更加了解工作的内容与方法，因而可以改善工作表现。在执行简单的工作时，上级应该给员工指定目标；在执行复杂的工作时，应该让员工参与指定目标。
目标设定理论意义与缺陷
9 X0 s0 L* B% q0 p& r　　自洛克1967年提出目标设定理论，30年来的研究有力地证明了从目标设定的观点来研究激励是有效的。在这个领域已经取得了很多有意义的成果，这些理论成果也已应用到实际管理工作中去，给实际工作带来了很大帮助。
　　但是，在目标设定理论中还存在很多问题需要进一步的研究。
　　1、目标设定与内部动机之间的关系。一般认为，设定掌握目标（Mastery Goal）比绩效目标（Performance Goal）更能激起内部动机[17]，但这个过程也受到很多其他中介因素的影响，如被试的成就动机的高低等等。
　　2、目标设定与满意感的关系。如前所述，目标设定与满意感之间呈现一种复杂的关系。困难目标比容易目标激起更高的绩效，但它却可能导致更低的满意感。
　　3、一般认为反馈可以促进绩效的提高，但不同的反馈方式对绩效的作用也不一样。因此需要研究清楚如何进行反馈是最有效的。
　　4、另外还需要进一步研究的有：目标冲突对绩效效果的影响；当目标困难，任务复杂时，影响选择策略的因素。

leoking0907

波特和劳勒的综合激励模型
8 `# G9 |' ?8 V: y# Y! ?" M- S综合激励模型简介
, V! y4 B9 D1 |7 B7 ^. T　　这是美国行为科学家爱德华•劳勒和莱曼•波特提出的一种激励理论。
" P0 ^6 f* R) f* W% n8 h8 Z　　爱德华•劳勒在美国的布朗大学获学土学位，在加里福尼亚大学伯克利分校获博士学位，曾在耶鲁大学任教，以后在密歇根大学任心理学教授和社会研究所组织行为室主任。他还是西雅图的巴特勒纪念研究所人类事务所研究中心的访问学者。
　　莱曼•波特也是美国著名行为科学家，在耶鲁大学获得博士学位后，在加州大学伯克利分校任教十一年，并在耶鲁大学管理科学系任访问教授一年。以后，他在加州大学管理研究院任院长和管理及心理学教授。
　　波特一劳勒斯望激励理论是他们在1968年的《管理态度和成绩》一书中提出来的。模型如下图所示:
( D' ^$ ^4 W; J0 I- y, `6 D* d( Phttp://user.qzone.qq.com/3594262 ... &pos=1223906494
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5 h9 n: Y+ p& I% g( s5 n# T综合激励模型的特点
　　1、“激励”导致一个人是否努力及其努力的程度；
　　2、工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度，具体地讲，“角色概念”就是一个人对自己扮演的角色认识是否明确，是否将自己的努力指向正确的方向，抓住了自己的主要职责或任务；
　　3、奖励要以绩效为前提，不是先有奖励后有绩效，而是必须先完成组织任务才能导致精神的、物质的奖励。当职工看到他们的奖励与成绩关联性很差时，奖励将不能成为提高绩效的刺激物；
　　4、奖惩措施是否会产生满意，取决于被激励者认为获得的报偿是否公正。如果他认为符合公平原则，当然会感到满意，否则就会感到不满。众所周知的事实是，满意将导致进一步的努力。
+ \$ B- h. L7 z: n综合激励模型的基本内容
9 ~# Z) {0 E1 `% ^　　这种模式的具体内容是，一个人在作出了成绩后，得到两类报酬。一是外在报酬，包括工资、地位、提升、安全感等。按照马斯洛需求层次理论，外在报酬往往满足的是一些低层次的需要。由于一个人的成绩，特别是非定量化的成绩往往难于精确衡量，而工资、地位、提升等报酬的取得也包含多种因素的考虑，不完全取决于个人成绩，所以在图中用了一条曲折的线把成绩与外在报酬联系起来，表示二者并非直接的、必然的因果关系。另一种报酬是内在报酬。即一个人由于工作成绩良好而给予自己的报酬，如感到对社会作出了贡献，对自我存在意义及能力的肯定等等。它对应的是一些高层次的需要的满足，而且与工作成绩是直接相关的，是不是“内在报酬”与“外在报酬”就可以决定是否“满足”呢？答案是否定的。我们注意到，在其间必然要经过“所理解的公正报酬”来调节。也就是说，一个人要把自己所得到的报酬同自己认为应该得到的报酬相比较。如果他认为相符合，他就会感到满足，并激励他以后更好地努力。如果他认为自己得到的报酬低于“所理解的公正报酬”，那么，即使事实上他得到的报酬量并不少，他也会感到不满足，甚至失落，从而影响他以后的努力。
　　波特一劳勒期望激励理论在20世纪6O至70年代是非常有影响的激励理论，在今天看来仍有相当的现实意义。它告诉我们，不要以为设置了激励目标、采取了激励手段，就一定能获得所需的行动和努力，并使员工满意。要形成激励→努力→绩效→奖励→满足并从满足回馈努力这样的良性循环，取决于奖励内容、奖惩制度、组织分工、目标导向行动的设置、管理水平、考核的公正性、领导作风及个人心理期望着多种综合性因素。
$ c7 p' l/ Q& u7 [) ^) b3 c% S综合激励模型的的因素[1]
　　波特和劳勒认为，在内容激励和过程性激励因素之外，从激励开始到工作绩效之间有三个因素非常重要。
+ U* O6 m' S3 n0 G- D# {& }9 p1 h　　(1)能力和素质。一个人的能力对完成任务起着巨大的作用，因此，作为管理者必须要慧眼识才，把人才放在最能发挥其长处的岗位上，如果放错了岗位，不仅浪费了人才，还直接导致不良的工作效果。
* @/ S6 z# h6 s0 [* Z& M　　(2)工作条件。选好人才后，还必须要为其发挥才干创造必要的条件，配备必要的资源。
　　(3)角色感知。为了让职工做出优异的绩效，作为管理者必须要帮助职工充分了解该角色、该岗位或者该项任务对他的具体要求，也就是说，让职工充分地把握好岗位的目的和要求。
综合激励模型的应用[2]
　　管理者必须将努力——业绩——报酬——满足这个连锁过程贯彻到知识型员工的激励过程中去，形成促进他们积极行为的良性循环。根据波特劳勒综合激励模型，可以确定激励体系主要有这样几个激励因子，报酬、期望值、能力和对工作的认识。因此，我们可以得出知识型员工的激励策略包括，报酬激励、精神激励和工作激励。不同的激励策略中又有各种激励方式，对知识型员工真正有效地激励方法是从员工的特点出发，进行各种激励方式的有效选择及其组合。只有这样才能更为有效地激励知识型员工，做到人尽其才，人尽其位。下面我们来探讨一下各种不同激励策略中的激励方式。
　　1.报酬激励
! r5 ?% g9 V: G$ U4 q. {8 g　　金钱激励。金钱需要始终是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本保证，所以，金钱激励是激励的主要形式，如采取发放鼓励性报酬、奖金、公司支付保险金，或在做出成绩时给予奖励。
7 ~7 g' R$ @) U+ \& {　　金钱激励必须公正，一个人对他所得的报酬是否满意不是只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较，通过相对比较，判断自己是否受到了公平对待，金钱激励是否公正会影响员工的情绪和工作态度，比如山东兖煤集团将工资薪酬重新进行分配，向知识型员工进行倾斜，仅提高15%，的工资开支就得到了30%，的生产效率的提高。
　　股权激励。股票期权是分配制度的一种创新，股权激励是最富成效的激励制度之一，而股票期权作为股权激励的典型方式在国外也已取得了很大的成功。知识型员工只有在增加股东财富的前提下才可同时获得收益，从而与股东形成了利益共同体，这种“资本剩余索取权”驱动知识型员工不断努力提高公司业绩，最终达到双赢的局面。股票期权计划对企业的知识型员工具有两个方面的激励作用“报酬激励”和“所有权激励”。股票期权的报酬激励是在知识型员工购买企业股票之前发挥作用的，在股票期权计划下，如果公司经营得好，公司的股票价格就会上涨，知识型员工就可以通过先前股票期权计划所赋予的权利，以既定的较低的价格购买既定数量的公司股票而获得可观收益。而如果经营得不好的话，公司股票价格就会下跌，知识型员工就会放弃期权以免遭受损失。
' R( f; [+ Y/ C# R3 ^0 u2 o# E% ~: ?　　2.工作激励
　　充分放权。知识型员工一般具有以下3个特征"一是具有较强的自主性，他们不仅不愿受制于物，而且无法忍受上级的遥控指挥，他们更强调工作中的自我引导；二是他们往往比管理者更加专业，他们对自己的工作比管理者掌握得更多，更有能力做出正确的决策；三是下放决策权是满足知识员工被委以重任的成就感的需要，使他们对工作抱有更大的热情。因此，管理者不应独揽大权，阻碍知识员工发挥专长，否则不仅会扼杀知识员工的创意和才能，而且会扼杀知识员工的工作积极性。我国的华为与中兴通讯两家高技术公司就是因为充分放权而使其人才流动率始终低于5%。
　　3.推行弹性工作制
　　知识员工不愿受制于一些刻板的工作形式，如固定的工作时间和固定的工作场所，而更喜欢独自工作的自由和刺激，以及更具张力的工作安排，由于他们从事的是思维性的工作，固定的工作时间和工作场所可能会限制他们的创新能力，因此，应制定弹性工作制，在核心工作时间与工作地点之外，允许知识员工调整自己的工作时间及地点以把个人需要和工作要求之间的矛盾降至最小。事实上，现代信息技术的发展和办公手段的完善也正为弹性工作制的实施提供了有利条件。
4 p% M% Z1 G/ G9 k  q# ?　　4.工作富有挑战性
0 F. l% N; K/ _) u) i　　知识员工一般并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求完美的结果，因此，他们更热衷于具有挑战性的工作，把克服难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式，要使工作富有挑战性，除了下放决策权外，还可以通过工作轮换和工作丰富化来实现。联想集团就有“小马拉大车”，的用人理论。
　　5.为员工提供学习，培训机会
) F9 p/ B0 F6 r! w5 R" \　　为知识型员工提供学习培训的机会，重视员工的个体成长和事业发展。知识型员工更关心自己的利益和价值，当生活有保障之后，他们会追求更高层次的自我超越和自我完善，所以，企业除为知识型员工提供一份与贡献相称的报酬外，还应立足长远，制定员工培训计划，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，使其永不落后。
　　6.双重职业途径激励法
　　在知识员工当中，一部分人希望通过努力晋升为管理者，另一部分人却只想在专业上获得提升%因此，组织应该采用双重职业途径的方法，来满足不同价值观员工的需求，但必须使每个层次上的报酬都将是可比的。微软公司就有采用双重职业途径获得成功的典型案例。一方面，微软公司将技术过硬的技术人员推到管理者岗位上，另一方面，对于那些只想呆在本专业最高位置而不愿担负管理责任的开发员、测试员和程序员，微软公司就在技术部门建立正规的技术升迁途径，设立起“技术级别”，承认他们并给予他们相当于一般管理者的报酬。
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