核心终端战略

阳光绿洲

1993年，可口可乐以4：1的汽水销售量压倒百事可乐，但百事可乐的总销售额却高出可口可乐的7.5%. - R1 i: K% X3 @$ |4 K 　　专家认为，百事通过发展快餐业务（肯德基、必胜客、比萨饼等），既提高了百事饮料的销售能力，又提高了百事对零售市场的控制力；虽然，可口可乐通过成功地运作麦当劳，也实现了对“核心终端”掌控。 3 }$ L) `; C0 N8 ]" u　　这就是现代商业竞争新格局的一个缩影：制造商的工作重心，从“客户开发”转变为“提升客户的竞争能力”；制造商之间的竞争，从“决胜终端”转变为“由各自的核心终端之间决胜”；商战的主角，日益从制造商转变为零售商，或以各自的核心终端为龙头的“企业链”。 " k4 e& q: p( t9 D 　　伊藤、普马、王府井等之所以品种、品牌结构如此的不同，也就是因为它们各自拥有不同的“核心供应商”（构成零售企业核心竞争能力的那部分供应商）；或者说，不同的供应商在把它们分别视为自己的“核心终端”。 　　当然，最著名的例子是“宝洁──沃尔玛”链条。 　　一、原因为什么会有这一竞争格局的转变？ 3 ]* r s: ]% q. z2 q0 u9 X 　　1、品牌品类成倍涌现，消费者已经无力使用“制造商品牌”这一购买决策工具；能使用的， 仅仅是“零售商品牌”，如“好又多”意味着低价、中等或合格质量；仁和春天意味着高档名牌；太平洋能买到时尚、中高档等等。 　　2、收入提高，“名牌”的“价差效应”不再具备“身份符号”的意义，“在哪儿吃”日益比“吃什 么”重要，“在哪儿买”日益比“买什么重要”。 % G: s; u6 F+ h/ u) {$ \& S　　3、所以，对“制造商品牌”的忠诚度日益下降，已有大批专家感叹“品牌将死”。 　　4、塑造“制造商品牌”的代价越来越高昂。 * T6 k* Y* q% U 　　由于“信息噪音”爆炸式增长，制造商塑造品牌的代价正成倍成倍的增加，品牌信息的“千人到达成本”每年都增长20%以上。于是，“制造商品牌”陷入绝境，成了一门“难炼易破”的武功，没有真正的价值。 ! L L: ?2 l: [　　5、竞争残酷，“价格战”的诱惑，使制造商给出的任何“价格空间”都没有实际意义，“高利率”与“低利率”仅仅是“大家站着”与“大家坐着”看电影的区别。只有建立了“核心终端”，制造商的让利或促销品发放才有意义，才能起到扶持终端而不为终端提供价格战的子弹、从而只伤别人不伤自己的作用。 ( J6 n* n: Q9 t9 w 9 X* |: A+ m, A( o　　二、 什么是核心终端“核心终端”有以下特征： 8 s) A( ]% z6 N" a: F 1 u# @- T1 z5 H7 T/ n- j; X$ e　　1、一致的“顾客战略” 8 N7 _8 n* @; R7 ] & k7 n4 Y$ Z" L1 s+ h　　终端与供应商产品之间，服务对象是同一的。 " A6 B# R9 X9 a9 x( |1 `　　2、一致的“形象”追求 ' t: @- F4 h$ c0 W. Y 　　终端想在顾客那儿留下了什么印象（亲善的？快捷的？廉价的？高档的？等等），与制造商的追求是一致的。 ( j; M: j' {: ~8 A: O/ A. x1 r 4 s: K7 D1 A: ?6 `% A9 E　　3、“能力”的匹配 ! [* k5 g* C. U" u, Z" L' a　　终端的服务能力，能传递制造商商品的价值而不扭曲，如沃尔玛能体现宝洁的“专业”；伊藤整合其众多的日本电器、服装等“核心供应商”，一起塑造“日本精品中心”形象。 ) ^- n/ B' H# i" P 　　4、延伸空间一致 1 Q& f2 F6 E' b. a, s　　供货商对“核心终端”的掌控方法之一，是不断加粗供应链，这就要求“核心终端”的商品采购战略，与供货商的研发战略，达成一致。 8 n- E( X2 S4 |( M　　三、 怎样建设核心终端1、怎样把现有终端转化为“核心终端”。 5 e3 H2 s" _% t0 S. N 8 s- v. R% R/ W; K0 `: @: p$ w& Q+ ?　　1） 商圈保护承诺 　　供应商不以“开发多少终端”为目的，而以“提高终端竞争能力”、“通过扶持核心终端来挤压竞品的终端”的方式提高销售能力，“商圈保护承诺”是应有之义。品牌号召力不强的中小企业，不可能实现“高覆盖”战略，“核心终端”是最切实际的选择。 　　2） 共同“吸引眼球” 　　制造商不以“产品”的名义，而以终端的名义，开展“主题促销”。由于“核心终端”与目标顾客的心理距离较近，在顾客心目中已有的“记忆积累”可以作为“促销”的“起点与支点”，所以，以“终端”的名义开展“推广”，收益往往更大。同时，能提升终端对制造商的“依赖”。 3 u) W: }* u4 Y 0 f9 L2 g% e, ~. d8 j　　3） 策划 4 [3 M9 G, r/ e* ?　　“终端”成长，依赖于“策划”，依赖于不断创新的吸引消费者眼球、适应消费者“心理周期变化”的活动或其它“战术”。但是，单个的终端不可能有策划人员；即使大卖场，也难有完整的策划功能。只有供货商，能为“核心终端”定期地、适时地推出“策划”。 7 r: R5 x$ S; a　　4） 培训 　　同样，只有制造商能养活“培训班子”，针对核心终端的顾客战略、采购结构等进行培训。 4 w; ~+ i: z; a7 z 　　5） 降低交易成本 / K! k# f2 A; t Q, t. m　　一个集装箱的货物要进入沃尔玛仓库，据说宝洁只需30分钟，其它企业则要90分钟。仅此一项，据说双方节省“交易成本”每年400万USD.原因是宝洁的配送部门与沃尔玛的仓储部门是“无缝对接”的，是按照同一个标准“考核”的。 　　通过“信息共享”，宝洁适时地知道沃尔玛即将缺货的品种、品类，进入仓储后的摆放位置与先后次序，并在装车时做“对接”；通过“质保协议”，双方达成“免检”，依据条码判定质量责任人（有至追踪到原料商）。 5 G, j" F. g% [4 S　　交易成本的降低，实际上提高了终端对供货商的“转换成本”。 　　2、怎样自己建设核心终端 , K/ [, Y; @2 Q+ G# H: _$ D; [2 M 5 @4 |% t) Q8 e% Q" z　　可口可乐、百事可乐等企业，都“自己建立”了核心终端。 * o& z) `* n: ~4 j7 }8 F6 ^　　1） 选址 5 R% t" u% l6 ` q* U+ W$ } ( N; Z& s$ }: }5 m5 ~　　依据“商圈”原理，依据“是否有无可整合的终端资源”等状况，精心选址。麦当劳、肯德基的选址，精确到“米”，方法有“数灯泡”、 “步量”等，尽量让人们最需要时容易找到它们。 ; `4 O& [/ U& r: W( d# t( Q4 R 　　2） 买店 $ [% t5 b. ]7 _4 R) c8 n! ~　　商铺的难得性将逐步提高；商铺的升值趋向往往能减少商业风险。 5 l1 m9 L1 E% m 　　3） 用人 　　选排适合的人去从事这份工作。 4 N7 ]! O* Z# V2 H" I　　核心终端是战略行为，我们人为，它是中小企业走向“价值链营销”的最佳跳板之一。（曾祥文）