年度绩效评估的意义和实施

快乐东方

企业的年终永远是很忙碌的，但是这个时候，我们千万不要忘记做这个市场的人，才是最重要的。对每一个销售员工的年度绩效的评估，不仅对回顾本财政年度的生意有重要的意义，对下个财政年度的工作开展，也具有很深远的影响。 3 a4 J4 P9 W3 r' a# i9 C8 E. q; ~什么是绩效评估？ ·绩效评估是作为一种管理工具与人力资源管理紧密相联——职业发展和培训 * `2 ?2 }* D3 i/ ~, V. a1 U+ R·绩效评估是基于以下标准的： –根据主要工作要求和年度目标而取得的成绩 –管理能力以及职业技能 –个人素质 3 ^& e) s+ M$ ]3 Y2 ~·绩效评估和发展是一个持续的管理过程, 通过日常工作中的了解和一年两度的评估会议实现 ·通过统一的评估标准和评估会议的书面记录使得绩效评估过程更为透明清楚 ( w" D! m2 ^+ i$ b) [0 @·公司应该采用统一格式的表格记录一年两度的评估会议 ·12月初执行, 1月底之前完成年末的绩效评估 但是，绩效评估并不仅仅是一张表格那么简单的事情，绩效评估想要达到的目标是促进业绩的持续发展和激发员工们的潜力发挥。简单的说，它有以下四个方面的作用： 1）使得建立业绩目标和评估绩效的方法正规化 。 - b* d( M5 D2 i# o2）介绍公司所要求的管理能力, 个人和职业素质。 3）上司与下属的关系变得更接近,并能够持续地激励下属。 E6 o/ E' r% T$ a% m4）通过一个更为透明清楚的评估方法, 增进员工的忠诚度。 4 O g# w& ^: [! v9 J7 j如何做一次有效的绩效评估会谈？ 我们为什么要把这项工作称做“绩效评估”而不仅仅是“绩效考核”是有其原因的，在一些跨国企业（例如AVON），甚至称呼为绩效发展计划。较之绩效考核，绩效评估更注重于员工的发展，更注重上下级之间开诚布公的沟通和交流——而并非仅仅是上司对员工单方面的评定。 在我职业生涯中惟一的一次民营企业的工作经历中，曾经做过一次年度的绩效评估会议。这家企业也有所谓的“绩效考核”表格，但是基本上都是钩钩叉叉的，冷冰冰的符号并不能反映一个员工真正的思维，也不能反映一年来这个员工真正的工作业绩和工作技能的水平。在征得总经理同意后，我制作了一份绩效评估的表格，从若干个方面来对员工进行评估，这些方面包含了业绩、管理技能、人际关系技巧、对成果的关注、财务知识、职业敏感度等等。整整有十多页。在评估前的两周，我把这些表格发给了向我直接汇报工作的这些同事，并且向他们详细解释了这套表格的用途以及填写方式。在每个技能栏目中，有“优秀”、“合格”、“有待提高”三个选项，每位同事都可以根据实际情况先选择自认为所达到的标准。并且，每个栏目中都被要求填写至少一个事例来证明自己的选择。 在做这个评估之前，我已经和所有同事讲过这个评估将和晋升级别和加薪挂钩，但是，最重要的意义是，我不希望每位同事的工作在公司里无据可查，我希望这些评估的记录成为他们职业生涯中一份重要的职业表现的依据。对经理而言，也是一定程度上通过这种双向的沟通来尽量避免武断的用人政策，保持门户开放，体现对每一位员工的真正尊重。 绩效评估的会谈一般是设定在一小时左右的时间，要完全避免外界的打扰，气氛要是宽松的，互动的。经理要掌握的尺寸是这样的评估并非是批评员工——因为只有员工在确定不会受惩罚的前提下，才能暴露出真正的问题。这是一种聆听和建议——只要员工是愿意进步的，他都会乐意接受正面的建议；我们要做的，不是简单地评价员工，而是要发展。因为我们关注的不是昨天的问题，甚至不是今天的问题，而是明天的机会。 绩效会谈中，我们不建议直接的批评甚至是建议，因为提高绩效不是员工一个人的工作，确保相互理解，降低争论，双方协作才能够使得员工更好的改善工作。同样，我们也不建议使用挑衅的问题和命令，那都不会让员工真正觉得这是大家一起做的一项工作。 ; |" o! C! X% X. S' Y1 a我们所要求的几项管理能力 ; Y) D+ p7 I! x3 S分析能力： ·快速找出相关的事实 ·对问题进行多角度分析 ·提出新观点 & G/ y% X2 O5 j' C' h$ l: z6 d4 ?·鼓励直接的交换意见用以发现和检验新的方案 ·将复杂的问题合理归纳，找出关键，从而确定实施方案 ·具有全局观，充分考虑社会、环境等因素 ! v" u8 t* o9 A: b决策能力 * }6 y/ L% n$ d/ U4 R·勇于面对问题和冲突，找出解决办法 0 o# R- I" a# ]' J# K·敢于冒风险去尝试新的方法 ·采用灵活和均衡的方法解决矛盾 0 O& F" F+ `; b" W7 [" w; Z·充分估计到决策所产生的短期和长期影响 , R# O- Z! M3 M w·及时决策 ) D! b+ f6 e2 M4 T·高度投入并承担责任 - \5 e9 |1 X7 p$ d$ o沟通能力 ·与不同风格的人沟通时做到有效倾听及互动 ·清楚明了地沟通与交流 0 c d1 ]4 r% |5 K8 U8 K. y3 K N. s·通过自信的表达和展示实力使他人信服 % u3 j% T. Z# Q/ }7 y·如果情况需要，能够说服众人 ·始终一致地传达实质性的信息 & C& N$ t) q& T! P/ \( q: U1 D对成果的关注 . {/ J' h" @) r$ x2 S·清楚地表达期望和优先顺序 ·快速地调整工作重点，对重要的事给以适当的优先 ·即使面对重大的变动甚至后退，也要保持积极的工作态度 j7 n! K5 v5 C0 r7 J) b" B·努力推动事情的进展并希望取得结果 ·制定计划并付诸行动 人际关系能力 ·理解自己在组织中的作用和业绩贡献 ·理解“游戏规则”，在不同的情况下作出相应的解释 % {9 E! N5 [% b0 O2 S' Z" f5 s·与当地和全国性的部门建立有效的人际网络 ·有效管理跨职能的项目 领导能力 ·给予挑战性的职责和机会 ; i! |: \3 L0 R3 R4 T- w5 w, t2 S& |, q·阐明期望达到的结果 ; M9 J$ m9 q3 W1 y·提供清楚和持续的反馈 ! R$ \1 T# ?: D ] _1 P·亲自辅导下属和给予培训 1 F. v" g$ C4 ~: x·在困难时期给予下属有力的支持 ·倾听下属的需要和期望，帮助他们制定个人发展计划 7 A3 b8 Y8 O0 |/ d, {! _效率 ; p/ y) y6 S' j8 J* {, I·合理安排时间，高效地完成份内工作 $ @+ X& @/ U" t. Q) B& t·自愿承担超出职责范围的责任 ! L! l$ w! Q2 }5 I·主动提高工作业绩 ; B' _1 L( ]: A5 v·积极提高自身技能 组织能力 ·吸收最好的人才 3 ?$ e7 V/ T: o6 l! z- b$ R7 E·影响和激发团队成员对共同远景和目标予以高度投入 ·传达热情和激情 . s1 \9 K6 }+ L·尊重差异,能与不同个性与文化背景的人有效地合作 . O/ X# G3 J* I o: s- g3 V7 ]·将工作压力转化成建设性的动力 ·分享成功，也能对失误承担起责任 ! f: m$ {6 \" Z' z; W, l销售队伍进行绩效评估的真正目的在于，他能帮我们发现整个销售管理系统中的问题所在，发挥每一个销售员工的潜能，让他们知道，他们的工作是被关注的以及被以什么方式关注。最重要的，是让他们知道如何去改善以获得更大的提高。 + U6 D2 o7 t3 d" ^业绩考核为什么不如绩效评估合理？ . c/ z9 m: S# @6 _. h) e业绩肯定是绩效评估中最重要的一环，但是，业绩并不是绩效评估中惟一的东西。业绩的好坏很大程度上取决于指标的合理性和资源是否被合理地分配。现在很多公司的指标受制于人为因素的还比较多，合理的指标并不太多。“一年死，一年活”是很正常的事情。所以，完全看销售指标的达成与否，意义并不是很大的。 ' y: U* j9 B& R# S b绩效评估的目的，就是不被那些外在的表象所蒙蔽，仔细分析每位员工是否是真的达到了工作标准。如果这位员工不仅业绩达标，各项技能的评估也不错，那应该恭喜；但是如果仅仅是业绩达标，各项技能的评估不是特别好，那么我们就要分析，指标是否合理呢？是否有人是在“混”的呢？同样的，我们相信，如果指标是相对合理的，那么，业绩不佳的背后的问题我们也一定可以在绩效评估中找到，比如某些技能需要提高。 绩效评估，说到底是一种基于业绩和各项工作表现的对员工的总体评估，在年终盘点的时候及时发现问题，为员工制定长远的发展计划，把我们的生意建立在优秀的、不断进步的人的身上，也只有这样才能保证我们的生意能够稳固地、不断地良性成长。