HR管理中的全视角绩效考核法

舍我取谁

我国的一些企业在进行绩效考核时，大多由上级主管人员来完成。这种考核方式由于其信息反馈面较窄，难以保证考核的客观性和公正性。那么，西方先进企业又是如何进行考核的呢？ & I0 I2 `6 J* W8 p: E9 i5 e 　　工作是多方面的，工作业绩也是多维度的，不同个体对同一工作得出的印象是不相同的。正是根据此原理，人们在实际工作过程中开发出了全视角绩效考核系统。该系统通过不同的考核者（上级主管、同事、下属和顾客等）从不同的角度来考核，全方位、准确地考核员工的工作业绩。 　　据最新调查，在《财富》排出的全球1000家大公司中，超过90%的公司在职业开发和 绩效考核过程中应用了全视角绩效考核系统。全视角绩效考核系统之所以如此盛行，就在于它有以下几项优点： 1 U8 c3 {& q) i" a) y6 Z* r: }. g　　1． 综合性强，因为它集中了多个角度的反馈信息。 　　2． 信息质量可靠。 ; W+ o1 b1 D$ S" l9 S　　3． 通过强调团队和内部/外部顾客，推动了全面质量管理。 　　4． 从多个人而非单个人那里获取反馈信息，可以减少偏见对考核结果的影响。 　　5． 从员工周围的人那里获取反馈信息，可以增强员工的自我发展意识。 0 j, f9 F" w9 B( q$ }% w　　但是，该系统也存在一些问题，比如：员工可能会相互串通起来集体作弊；来自不 同方面的意见可能会发生冲突；在综合处理来自各方面的反馈信息时比较棘手。 1 n# c5 d% t* W& |4 q$ [7 K! z6 z, O 3 W8 a3 T* v' h* x3 m　　因此，当Intel公司在建立全视角绩效考核系统时，他们采取了一些防范措施，以确保考核的质量。 ( I. N* V" @( o! l 1 V6 V, G" E) [1 j　　匿名考核 * K# G" S4 u/ `; L　　确保员工不知道任何一位考核小组成员是如何进行考核的（但主管人员的考核除外）。 ) o8 @! c. z7 w, L2 f E2 p# E8 ~. L9 d　　加强考核者的责任意识 ; g9 g& ~# ^ q8 n9 T; H( u 　　主管人员必须检查每一个考核小组成员的考核工作，让他们明白自己运用考核尺度是否恰当，结果是否可靠，以及其他人员又是如何进行考核的防止舞弊行为。 ! d& L1 i# Q3 E; d: m7 h / j+ t2 F; l$ _, g　　有些考核人员出于帮助或伤害某一位员工的私人目的，会做出不恰当的过高或过低 的评价；团队成员可能会串通起来彼此给对方做出较高的评价。主管人员就必须检查那些明显不恰当的评价。 * e5 v0 \" K( k) ?　　采用统计程序 1 e ]$ F. B/ d7 P8 Y* b 　　运用加权平均或其他定量分析方法，综合处理所有评价。 $ f9 K. {* c9 ?$ @% ]! n ! s' O7 C v! R3 L　　识别和量化偏见 , k$ G- E. U+ _! z　　查出与年龄、性别、民族等有关的歧视或偏爱。 % X* _- t2 ?4 b8 {8 P8 E! \ * n4 ]$ W% K8 r: T) R　　从Intel， Disney等公司的经历来看，虽然全视角绩效考核系统是一种很有实用价值的绩效考核方式，但它与任何一种考核技术一样，其成功亦依赖于管理人员如何处理收集到的信息，并保证员工受到公平的对待。 : F; [, v# T3 H5 M 作者：吴智勇 2 y' ~$ ]5 F( h. I文章来源： www.aq800.com HR资料工具共享中心 jwqjwl