管理培训：没那么玄

流浪的高根鞋

中国经理人提升管理技能的需求催生了成千上万家专门提供管理培训的公司。从培训需求的分析到培训目标的确立，从培训计划的制定到培训资源的调动，再到培训效果的客观评估，管理培训企业应当如何实现自身的竞争价值并更好地为中国企业服务？笔者曾在大型行业担任人力资源总监，现任培训机构负责人，分别从客户角度和培训机构的角度来看待这些问题。 　　如何帮企业有效利用管理培训？ & ~0 s ]3 b" ~+ r! C & X& B V: S- [! A: {; `　　当管理培训成为一种风尚，开始有越来越多的企业走入了为培训而培训的误区。几乎所有的培训公司都曾遇到过客户类似的疑问：为什么员工的改变不明显？培训为什么没有达到预期效果？我认为，单纯跟风模仿地选择培训，是无法达到良好效果的。 / E! ?* c# e/ t / p+ u/ R, |$ a9 f　　理清客户最终目的培训不是万灵丹，而是为企业传递某种信息的工具。笔者经常接到人力资源经理打电话来要求公司提供一些管理课程。这时我首先要了解对方的最主要用意是什么：是提升销售业绩、改善工作流程、还是要改变职业态度等等，再有针对性地设计课程。企业有时并不清楚这些课程的差别，所以我要帮助他们理清培训的目的。 　　全面了解企业背景要做好一个培训，首先对客户的企业文化、营销模式、盈利模式，以至于整个公司的运作系统、创始人的个性特征都应有相当的了解。另外，了解培训对象也很重要。如果对他们的文化程度和喜好没有起码的研究，那培训只能是浮于表面。 * Z# K5 A0 g! `2 X2 U# R) `$ F ; a; K9 ~. t7 L" s( U- k　　有些在国外流行的概念、理论并不一定适应中国企业的实际情况，必须根据实际调研结果，与客户共同磋商培训方案。企业文化、运营模式以及内部人员之间的协作沟通方式，都是培训能否收到回报的要素。 　　标准化兼顾个性化现在的管理培训包括两个层面。一是供企业选择的标准化课程；二是为企业量身定做的个性化课程。标准化课程是在于提升学员在管理领域存在着超越具体的特定知识和技能的通用性知识和技能，存在着一切管理者都应当共同具备的能力和才干；这就是通用管理能力。个性化课程就是在标准化基础上，针对客户需求加以调整开发的解决具体问题的课程。 6 @0 H3 d9 `1 t% P/ o* c$ U , G. ~5 h# P0 L; }% P1 |　　培训企业好象一名医生，标准化课程比喻为现成的药方。医生为每一个病人所开药方都不同，即使是相同的药，剂量也会因人而异。标准化课程好处在于提升学员的综合素质，对学员个人今后的职业生涯发展有利，受学员的欢迎。个性化课程解决具体企业的具体问题，对企业发展，更受企业的最终决策者们欢迎。 2 f; I% V' W# s+ L, O3 F* [. U% ]( \0 j　　重视在岗培训一些企业的员工在参加培训课程时，常反映有醍醐灌顶之感，思路豁然开朗。而课程结束后回到工作岗位上，仍然继续着原先工作方式的惯性。受训者之所以觉得培训效果不佳，是因为单纯的理念如果不与工作结合就很容易被遗忘。必须让客户了解，我们传授的理念要和企业里的工作系统结合起来，才能够在经过一段时间后见成效。 " n [0 m6 ~+ @& F　　帮助客户评估效果培训公司后期提供的服务和评估很重要。但许多培训公司提出，对于一些潜移默化地改变工作态度、管理风格的培训来说，其效果的量化评估是普遍存在的难题。虽然软性培训的效果难以判定，但在目标与需求明确的前提下，仍然可以依据与经营业绩的相关程度来评判。企业可以邀请中立的第三方进行效果评估，这样有利于双方达成共识。 2 }. U5 d* A: C; g1 E& R' ]: Y* A　　发展咨询式的培训成为一种趋势 　　在业界竞争日益激烈的情况下，一些培训公司开始将咨询与培训相结合，寻求竞争中的突破口。用咨询的观念来做培训，能够更有效地向客户传递信息和价值。笔者认为GE的首席教育执行官（CLO）一职值得企业借鉴，同时也是将来培训公司可采用的一个盈利模式。首席教育执行官的职责是站在战略层面，帮助企业进行诊断，在现阶段需要何种培训。 　　大家不要以为咨询式培训有多玄妙，其实很简单，笔者在南宁、石家庄上通用管理课程时，就遇到这么一个案例：一位在石家庄当地经营家电十几年老板最近受到来自国美电器的竞争，被打得一塌糊涂，差点就想着转行了，在课间休息的时候与笔者谈起，笔者立即用SWOT分析法帮他调理思路，下午上课又请同学们用头脑风暴法来提出经营建议，然后总结出一个方案给他，这位老板听完，非常兴奋，说如果请顾问公司来，起码要几万到十几万，这次花千把块钱就找到一个解决方案，这种培训太值得了！后来在南宁上课，笔者也用这套咨询式培训方法，的确大受学员欢迎。因此，我可以预言，帮助企业搭脉，如何针对企业的发展战略设计培训战略，并保证其顺利的实施。培训战略的制定，是未来真正有开发价值的业务。咨询式培训一定是未来的一种趋势。 　　当然，咨询式培训的最大难题是—成本。培训市场竞争激烈而趋于无序，很多时候不得不比拚课程价格。如果提供咨询式的培训，势必公司要投入更多的精力调研客户的特点和背景，这将有可能超出客户承受的价格限度。我认为关键是看这家培训机构的培训师的素质，培训功力和其个人对教育开放程度。培训公司如果能够为客户创造出其真正需要的价值，双方在价值观上达成一致，那么有些时候价格并非最大的问题。 　　我认为客户在寻找培训机构时，对价格往往做好了预算准备，关键是双方应切准结合点。让他觉得你是为他服务的，而不是来赚钱。我们时刻强调自己是资源平台，是服务方、支持方、企业的后盾。我们坚信让客户得到物超所值的培训，必定能赢得信赖如何平衡培训外包和企业内训的关系？ . S1 `) K5 k; t- E' \, u+ C# Y7 e　　企业培训不外乎两种选择：将培训工作外包给专业的培训公司，或由内部的资深员工担任培训师。如何合理地采用这两种各有利弊的方式？培训顾问们就这个问题提出了各自建议。 8 W5 H) n* t, O) |* [: U- I5 H$ n　　培训对象决定培训方式：我的其中一个客户是IT企业，公司员工都熟练掌握电脑，它的大部分培训完全可以通过企业内部的网络通讯来完成，员工们在公用的网络上分享信息，交流经验。而另一个客户是以服装起家的企业，我则建议它的总经理聘请培训机构，由正规的培训顾问来操作。选择外包还是内训，主要根据企业各自的软硬件环境以及培训对象的素质和思维模式来决定。 . p( N6 Y$ l7 u ; i. k# s. r* J- o4 P. Y　　培训内容决定培训方式：涉及管理实践方面的培训选择外包比较适合。管理理念日新月异，而大部分企业内训师的经验积累限于本企业，与外界结合度不高，不利于博采众长。同时，由第三方针对企业内部管理误区提出解决方案，更有说服力而易于被员工接受。 % j. V# }/ p" M$ M T　　涉及到企业文化和价值观方面的培训：最好由企业内部进行。每个企业的文化价值观都不同，内部的引导方式也不一样，为了省事，请外面的人来讲一套文化理念，有时候冲突很大，对企业本身也没有用。 ( D7 w, x* c6 u4 `4 o 　　成本比较难分高低有些企业认为培训外包的成本较高。一家跨国企业客户曾经希望通过用内训取代外包的做法来降低成本，但做了两期后又重新选择了外包服务。她替客户算了一笔账：培养一个公司兼职内训师的成本，基本上就达到了原预算，而内训师自己也有很多其他工作，时间成本是无法衡量的；如果重新外聘全职培训师，企业投入的成本也一样非常高。所以比较成本不能只看表面。 3 Y5 g' p; ^# H F　　绝大部分企业都没有能力和精力去培养优秀的培训师、开发一套完整的培训课程。因此由专业的培训机构设计和操作，并与众多的企业分享，会更有利于资源的合理分配。培训顾问们最后建议企业事先做好内外资源的优劣对比、合理安排成本，选择最优的培训组合方式。