我和德鲁克“唠家常”

小馋猫炖鱼

2005年11月11日，彼德-德鲁克走了。《哈佛商业评论》说：“只要一提到彼德-德鲁克的名字，在全世界企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来聆听！”美国管理学会则做了如此的类比：“如果说20世纪最伟大的发明是管理的话，那么，彼德-德鲁克无疑是最伟大的发明家”。
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' o  C/ d! A) M, A3 a( f德鲁克写过很多书，用作品等身来形容不为过。说实话，我只读过两本，一本是《管理实践》、一本是《卓有成效的管理者》。但是我读过很多研究德鲁克的管理评论和文章，我真的有一些话要说了：我觉得研究德鲁克的人把德鲁克给弄复杂了……所以，请大家放松心态，跟我一起来与德鲁克“唠家常”：
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7 H, ]9 O# O& S+ W" @! e9 K6 d尽管彼德-德鲁克的理论体系博大精深，足够专家们解读的，但我关心的是彼德-德鲁克的这些理论是如何产生的？他思考了怎样的问题，并怎样拿出了让管理者们满意的答案。这才是我们应该真正关心的。

1、德鲁克理论的一个重要特点是“家常”，在德鲁克的脑子里没有“常理”和“理所当然”，在他的理论里越是被视为“习以为常，并普遍使用着”的管理理论，或者说是“常理”，他就越是会加以怀疑。比如：人们通常认为，“岗位对人的要求越高越好”，而德鲁克则一针见血地指出，一定要把岗位设计得普通人能够胜任，如果一个岗位只有“上帝”才能胜任，那一定是个“坑人”的岗位。再比如，当领导者对那些“左膀右臂”大加赞赏的时候，德鲁克则提醒大家，“少不了的人”可能是最有害的人。德鲁克的深刻在于，他不相信“理所当然”的“常识”。所以，我们说管理是一门实践课，与很多学科不同的是，它不从高深的理论研究开始，而是从“家常”开始，是从对“理所当然”的“常识和公理”的反问开始的。

2、德鲁克不相信灵感。德鲁克认为，与其它学科不同，管理上的创新不是“灵光乍现”结果，而是通过艰苦、有组织、有目的的工作得到的结果。（再次是企业创新和企业家精神的关系，德鲁克系统地研究这个话题，并且召集大批的企业家一起研讨，每周都做研讨然后积累几十年，最后完成“创新与企业家精神”的理论体系，特别是创新的七个来源：意外之事、不一致性流程中存在的逻辑上或节奏上的不一致、经济现实之间的不一致、期望值与实际结果之间的不一致、人口统计的变化、观念的变化、新知识的变化等等）。所以很多立足创新的管理专家非常反感德鲁克，如美国的管理专家汤姆-彼德斯在谈到管理创新的时候，就表示他最反感的就是德鲁克，因为他太理性，那种德意志式的理性真让人受不了。我想这就是为什么，虽然德鲁克并没有象彼德斯那样吸引人们的眼球，但他的理论却得到了管理界广泛认同的原因。

, ~1 H/ a% v7 m8 ~) \& P3、德鲁克喜欢“追根究底”。管理界都知道，德鲁克喜欢“追根究底”，因为他有一套发现理论的“源泉”和“流程”，那就是德鲁克发现创新的“七个来源”：意外之事、不一致性流程中存在的逻辑上或节奏上的不一致、经济现实之间的不一致、期望值与实际结果之间的不一致、人口统计的变化、观念的变化、新知识的变化等等。

如果你想征询他对某个问题的意见，他一定会问：“你的目的是什么？”，这就是德鲁克的思维模式。大多数人会理所当然的认为企业的目的就是赚钱，德鲁克根据他“追根究底”的思考方式告诉你，企业的目的是“创造客户”；别人都在问“我如何成功？”而德鲁克就会问“你如何贡献？”；别人都在追问：“我如何才能有价值？”，而德鲁克却在问“我怎么做才能使自己有价值？”当管理者埋头于提高效率时，德鲁克却提出管理者要“有效工作”。正象物理学家总想发现更小的基本粒子一样，德鲁克总在追问最原始的管理问题，然后通过他特有的思考和解答方式，他会告诉你一个意想不到的答案。
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7 ^4 _% e9 {" Z7 K( r* c9 v4、德鲁克是一个清醒的旁观者。德鲁克写过一本《旁观者》的回忆录。德鲁克之所以能够从我们看起来特没意思的人身上，感悟到很多深刻的东西，是因为他“从未认为哪个人特别无趣”。在别人看来了无趣味的人，德鲁克也能够通过细致的观察，发现他们的兴趣所在，并用心去体会，使这些人愿意与他分享自己的想法，乐意与之交流，增加相互间的了解。德鲁克因此也就成为这些“了无趣味”的人的知心朋友。德鲁克的这种“从未认为哪个人特别无趣”的理念，实际上是在提醒我们，没有人是真的无趣，只不过是我们没有用心去发现他有趣的地方罢了。德鲁克还强调说，他一向对具体的“人”相当感兴趣，不喜欢人的“抽象概念”。对人对事的练达洞察，使德鲁克具备了成为一个管理大师最重要的基础特质。

4 n% V0 j, Z. `6 k) ]结论：德鲁克伟大但并不神秘，反观他的管理研究方法，你会发现它是那么的简单，简单到与我们日常的管理没有什么两样。这个方法是什么呢？用德鲁克自己的话来说，就是：找到正确的问题，正确的解答问题。而几乎在所有的组织中，90%左右的问题是共同的，不同的只有10%.只有这10%需要适应这个组织特定的使命、特定的文化和特定语言。这正是我们这些管理顾问们都熟悉的那句话“做正确的事，把事做正确”……

yaoming3

问如何做，不如现在去做。
有价值的做事情，而不是做有价值的事情。