ceo的薪酬制度激励机制

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CEO薪酬的组成和公司的其他雇员并没有本质的区别，都包括薪金、福利、短期激励和长期激励四个方面。由于雇主设立薪酬的基本目标是吸引并激励优秀的员工，这其中的每一项都有很强的针对性：薪金是员工的基本工资，是员工在公司中的职位的价值，和员工的具体工作产出并不直接相关；福利是对基本薪金的补充，和员工的工作也并不直接相关，体现更多的是对员工生活的补贴，如防寒费之类；短期激励是对员工完成短期任务或是达到短期目标的奖励，通常不超过一年；而长期激励则是对为企业长期业绩或是市价上升做出贡献的员工的奖励。短期激励和长期激励一般也被称为浮动薪酬。

公司的普通职员，由于其工作内容及模式的固定，即使个人的能力和工作效率再高，所产出的价值往往差距不大，因此薪酬一般由基本薪金和福利组成，而CEO对公司的价值却很难以固定薪酬来衡量。CEO的日常工作内容无法量化，也无法度量其具体价值，因为他们需要的是对公司日常运作以及长远发展的整体把握和全盘规划，这集中表现在决策力上，CEO的决策对公司而言可能一文不值，也可能价值连城，因此公司希望在基本薪酬之外通过短期或长期的激励来促使CEO做出对公司长期发展有利的规划。

浮动薪酬起初大多是短期激励，主要是根据当年业绩而分配的报酬，这一方式标准过于单一，并且使得CEO自觉避免较为长期的项目而将目光投向短期市场，对公司的长远发展并没有起到促进作用，因此在股票产生以后，以股票期权为主体的长期激励很快就取代了短期激励占主导地位，如1965年美国CEO薪酬中长期激励大约占20%，1999年这一数字则上升到了80%。股票期权是指在公司与CEO签订合同时，授予CEO在未来某一时间段内以其约定价格购买一定量的公司股票的权利，CEO有权出售这些股票来实现差价的收益，但是这些期权不能转让。这一措施将CEO与公司的市场状况紧密地联系了起来，只有公司的市值上升了，CEO才能从中获取收益，同时由于期权履行前等待期的存在，使得CEO更为关注企业的长远发展，巴菲特就曾说过：“这让董事们的利益和投资者的利益真正共同进退。”美国《商业周刊》也曾赞叹道，股票期权像魔法一样刺激了美国20世纪90年代的经济繁荣。然而时间证明，股票期权也不是CEO薪酬与公司利益结合的完美答案，21世纪初相继爆出的大公司会计丑闻，将人们从“魔法”中拉回了现实。

谁为公司业绩”买单”

CEO是ChiefExecutiveOfficer的缩写，所谓首席执行官，是一个公司负责日常运营的最高管理人员，他们往往需要能掌握全局，审时度势，独当一面，也正因为如此，要找到这样的人很难，要留住他们更加困难。公司希望优秀的管理者能长久地留在公司并给公司创造尽可能多的财富，于是，便造就了所谓天价CEO。然而，公司许以CEO高薪的所谓激励做法仅仅只是解决问题的开始，实际情况是，我们往往会发现这一做法的结果并不如我们所愿，有时甚至是完全相反的。

一方面，从世界著名公司中挖角CEO以期能给公司带来新的活力。诚然，成功的挖角给公司带来的是质的飞跃，但与公司经营理念相悖的挖角给公司带来的则可能是灾难性的打击。2000年，惠普挖来了前AT&T和朗讯科技的全球服务供应业务部行政总监卡莉·菲奥莉娜（CarlyS.Fiorina），成为惠普历史上第一个女CEO。在上任之初，菲奥莉娜便力排众议，以高科技并购史上的最大手笔190亿美金并购了康柏电脑公司，而这一举措给惠普带来的则是五年股市63%的缩水。菲奥莉娜的学识和能力毋庸置疑，更曾连续两次荣登《财富》杂志评选的全美50大商业女强人榜榜首，但她钢铁般的意志和顽强的斗争精神却并不适合在电脑价格和成本战中已经掉队的惠普和康柏公司，这次赌注般的收购对于亟待降低成本以开拓中低价市场的惠普电脑的作用只能是资源的集中浪费。这就像一个原本贫血的病人，虽然身体虚弱但病不致死，这时如果移植了完全合适的造血干细胞，也许就能根治贫血，成为一个健康人，但若是移植了并不适合的造血干细胞，产生的排斥反映却可能让他得不偿失。

另一方面，公司不断提高CEO的薪酬以进一步发挥其激励作用。即便公司的内部运作一切如常，高管高昂的薪酬仍在一点点地将他们推向金钱和道德对冲的漩涡之中，过度强调市值的股票期权在并不成熟的金融市场中成为了某些高管们实现个人财务目标的工具。为了追求股价的增长，高管可能惜牺牲公司的整体利益以及长期利益，以实现短期内股价的上涨。发布虚假利好消息，操纵会计账目，进行赌博式收购等等手段早已经屡见不鲜。

2001年，世界最大的能源交易商安然公司就被揭露出连续5年利用假账谎报盈利的丑闻，当时公司CEO斯基林却一边疯狂抛售手中的股票，一边不断地宣称安然的股票将从70美元升值至126美元，而且美国法律当时规定，公司董事会成员在离职前不能出售所持有的公司股票。

在这整个大幕背后，一方面是脆弱不堪的金融市场，另一方面则是在道德和责任感边界游走的CEO们。虚假的数据、草率的扩张也许会让CEO们感觉如芒刺在背，但鼓鼓囊囊的钱包却让他们长吁了一口气，因为即便公司已经病入膏肓、负债累累，只要“看上去很美”，他们仍然能拿到高额薪金。当董事会把公司的市值作为衡量薪酬的指标时，他们事实上已经同意了一种外部的间接的方法，这种方法和直接方法之间的差距，便成了CEO心理上的缓冲区或者叫做赌博区，而那些选择了个人利益的CEO们要做的就是利用这一差距的滞后反应，将投资者的钱收入囊中。实际上，公司自身的价值可能与其股票价值根本不成正比。

变则通通则达

那么，什么样的薪酬制度才能将高管的薪酬激励与公司的长远利益结合起来呢？

通用电器是这一改革的先驱之一。2003年9月17日，通用电气宣布针对CEO薪酬提出了一种新的跟绩效挂钩的奖励机制：绩效股票。如果CEO伊梅尔特能使通用在5年内平均每年的营运率都达到10％或10％以上，他将得到25万股绩效股票。其中一半的绩效股票的就能转换成通用电气的普通股，而只有在每股股东回报率达到或超过同时期标准普尔500指数的回报率时，剩余的一半绩效股票才能转换成通用电气的股票。在新的薪酬计划下，伊梅尔特60％以上的股权奖金都将与其业绩表现挂钩，这无疑是公司内在价值和CEO薪酬的创新结合。多元化的考核标准不仅避免了过分关注公司股价的单一性，而且公司的营运现金流保证了公司日常运作的长期稳定。每股股东回报率则是一个比单纯市值更体现公司市场价值的指标。这两个指标在实际上保证了公司长期的稳定，并自觉规避了风险较大的不规则发展趋势。

在将诸如股东回报率、运营现金流、年度总利润、净资本回报率、市场风险监控等绩效指标引入CEO薪酬评定标准的同时，公司也可以考虑将原本的短期激励或是定期一次性激励转化成为长期激励或是分期阶段性激励。比如将原本由第二年开始履行的期权变为第3～5年履行，从而使得CEO决策经受更为长期的市场检验；另外可以设立临时的股东会议对公司阶段性的决策进行多次评估，以提高对公司风险的可控性；公司也可以对CEO每年可以行使的期权的数量进行限制，比如所授期权可以分为30%、30%和40%三个阶段分3年履行，在履行的同时参考当年的CEO绩效考核情况，每一项考核达到预期标准的可以给予一定比例的追加行权，未达到预期的可以以同样比例减少行权比例，同时追加比例不得超过20%，而减少比例直至降低到0为止。通过这些方法，能强调CEO对公司长期稳定发展的关注，同时对CEO能力起到全面的考核作用。

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