又到年终考核时，求创见

最最深的蓝

又到年终考核时，苦思冥想，怎样的考核才适合这个企业？
6 i6 ~1 \, t+ B& e平时员工有月度考核，采用KPI指标考核法，要求强制分布，与月度绩效奖金挂钩。
1 J  U% |( y" x( \8 m那么，年终考核如何操作比较合适呢，平时考核占多少比重，另外再考核哪些方面？
公司一定还是有强制分布的要求，如何使各部门稳妥地开展考核？
4 A: C, S4 E: n- R+ c( k另外，可能还需要考虑360度考核反馈。

9 O# T5 r. R: _- {不求回答上述问题，只求各位提供所在公司的年终考核思路，参考参考。
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小差火

我们按照集团事业部模式形成了PK竞赛考核！

行者悟空

我们今年采取了述职报告定性分析+定量360测评。

nanfeng9538

您好，一看就知道贵司在绩效方面是典型的“绩效考核”，而且不是绩效管理；区分这两个字眼不重要，重要的是贵司这种到年底了就“硬着头皮”要思考考什么、怎么考，这是典型的“秋后算账”做法，起不到绩效的导向和激励作用；无论是所谓的360还是素质报告，都是做无用功，瞎折腾！
' s5 J3 ]4 ?& ?( M7 k但碰到到了这个关键节点了，具体怎么做“考核”呢，我提一下建议，供你参考：
1、对于职能部门，不需要做年度的考核，如果核算年终奖，只需要计算每个月度的考核得分均值即可；对于业务部门，把一些核心的定量指标拿出来做考核，比如生产部门的产量、质量、成本消耗，销售部门的销售量、回款、市场占有率等，这类指标本应该在年初就应该设计好，年底考核的，建议这些业务部门的年度核心指标占比80%，月度均值占比20%汇总计算年终奖；
7 u( L( w6 Z9 H0 ?/ O0 P2、无论哪种部门，都一定要和公司的经营业绩挂钩，尤其是净利润指标（根据公司类型选取核心指标，比如净资产收益率、货款回笼等指标），最好统计成一个系数，然后与部门的年终考核得分挂钩；
3、我不建议做强制分布，其实公司业绩好了，每个部门都应该分享胜利果实，不应该部门间相对比，强制分布的一个导向就变成了各部门之前的攀比，而且由于工作类型和工作部门不同，也没有可比性，绩效上应该强化各部门与自身过往的绩效、与行业内标杆企业的同等部门相比较才有意义（比如与标杆企业的员工流失率对标），我不知道贵司为什么一定要搞强制分布，如果是因为怕奖金超了，那么有了公司经营系数可以避免这个问题。
4、360是一个费时费力不讨好瞎折腾的工具，我不知道360考核反馈的意义在于什么？就好比一个银行柜台人员，你让直接上级、同事和隔级上级对他进行评价有个屁用，这样的话柜台人员工作的动力就是领导和同事满意度，而不是客户满意度，如果一个公司没有建立好一个很好的责任链管理体系和责任流程，那么一些所谓的管理工具都是瞎折腾！光是表面上做的事情多表现给领导看了，事实上对于公司的绩效改进有啥用那！

nanfeng9538

行者悟空 发表于 2012-11-28 15:24
0 n' ~5 T7 N/ }" W+ w/ i我们今年采取了述职报告定性分析+定量360测评。

我不知道你们是否有年终总结，如果没有的话，述职报告（等同于年度总结）还是可以用做管理的一个手段，但不应该作为绩效考核的工具，述职报告是典型的国企和政府部门做考核的手段（德能勤绩廉），如果一个企业想要用好绩效管理这个工具，就尽量减少这种表面的工作，
; R4 {: J! h2 q. s: P定量的360测评，我不知道定量还需要360°的测评，比如一个成本消耗类的指标，难不成还需要多个维度的人对这个部门进行评价？一个招聘计划完成率还需要多个部门负责人进行评价？定量指标一定是要有数据来源方的，而且这个来源方一般是唯一的，其实如果搞明白“责任方+绩效操作方+客户方”这个几个概念，就会简化绩效工作，极大提升绩效；比如合格率的责任方是生产部门，客户方是公司（而QC就是代表公司对生产部门进行检验出数据的，QC就是客户方，生产质量是要对QC负责的，绩效人员在年底考核时就需要去QC提取数据，对生产部门进行考核；再比如，市场部门写一个市场调研报告，那么报告的责任方就是市场部，报告需要提交给研发部门和营销副总、总经理看， 他们三者就是客户方，绩效人员就需要从他们三者获取评价结果），而不是没有盲目的选择无谓的360的一圈人进行乱评价，瞎折腾！考评一定要基于责任体系和责任流程设计精确，才能发挥最大的导向作用持续的改进绩效！